沒有一個組織的戰略目標是單一的，比如劉備要振興漢室，又要贏得仁義忠厚之名，比如麥當勞要服務最快，又要服務最好等等。

也沒有一個組織的戰略目標是單純而沒有內涵歧義的，比如劉備要振興漢室，就需要說明怎樣叫做振興漢室：是國家穩定百姓幸福，還是漢獻帝主政當家，再或是劉備自己做皇帝？麥當勞要成為世界上服務最好的餐廳，也需要解釋什么叫服務最好：是為股東服務使其盈利最豐厚，還是為顧客服務使其食品最美味，再或是為社會服務使其稅收最滿意？

 

通常，這些目標都有相通之處，一個達到了其他的也不會太差，但組織的人財物力有限，宣傳注意焦點也有限，在一個目標的宣傳上花費過多了，宣傳其他目標時的花費就只能少些了：劉備為奪占軍事基地和維護與其他漢室宗親關系之間的矛盾而猶豫，麥當勞也不免在贏得最大利潤和提供質優價廉的食品之間而權衡。對戰略目標的整合能夠使這些多重目標和多重含義進行協調統一，達到最佳平衡點，這是建立戰略方案的前提。

 

次要目的服從主要目的，次要含義服從主要含義，這個符合一般常識的觀點可以看做目標整合的基礎準則。基于這一準則，劉備還是扯下臉皮對劉璋下了手，麥當勞還是不顧非議堅持出售垃圾食品。

 

那么，什么是主要目的？什么又是主要含義呢？這就要從組織存在的原因和組織的價值觀上去尋找了。劉備小時候就立有大志，想當皇帝：“我若為帝，當以此樹為蓋，”長大成人組隊從軍，就有了寬厚仁義、振興漢室的價值觀念，但現實告訴他上層建筑依賴于經濟基礎，只有生存下來，并且實力強大之后，才能振興漢室；麥當勞兄弟開始建的是汽車餐館，盈利當然是第一位的，但克羅克設立了特許經營系統后，共同富裕共同發展的思想就成為公司的主導。

 

目標隨著時代環境的變化而變化，隨著活動對象的變化而變化。組織在未來要成為一個什么樣的組織，為誰服務以及怎樣開展服務，就成為戰略目標整合的方向。

 

“手段完美，而目標混亂……這就是我們的時代。”愛因斯坦即使能提出驚世駭俗的相對論，對于組織的目標方向也感到困惑不已。

 

為參與競爭和求得生存，組織需要把自身的發展壯大放在首要地位；但為了贏得公眾支持，組織必須承擔起越來越多的社會責任。容易看出，這兩種需求是相互矛盾的，組織利益和社會責任至少是部分地不兼容：組織領導者如果致力于組織利益最大化，組織所有者會全力支持，但很快就會遭到其他利益相關者的反對而使組織步履維艱；但如果全面承擔自己無法擔起的社會責任，不努力維護組織發展運行，那也無異于涸澤而漁、焚林而獵，最終組織所有者的反對會使組織無法生存。

 

當2010年美國兩大富豪比爾·蓋茨和沃倫·巴菲特到中國舉行慈善晚宴的時候，中國企業家們表現出多種心態，有高調聲明“要捐就捐全部”的陳光標，也有認為“經營好企業，持續為社會創造財富才是真慈善”的宗慶后，當然也有唯恐避之不及的其他人。每一個人都有自己這么做的理由，這也是他本人甚至本人所屬的組織對多重戰略目標整合后的結果。

 

多數管理者承認，追逐組織自身利益和承擔社會責任對組織而言都是重要目標（鮑勃·德威特和羅恩·梅耶爾，1992），但由于兩者向組織提出了不同的要求，兩者之間存在著天然矛盾，致使魚和熊掌不能兼得：承擔社會責任花費巨大，追逐利益則時刻面臨聲譽上的風險：劉備為承擔責任三讓徐州，喪失了一個又一個發展良機，曹操頂著“寧可我負天下人”的名聲遭到了幾乎所有地方勢力的反對。

 

強調利益意味著戰略決策必須遵守經濟原則：只有當承擔社會責任能帶來更多利益，或者沒有其他合法途徑回避社會責任時，組織才會考慮承擔社會責任；強調社會責任意味著戰略決策必須遵從道德原則：決策前要全面考慮誰才是法定的、最迫切地要從組織活動中收益的人，但無疑這樣做會在一定程度上損害組織利益。

 

有決斷力的戰略家們這時往往都會像曹操殺害呂伯奢全家后，宣布自己的人生哲學一樣，果斷地宣布自己的終極目標，并且堅信自己的選擇是正確的，然后堅定不移地向著這一目標前進。但兵法告訴我們：“涂有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受。（《孫子·九變》）”參考一下下面兩種不同角度的觀點，再認真考慮戰略終極目標的出發點，對其加以慎重選擇還是有必要的。

 

所有者價值論

 

這種理論認為：組織是屬于組織所有者的，組織的行為理所當然應該為所有者服務，這是組織前進和發展的基本動力。

 

無論是古代君主政權還是現代化軍事武裝，無論是社會非營利性機構還是商業上市公司，為所有者的利益而開展運營不僅是順理成章的，而且幾乎是為每一個人所承認的：日本武士為天皇無條件效忠；解放軍自稱“人民子弟兵”；慈善基金可由捐助者指定捐助方向；商業企業則更是把凈利潤和股價高低當做評價企業的基礎指標。

 

承認所有者利益并不意味著組織就可以無視社會責任，相反，稍有頭腦的決策者們都會強調要重視所有利益相關者們的權益，強調組織所肩負的社會責任。正如劉備的皇位是要傳給兒子的，但為了能有皇位傳給兒子，先把兒子摔一下還是很有必要的。

 

如果一家商業企業高調宣稱自己在商言商，只要合法經營，無需考慮社會團體、環保主義者、行業協會乃至政府機構的感受，這家企業的公關經理一定有內鬼之嫌，因為企業聲譽上的損失必然帶來利潤上的損失；反之，如果一家陷入困境的企業堅持自己繁榮時作出的公益承諾，那么，社會的支持很可能幫助公司找到重整旗鼓的機會。

 

但無論怎樣，組織的社會責任只是戰術手段，所有者價值才是戰略目標。無論組織承擔了什么樣的社會責任，承擔了多少社會責任，都是以逐利為原始動力的，不代表組織應該對社會負有道義上的責任。組織存在的唯一目的就是：在法律許可的范圍內使所有者利益最大化。

 

這種觀點的支持者堅持認為：根據經濟原則來運營組織對社會發展是最有益的，名正言順地追求自利，按照經濟原則保持與利益相關者的適度關系，可以實現社會財富的最大化。

 

利益相關者價值論

 

這種理論認為：組織是組織利益相關者的組織，而不是名義所有者的組織，為全部利益相關者服務才是組織戰略的基本方向。

 

為一家一姓的帝王而戰的將軍被稱為愚忠，為大股東逐利的經理被稱為走狗。軍隊或許是帝王發起籌建的，但自從建立的一瞬間開始，就是一個金錢、士兵、裝備、糧草管理、社會關系等各類資源提供者的混合體，“百姓之費，公家之奉，日費千金；內外騷動，怠于道路，不得操事者，七十萬家”（《孫子·用間》），怎能僅僅為名義上的所有者而戰？組織固然是股東們出資建立的，但員工、顧客、供應商、銀行、環境、社會形勢等無一不是組織的另類合伙投資者，為股東牟利的原則只能使股東與他們的利益對立起來，形成你增我減，此消彼長的態勢，貌合神離的組織又怎能面對競爭對手打贏公關之戰？

 

所有者在組織中的權益是正當的，但考慮平衡其他合伙群體的利益更是必須的。這些利益也不僅僅是工資、產品、貨款等所有者認為已經按照法律合理直接付出的形式，往往還有這些群體價值觀的需求，比如員工對工作保障、職業安全、假期等的要求，顧客對品牌形象、技術先進程度、個性化展示等的要求，供應商對技術保密、風險降低等的要求。某一個群體這些要求的增加，往往意味著所有者和其他群體的要求不得不減少，在不同群體間進行利益的平衡無疑是一件富有挑戰性的工作，那么，與其讓不同群體展開討價還價，還不如把大家的利益充分考慮，把共同的蛋糕做大。

 

戰略決策者們必須認識到他們對所有這些參與方的責任，以損害其他要素提供者的利益來換取所有者利益的最大化是沒有戰略前瞻性的。承擔社會責任不應只是所有者追逐利益的手段，而應該是組織戰略的終極目標：國民政府在抗戰中實施“焦土抗戰”策略，在對敵軍以重大打擊時也嚴重損害了民眾利益，給汪精衛等人的曲線救國政策以口實；共產黨政權以全民族利益為福祉，抗戰時實施減租減息，抗戰勝利后開始土改，贏得了方方面面的支持。

 

從戰略的最終效果來看，追求所有要素擁有者的共同利益，對組織來說不僅更公平，而且更有效：一個為薪水工作的員工和一個為事業工作的員工哪一個更有工作激情？一個把組織當做討價還價對手的供應商和一個把組織當成合作伙伴的供應商哪一個更值得信賴？

 

無論所有者價值論還是利益相關者價值論，都是要求戰略決策者們在制定公關方案時要站穩基本目標出發點，在此基礎上對各類大大小小的目標加以整合，形成戰略終極目標、長期目標和短期目標。

 

組織究竟以哪一種觀點作為基本出發點，取決于戰略決策者自身的價值觀，但作為公共關系戰略，決策者有必要宣稱自己正在探尋一種新的觀點：既可以為所有者實現高額利益，又能夠承擔起高度的社會責任，這兩者之間并不矛盾。