首先，要求領(lǐng)導(dǎo)人有明確的使用思路。子路是圣人高弟，夸口說(shuō)自己三年時(shí)間能把一個(gè)處在危機(jī)中的中型國(guó)家治理好，遭到孔子哂笑，理由是治國(guó)以禮，其言不讓，所以不用試就知道不行（《論語(yǔ)·先進(jìn)》）。方法思路不對(duì)，資源自然也使用不好。公關(guān)戰(zhàn)略也要有良好而清晰的思路才能使用好。

 

其次，要順應(yīng)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)使用。樂(lè)毅伐齊，攜復(fù)國(guó)之志，統(tǒng)五國(guó)聯(lián)軍，當(dāng)然要攻；廉頗御秦，兵弱國(guó)衰，當(dāng)然要守。組織資源再豐富，多不過(guò)周邊環(huán)境資源，想在逆勢(shì)下作中流砥柱樹(shù)立形象一鳴驚人嗎？那就想一想鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)在通貨緊縮下擴(kuò)展市場(chǎng)的下場(chǎng)吧。岳飛對(duì)軍隊(duì)的指揮藝術(shù)爐火純青，朱仙鎮(zhèn)大捷后，軍心民心大振，形勢(shì)上完全可能實(shí)現(xiàn)“直搗黃龍，與諸君痛飲爾”的目標(biāo)，但忽然間環(huán)境一變，周邊友軍紛紛撤離，自己已形成孤軍之勢(shì)，也不得不奉旨回師。

 

第三，把有限的資源集中使用，才能最大限度地增加成本效率和有效性。資源是有限的，就是可口可樂(lè)也不會(huì)說(shuō)其資源用不完，如何用最少的資源花費(fèi)取得最大的成效是每一個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者都要慎重考慮的。自損八千殺人一萬(wàn)不是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該考慮的，不戰(zhàn)而屈人之兵才是上兵之道，如果做不到這一點(diǎn)，就集中兵力把敵人一股殲滅吧。弱小的梁山不就是舉全山之力把來(lái)犯的敵人分期分批吃掉并消化掉才得以壯大的嗎？有限的宣傳資金、有限的宣傳渠道和有限的宣傳人員，你不要總想著把組織包裝成十全十美的偶像型組織，還是集中資源，把組織宣傳得有點(diǎn)風(fēng)格更容易給人留下印象。

 

資源控制能力

 

把資源使用好一次并不難，《水滸傳》里的李逵一生魯莽，尚且有整合鮑旭、焦挺等資源，并用來(lái)抄了敵軍后路的戰(zhàn)績(jī)，何況他人？難的是一直都能把資源使用好。要長(zhǎng)期有效地使資源發(fā)揮出高效率，就非得有控制資源的能力不可了。

 

控制是要保證組織的產(chǎn)出與計(jì)劃一致而產(chǎn)生的一種管理職能，它能使資源按照既定的使用方案發(fā)揮出長(zhǎng)期穩(wěn)定的效果，較之一次性使用資源成功的短期效益，能力的檔次高了不止一層。

 

南宋中興四將，岳飛年紀(jì)最輕，官職也低，但名聲和戰(zhàn)功卻最大，究其原因，是能夠有效控制手中資源，使之發(fā)揮長(zhǎng)期作用。韓世忠等雖然也有過(guò)黃天蕩等輝煌戰(zhàn)例，但能像岳飛這般被人將一支軍隊(duì)稱為“岳家軍”的，曠古之間也沒(méi)有幾例。福特控制不了艾柯卡，就把他趕走了事；喬布斯控制不了自己請(qǐng)來(lái)的斯卡利，就只有自己離開(kāi)蘋(píng)果公司，當(dāng)然也不能兩個(gè)人一起去改變世界了。

 

提高控制資源的能力，首先要提高明確目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃的能力。資源的使用是要達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的，這個(gè)目標(biāo)的達(dá)到要靠一個(gè)個(gè)小目標(biāo)的累積。明確這些目標(biāo)，就能夠把握好資源使用的方向，控制好資源不向凌亂無(wú)益的地方揮霍。集中優(yōu)勢(shì)兵力，才能發(fā)揮出資源的最大效益。

 

提高控制資源的能力，其次要不斷地對(duì)資源的情況進(jìn)行評(píng)估，及時(shí)修正資源使用的偏差。資源在使用中免不了會(huì)遇到一些阻礙，造成資源使用沒(méi)有預(yù)計(jì)的高效，或者與原來(lái)預(yù)計(jì)的效果在表現(xiàn)形式上有出入，那么，就需要進(jìn)行客觀評(píng)估，找出這種出入的原因。

 

提高控制資源的能力，最后要敏銳觀察形勢(shì)和組織運(yùn)行的變化，隨時(shí)調(diào)整資源使用策略。資源使用是按計(jì)劃使用的，但計(jì)劃是按照對(duì)環(huán)境和形勢(shì)發(fā)展的預(yù)測(cè)做出的，天有不測(cè)風(fēng)云，預(yù)測(cè)沒(méi)有百分之百準(zhǔn)確的，計(jì)劃也就需要經(jīng)常調(diào)整，來(lái)保證資源使用的高效率。

 

 

組織常規(guī)資源、組織能力的整合、壯大、發(fā)展，歸根結(jié)底是要形成組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)取得勝利，否則，再豐富的資源和再?gòu)?qiáng)大的能力也不過(guò)是聾子的耳朵。

 

一時(shí)一地的優(yōu)勢(shì)當(dāng)然容易取得，德軍一支小分隊(duì)就有從盟軍的千軍萬(wàn)馬中救出墨索里尼的戰(zhàn)例。但這種優(yōu)勢(shì)如果轉(zhuǎn)瞬即逝，對(duì)最終的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果不會(huì)產(chǎn)生任何影響，墨索里尼多活了多久？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是一個(gè)靜態(tài)的和局部的目標(biāo)，如果要把這種優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略化，形成一種長(zhǎng)期而穩(wěn)定的態(tài)勢(shì)，這就要依靠更高級(jí)的資源配置思路來(lái)實(shí)現(xiàn)。

 

首先，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要是一種整體的優(yōu)勢(shì)。毛澤東喜歡集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，是合理使用資源的絕頂高手，但即使每次都能取得局部?jī)?yōu)勢(shì)勝利，也免不了轉(zhuǎn)戰(zhàn)陜北般的如履薄冰，直到三大戰(zhàn)役之后，才徹底確立了整體的優(yōu)勢(shì)，并迅速轉(zhuǎn)化為勝勢(shì)。小巷里的包子鋪完全可能在胡同快餐市場(chǎng)上以低成本、近距離對(duì)麥當(dāng)勞形成局部?jī)?yōu)勢(shì)，并在資本利潤(rùn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)上全面勝出，但也僅此而已——如果麥當(dāng)勞打算把它擠垮的話，是費(fèi)不了什么力氣的。

 

其次，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一種長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)。淝水之戰(zhàn)中的前秦軍隊(duì)相對(duì)于東晉來(lái)說(shuō)優(yōu)勢(shì)是明顯的，但也是暫時(shí)的：幾句謠言就能瓦解的優(yōu)勢(shì)，是起不了什么戰(zhàn)略作用的。沃爾瑪公司在零售業(yè)內(nèi)首先構(gòu)建供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，一種巨大的優(yōu)勢(shì)也就自然形成了，然而當(dāng)這種系統(tǒng)在幾乎所有的大公司都全面應(yīng)用之時(shí)，沃爾瑪要想繼續(xù)保持這種優(yōu)勢(shì)，就不得不接著對(duì)該系統(tǒng)和其他供應(yīng)鏈流程進(jìn)行改善。

 

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成通常有兩種方法：第一，發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)所在，并持續(xù)發(fā)展和深化，直到在這一點(diǎn)上明顯壓過(guò)對(duì)手。第二，針對(duì)于市場(chǎng)或環(huán)境的變化，尋求新的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)并開(kāi)始塑造優(yōu)勢(shì)。第一種方法常被人稱為“發(fā)展”式形成法，第二種則被稱為“創(chuàng)新”式形成法。三國(guó)中孫權(quán)的形象塑造是典型的“發(fā)展”式形成法，他在諸侯爭(zhēng)霸中緊緊依靠父親哥哥所開(kāi)創(chuàng)的基業(yè)，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展壯大“國(guó)堅(jiān)而民附”的形象，最終得以成功。曹操則以“創(chuàng)新”式開(kāi)創(chuàng)形象，當(dāng)自己在群雄割據(jù)中找不出優(yōu)勢(shì)時(shí)，便要另辟蹊徑：“挾天子以令諸侯”，讓別人知道自己說(shuō)的話才是正統(tǒng)。劉備白手起家，則要先“開(kāi)創(chuàng)”才能求“發(fā)展”，緊緊抓住“漢氏宗親”這塊招牌，并不斷在各種熱點(diǎn)場(chǎng)合反復(fù)宣傳，直到家喻戶曉，婦孺皆知。

 

優(yōu)勢(shì)“發(fā)展”形成法模式的基礎(chǔ)在于持續(xù)改進(jìn)組織形象以及持續(xù)改進(jìn)樹(shù)立組織形象的方式。這種方法可以描述為“把我們已經(jīng)在做的事情做得更好”。發(fā)展法有明確的形象定位和獲得該種定位形象的手段，他們總是致力于更成功地做好這一點(diǎn)，而且要越來(lái)越多地領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這是獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種標(biāo)準(zhǔn)方法。

 

畢竟，組織的常規(guī)資源配置和能力資源形成是一個(gè)較為復(fù)雜的過(guò)程，在公眾心目中留下的印象也有明顯的持續(xù)效應(yīng)。如果沒(méi)有特別的變故發(fā)生，沒(méi)有誰(shuí)會(huì)放棄當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)而另起爐灶的。尤其在一個(gè)成熟的行業(yè)和成熟的市場(chǎng)中，組織的技術(shù)、成本等值得突出宣傳的內(nèi)容均已穩(wěn)定，開(kāi)創(chuàng)新的宣傳優(yōu)勢(shì)必定事倍功半。

 

相反，優(yōu)勢(shì)“創(chuàng)新”形成法則希望以全新的內(nèi)容和方式宣傳自己來(lái)塑造形象，而不是把同一件事做得更好一些。組織關(guān)心的是新顧客細(xì)分市場(chǎng)的需求、新出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)以及如何以全新的方式利用組織資源，他們并不試圖在原來(lái)的領(lǐng)域做得更好，而是要努力改變工作的方向。事實(shí)上，在很多情況下，特別是在環(huán)境和市場(chǎng)發(fā)生了變化時(shí)，創(chuàng)新是組織不得不為之的行為。如果說(shuō)“人無(wú)我有”是創(chuàng)新，“人有我優(yōu)”是發(fā)展，“人優(yōu)我新”則又回到了創(chuàng)新上。

 

在一個(gè)高度同質(zhì)化的市場(chǎng)環(huán)境中，很難想象你總能在一個(gè)大家都在努力的方向上比別人做得更好。那么，就試一試創(chuàng)新吧。創(chuàng)新的組織要做到的是首先察覺(jué)到機(jī)會(huì)，并能迅速利用所需資源抓住機(jī)會(huì)，從而獲取相當(dāng)大的先行優(yōu)勢(shì)，并在公眾心目中留下盡可能深的印象，并能夠在模仿者動(dòng)搖其地位前繼續(xù)向前發(fā)展。

 

如果說(shuō)組織樹(shù)立形象看作是爬山的話，建立優(yōu)勢(shì)就是比別人爬得更高一些。這時(shí)，組織有兩種選擇方案：一種是在原來(lái)已經(jīng)在走的道路上竭盡全力爬得更高、更快一些，組織要努力尋求爬山的節(jié)奏、登山的工具等以達(dá)到目的；另一種是則是要花費(fèi)更多的精力去進(jìn)行計(jì)劃和搜索，力圖尋求到其他更容易的登山道路。顯然，前者是發(fā)展型，后者是創(chuàng)新型。

 

孫權(quán)一直在父親和哥哥為他開(kāi)辟的道路上前進(jìn)，既沒(méi)想著做“正統(tǒng)”，也不想著順從他人，只是一心一意地保境安民，過(guò)自己偏安一方的小日子。如果有一個(gè)穩(wěn)定而成熟的發(fā)展環(huán)境，這些活動(dòng)做起來(lái)會(huì)容易些，他需要做的只是把組織保留在自己所熟悉的技術(shù)、產(chǎn)品和顧客的范圍內(nèi)，注重滿足現(xiàn)有公眾的需求以及擊敗來(lái)犯之?dāng)?。曹操?zèng)]有那么理想的生存環(huán)境，在同一條登山道路上，袁紹袁術(shù)兄弟比他登得高，隨時(shí)可能被一腳踹下深澗；身旁還有呂布、劉表、馬騰等對(duì)手你擠我扛，猛然間發(fā)現(xiàn)身旁有一條快捷索道時(shí)，自然是要搶先登上。劉備從山腳下登起，要沿同一條道路趕上已在山腰上的對(duì)手難度太大，那么，可以讓他快速起跑的“漢室宗親”這條羊腸小路就成為必然選擇。

 

日本汽車(chē)制造商在20世紀(jì)80年代為提高質(zhì)量聲譽(yù)，采用了一種看似“創(chuàng)新”卻實(shí)為“發(fā)展”的形成法：工人們組成質(zhì)量管理小組，來(lái)尋找提高質(zhì)量的可靠性方法。其實(shí)組織并不指望工人小組能創(chuàng)新地提出一種完全不同的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式或全新的組織形象，而是要讓自己原有的形象——質(zhì)量可靠——更好一點(diǎn)。