首先，要求領導人有明確的使用思路。子路是圣人高弟，夸口說自己三年時間能把一個處在危機中的中型國家治理好，遭到孔子哂笑，理由是治國以禮，其言不讓，所以不用試就知道不行（《論語·先進》）。方法思路不對，資源自然也使用不好。公關戰略也要有良好而清晰的思路才能使用好。

 

其次，要順應環境的發展趨勢來使用。樂毅伐齊，攜復國之志，統五國聯軍，當然要攻；廉頗御秦，兵弱國衰，當然要守。組織資源再豐富，多不過周邊環境資源，想在逆勢下作中流砥柱樹立形象一鳴驚人嗎？那就想一想鄭州亞細亞商場在通貨緊縮下擴展市場的下場吧。岳飛對軍隊的指揮藝術爐火純青，朱仙鎮大捷后，軍心民心大振，形勢上完全可能實現“直搗黃龍，與諸君痛飲爾”的目標，但忽然間環境一變，周邊友軍紛紛撤離，自己已形成孤軍之勢，也不得不奉旨回師。

 

第三，把有限的資源集中使用，才能最大限度地增加成本效率和有效性。資源是有限的，就是可口可樂也不會說其資源用不完，如何用最少的資源花費取得最大的成效是每一個戰略設計者都要慎重考慮的。自損八千殺人一萬不是優秀領導人應該考慮的，不戰而屈人之兵才是上兵之道，如果做不到這一點，就集中兵力把敵人一股殲滅吧。弱小的梁山不就是舉全山之力把來犯的敵人分期分批吃掉并消化掉才得以壯大的嗎？有限的宣傳資金、有限的宣傳渠道和有限的宣傳人員，你不要總想著把組織包裝成十全十美的偶像型組織，還是集中資源，把組織宣傳得有點風格更容易給人留下印象。

 

資源控制能力

 

把資源使用好一次并不難，《水滸傳》里的李逵一生魯莽，尚且有整合鮑旭、焦挺等資源，并用來抄了敵軍后路的戰績，何況他人？難的是一直都能把資源使用好。要長期有效地使資源發揮出高效率，就非得有控制資源的能力不可了。

 

控制是要保證組織的產出與計劃一致而產生的一種管理職能，它能使資源按照既定的使用方案發揮出長期穩定的效果，較之一次性使用資源成功的短期效益，能力的檔次高了不止一層。

 

南宋中興四將，岳飛年紀最輕，官職也低，但名聲和戰功卻最大，究其原因，是能夠有效控制手中資源，使之發揮長期作用。韓世忠等雖然也有過黃天蕩等輝煌戰例，但能像岳飛這般被人將一支軍隊稱為“岳家軍”的，曠古之間也沒有幾例。福特控制不了艾柯卡，就把他趕走了事；喬布斯控制不了自己請來的斯卡利，就只有自己離開蘋果公司，當然也不能兩個人一起去改變世界了。

 

提高控制資源的能力，首先要提高明確目標、實施計劃的能力。資源的使用是要達到戰略目標的，這個目標的達到要靠一個個小目標的累積。明確這些目標，就能夠把握好資源使用的方向，控制好資源不向凌亂無益的地方揮霍。集中優勢兵力，才能發揮出資源的最大效益。

 

提高控制資源的能力，其次要不斷地對資源的情況進行評估，及時修正資源使用的偏差。資源在使用中免不了會遇到一些阻礙，造成資源使用沒有預計的高效，或者與原來預計的效果在表現形式上有出入，那么，就需要進行客觀評估，找出這種出入的原因。

 

提高控制資源的能力，最后要敏銳觀察形勢和組織運行的變化，隨時調整資源使用策略。資源使用是按計劃使用的，但計劃是按照對環境和形勢發展的預測做出的，天有不測風云，預測沒有百分之百準確的，計劃也就需要經常調整，來保證資源使用的高效率。

 

 

組織常規資源、組織能力的整合、壯大、發展，歸根結底是要形成組織的競爭優勢來取得勝利，否則，再豐富的資源和再強大的能力也不過是聾子的耳朵。

 

一時一地的優勢當然容易取得，德軍一支小分隊就有從盟軍的千軍萬馬中救出墨索里尼的戰例。但這種優勢如果轉瞬即逝，對最終的競爭結果不會產生任何影響，墨索里尼多活了多久？競爭優勢不是一個靜態的和局部的目標，如果要把這種優勢戰略化，形成一種長期而穩定的態勢，這就要依靠更高級的資源配置思路來實現。

 

首先，競爭優勢要是一種整體的優勢。毛澤東喜歡集中優勢兵力打殲滅戰，是合理使用資源的絕頂高手，但即使每次都能取得局部優勢勝利，也免不了轉戰陜北般的如履薄冰，直到三大戰役之后，才徹底確立了整體的優勢，并迅速轉化為勝勢。小巷里的包子鋪完全可能在胡同快餐市場上以低成本、近距離對麥當勞形成局部優勢，并在資本利潤率等財務指標上全面勝出，但也僅此而已——如果麥當勞打算把它擠垮的話，是費不了什么力氣的。

 

其次，競爭優勢是一種長期的優勢。淝水之戰中的前秦軍隊相對于東晉來說優勢是明顯的，但也是暫時的：幾句謠言就能瓦解的優勢，是起不了什么戰略作用的。沃爾瑪公司在零售業內首先構建供應鏈管理系統，一種巨大的優勢也就自然形成了，然而當這種系統在幾乎所有的大公司都全面應用之時，沃爾瑪要想繼續保持這種優勢，就不得不接著對該系統和其他供應鏈流程進行改善。

 

競爭優勢的形成通常有兩種方法：第一，發現自己現有的優勢所在，并持續發展和深化，直到在這一點上明顯壓過對手。第二，針對于市場或環境的變化，尋求新的競爭點并開始塑造優勢。第一種方法常被人稱為“發展”式形成法，第二種則被稱為“創新”式形成法。三國中孫權的形象塑造是典型的“發展”式形成法，他在諸侯爭霸中緊緊依靠父親哥哥所開創的基業，并在此基礎上發展壯大“國堅而民附”的形象，最終得以成功。曹操則以“創新”式開創形象，當自己在群雄割據中找不出優勢時，便要另辟蹊徑：“挾天子以令諸侯”，讓別人知道自己說的話才是正統。劉備白手起家，則要先“開創”才能求“發展”，緊緊抓住“漢氏宗親”這塊招牌，并不斷在各種熱點場合反復宣傳，直到家喻戶曉，婦孺皆知。

 

優勢“發展”形成法模式的基礎在于持續改進組織形象以及持續改進樹立組織形象的方式。這種方法可以描述為“把我們已經在做的事情做得更好”。發展法有明確的形象定位和獲得該種定位形象的手段，他們總是致力于更成功地做好這一點，而且要越來越多地領先于競爭對手。這是獲得持續競爭優勢的一種標準方法。

 

畢竟，組織的常規資源配置和能力資源形成是一個較為復雜的過程，在公眾心目中留下的印象也有明顯的持續效應。如果沒有特別的變故發生，沒有誰會放棄當前的優勢而另起爐灶的。尤其在一個成熟的行業和成熟的市場中，組織的技術、成本等值得突出宣傳的內容均已穩定，開創新的宣傳優勢必定事倍功半。

 

相反，優勢“創新”形成法則希望以全新的內容和方式宣傳自己來塑造形象，而不是把同一件事做得更好一些。組織關心的是新顧客細分市場的需求、新出現的市場機會以及如何以全新的方式利用組織資源，他們并不試圖在原來的領域做得更好，而是要努力改變工作的方向。事實上，在很多情況下，特別是在環境和市場發生了變化時，創新是組織不得不為之的行為。如果說“人無我有”是創新，“人有我優”是發展，“人優我新”則又回到了創新上。

 

在一個高度同質化的市場環境中，很難想象你總能在一個大家都在努力的方向上比別人做得更好。那么，就試一試創新吧。創新的組織要做到的是首先察覺到機會，并能迅速利用所需資源抓住機會，從而獲取相當大的先行優勢，并在公眾心目中留下盡可能深的印象，并能夠在模仿者動搖其地位前繼續向前發展。

 

如果說組織樹立形象看作是爬山的話，建立優勢就是比別人爬得更高一些。這時，組織有兩種選擇方案：一種是在原來已經在走的道路上竭盡全力爬得更高、更快一些，組織要努力尋求爬山的節奏、登山的工具等以達到目的；另一種是則是要花費更多的精力去進行計劃和搜索，力圖尋求到其他更容易的登山道路。顯然，前者是發展型，后者是創新型。

 

孫權一直在父親和哥哥為他開辟的道路上前進，既沒想著做“正統”，也不想著順從他人，只是一心一意地保境安民，過自己偏安一方的小日子。如果有一個穩定而成熟的發展環境，這些活動做起來會容易些，他需要做的只是把組織保留在自己所熟悉的技術、產品和顧客的范圍內，注重滿足現有公眾的需求以及擊敗來犯之敵。曹操沒有那么理想的生存環境，在同一條登山道路上，袁紹袁術兄弟比他登得高，隨時可能被一腳踹下深澗；身旁還有呂布、劉表、馬騰等對手你擠我扛，猛然間發現身旁有一條快捷索道時，自然是要搶先登上。劉備從山腳下登起，要沿同一條道路趕上已在山腰上的對手難度太大，那么，可以讓他快速起跑的“漢室宗親”這條羊腸小路就成為必然選擇。

 

日本汽車制造商在20世紀80年代為提高質量聲譽，采用了一種看似“創新”卻實為“發展”的形成法：工人們組成質量管理小組，來尋找提高質量的可靠性方法。其實組織并不指望工人小組能創新地提出一種完全不同的產品、生產方式或全新的組織形象，而是要讓自己原有的形象——質量可靠——更好一點。