凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。要想在亂如麻線的頭緒中理清思路，要想在強手如林的市場中突出形象，要想在難以捉摸的公眾中一呼百應(yīng)，要想在激烈的競爭中取得公關(guān)方面的戰(zhàn)略優(yōu)勢……首先要做的只能是制定一個戰(zhàn)略方案！

 

公關(guān)戰(zhàn)略的成功，需要有長期、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的系統(tǒng)工作來支持，若使這些工作系統(tǒng)化，僅僅有普通的計劃任務(wù)書是不夠的，還要有更為細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)、可行性強的戰(zhàn)略方案來支持，而不能頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，東一榔頭西一棒槌，指望能亂拳打死老師傅。

 

三國時劉備集團的成功立國，取決于隆中對時“避開曹操、孫權(quán)，先取荊州，再取西川”的戰(zhàn)略方案，而后來的功敗垂成，則仍是源自隆中對時“兩路分兵，進取中原”的錯誤方案。同樣，廣東健力寶在全盛之時，公關(guān)戰(zhàn)略思路簡潔明了，以體育飲料為主打形象，在長效穩(wěn)定的戰(zhàn)略方案指導(dǎo)下，公關(guān)手段花樣頻出，公關(guān)措施有條不紊，在短時間內(nèi)聲譽鵲起，大有與可口可樂一較高下之勢，但后來成了資本運作的玩物，大股東頻繁更換，公關(guān)經(jīng)營思路也自然是朝令夕改，當(dāng)然更無所謂長期的戰(zhàn)略方案，把好端端一個中國飲料的代表形象給毀了。

 

公關(guān)戰(zhàn)略方案是公關(guān)活動各類計劃中內(nèi)容最為復(fù)雜、也最為重要的一種。由于戰(zhàn)略工作通常比較龐大復(fù)雜，牽涉較多的頭緒，不作全面部署不足以說明問題，因而戰(zhàn)略方案內(nèi)容往往要有戰(zhàn)略目標(biāo)、指導(dǎo)思想、工作重點、實施步驟、政策措施、具體要求等項目來全面說明。

 

戰(zhàn)略方案是公關(guān)戰(zhàn)略開展的第一步，樹立一個明確的目標(biāo)，則是戰(zhàn)略方案制定的第一步。

 

 

 

戰(zhàn)略方案要圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)來制定，為達(dá)成不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略方案無論是制定還是執(zhí)行，都必然有較大的不同。

 

當(dāng)年商鞅入秦，游說秦孝公以求發(fā)展，先假設(shè)秦孝公的目標(biāo)是帝道，所描繪的戰(zhàn)略方案便是伏羲、神農(nóng)治國之道；不被采納后再假設(shè)秦孝公的目標(biāo)是王道，所提戰(zhàn)略方案便是夏禹、商湯謀國之術(shù)；再被拒絕后方得知秦孝公的目標(biāo)是霸道，那么最后所定的方案便是逆民情、改弦更張、力田富國、勸戰(zhàn)強兵。戰(zhàn)略方案的提出與執(zhí)行完全取決于戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。

 

公關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)是組織在其公關(guān)活動的過程中希望達(dá)到的結(jié)果，這些結(jié)果不是模糊而抽象的，而是明確、具體和可以測量的，比如知名度、美譽度等等，組織希望成功地實現(xiàn)其公關(guān)使命或任務(wù)，就必須實現(xiàn)這些結(jié)果，要實現(xiàn)這些結(jié)果，就要以此為依據(jù)設(shè)計戰(zhàn)略方案。

 

比如海爾的公關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)是成為世界級品牌，具體體現(xiàn)為要被全世界高端人士認(rèn)可和接受，那么，在其戰(zhàn)略方案中就必須把擁有技術(shù)開發(fā)能力，能夠建立核心技術(shù)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，并且努力健全信息化管理等傳播點作為核心內(nèi)容。

 

一般來說，既然是戰(zhàn)略目標(biāo)，大多是宏觀而長期的（短期目標(biāo)常常歸結(jié)到戰(zhàn)術(shù)類里），但在長期中也有很長的和相對來說不算太長的之分（或者說是全程性的和階段性的之分），那么，戰(zhàn)略目標(biāo)也就有了長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)之分了。

 

 

 

長期目標(biāo)通常是方向性的、號召性的或綱領(lǐng)性的目標(biāo)，能夠在一個較長的時期里保持較為穩(wěn)定的態(tài)勢，比如企業(yè)使命、政黨綱領(lǐng)等。短期目標(biāo)則通常指眼前面臨的、現(xiàn)實的或需要馬上著手去實現(xiàn)的目標(biāo)，在階段性時間內(nèi)指導(dǎo)行動的要求。

 

劉備集團把振興漢室當(dāng)成號召人心的長期公關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)，把奪取荊、益當(dāng)成占有根據(jù)地的短期階段性目標(biāo)。海爾的長期目標(biāo)是成為世界級名牌，階段性目標(biāo)則是享有越來越多的美譽度。

 

組織的長期公關(guān)目標(biāo)也被稱為組織愿景，常常與組織的發(fā)展目標(biāo)保持一致，說明組織的理想狀況是什么，其中組織的形象總被描繪成一幅充滿激情的巨大畫面，幫助人們?nèi)ブ庇^地認(rèn)識組織的未來方向，也幫助員工去意識到他們應(yīng)該去做的事情。秦始皇的長期公關(guān)目標(biāo)是建立起一個疆域遼闊的強大帝國，并二世、三世乃至萬世地傳遞下去；麥當(dāng)勞的長期公關(guān)目標(biāo)則簡單地表述為成為世界上服務(wù)最快、最好的餐廳。

 

這種長期公關(guān)目標(biāo)一般總是描述簡單、積極并充滿激情，可以鼓舞員工的干勁，也給公眾一個被吸引的理由。一般公眾都相信，被叫做組織愿景的長期目標(biāo)反映了組織的價值觀，一個與公眾大致相同的，或者被公眾普遍認(rèn)可的價值觀，對贏得公眾的支持非常有幫助，比如劉備的“振興漢室”、騰訊的“成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”、華為的“豐富人們的溝通和生活”等等。

 

因為實現(xiàn)期限比較長，而較遠(yuǎn)的未來不確定性因素又較多，組織長期目標(biāo)的制定就不宜太細(xì)、太明確，這樣就不至于經(jīng)常隨著環(huán)境變化而不得不改變（秦三世子嬰投降了劉邦，致使秦帝國只維持了十五年，劉備也自己做了皇帝，權(quán)當(dāng)是曲線振興漢室了），也可以使組織短期目標(biāo)有一個較為穩(wěn)定的制定基礎(chǔ)。

 

缺乏實質(zhì)性內(nèi)容的長期目標(biāo)不免有空頭支票的嫌疑，無論是組織內(nèi)部的管理人員還是關(guān)心組織發(fā)展的公眾，都希望能看到組織正在或者打算做的具體工作，感受到組織形象的進一步發(fā)展和健全，這就需要有明確的中短期目標(biāo)。

 

組織的短期公關(guān)目標(biāo)也常常被稱為項目使命，用來說明在一個可以看得見的時間期限內(nèi)組織意圖參與競爭的領(lǐng)域范圍或者打算傳播的目標(biāo)公眾。

 

比如麥當(dāng)勞的“在世界上任何一個社區(qū)都成為我們員工的最好雇主，在每一家餐廳為我們的顧客提供專業(yè)優(yōu)秀的服務(wù)。”我國經(jīng)濟發(fā)展的“國內(nèi)生產(chǎn)總值翻兩番，達(dá)到小康生活標(biāo)準(zhǔn)；本世紀(jì)中期達(dá)到中等發(fā)達(dá)資本主義國家水平”等。

 

與長期目標(biāo)一樣，短期目標(biāo)也是一個方向性的東西，要能夠充分地鼓舞人心，喚起員工和公眾的激情，但由于反映的時間狀況要短一些，不確定性要少一些，短期目標(biāo)的內(nèi)容可以具體一些。事實上，由于短期目標(biāo)實現(xiàn)清晰可見、觸手可及，往往更有激勵作用：“直搗黃龍，與諸君痛飲”（岳飛在朱仙鎮(zhèn)大捷后展望）、“在圣誕節(jié)前結(jié)束戰(zhàn)爭，讓孩子們回家過節(jié)”（麥克阿瑟在朝鮮戰(zhàn)爭中承諾）、“致力于提供使工作、學(xué)習(xí)、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件”（微軟已經(jīng)在做了）、“給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”（沃爾瑪干得不壞）。

 

由于規(guī)劃期的時間短、不可控因素少，目標(biāo)制定者為使執(zhí)行者堅定不移地相信，總是力圖把目標(biāo)描述得具體而詳盡，而且盡可能地用形象的活動來表述。

 

但規(guī)劃中目標(biāo)表現(xiàn)越是詳盡，執(zhí)行中就越是難以把所有細(xì)節(jié)全部做到，這就為目標(biāo)的提出設(shè)置了一個不大不小的難題：面對兩河震動、金兵主力盡喪的局面，岳飛當(dāng)然有理由做到在短期內(nèi)攻占敵軍都城，那么在取得勝利的場所痛飲慶功酒再正常不過了；面對朝鮮軍隊一潰千里、中國軍隊裝備落后的形勢，在二戰(zhàn)中聲望日隆的麥克阿瑟自然也認(rèn)為短期內(nèi)結(jié)束戰(zhàn)爭不具有任何懸念，讓孩子們回家過節(jié)團聚的目標(biāo)表現(xiàn)形式讓殺氣騰騰的戰(zhàn)爭狂人盡展愛兵如子的形象，但規(guī)劃期轉(zhuǎn)眼即到，沒能實現(xiàn)的目標(biāo)就不僅僅是戰(zhàn)略行動中的失敗，更是公關(guān)形象的重大損失，以后的類似目標(biāo)（包括當(dāng)前的長期目標(biāo)）鼓舞人心的效果就要差很多了。（1950年11月德川之戰(zhàn)后，美軍隨軍記者們毫不掩飾地報道：現(xiàn)在前線從戰(zhàn)壕到第8集團軍司令部，人人皆知圣誕節(jié)回家的希望已告破滅，故士氣較之寒暑表的降落還要快。）為了使短期目標(biāo)未能實現(xiàn)的損失小一些，現(xiàn)代組織在制定短期戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，總是避免高層關(guān)起門來自己拍腦袋，而是傾向于讓更多的人參與目標(biāo)的制定（目標(biāo)不同于戰(zhàn)略措施，定好以后總是要做宣傳的，不至于擔(dān)心知道的人多了會泄密）。短期戰(zhàn)略目標(biāo)直接涉及組織員工、傳媒和目標(biāo)公眾，組織中層和基層的成員與他們的接觸更為直接和密切，提出的目標(biāo)可能更實際，也更有鼓動性。

 

組織戰(zhàn)略的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)一起，為組織選擇和執(zhí)行一個或多個戰(zhàn)略提供了明確的方向，當(dāng)員工能夠強烈地感受到組織的奮斗方向甚至奮斗成果時，就會迸發(fā)出奮斗激情，而當(dāng)公眾能夠強烈地感受到組織的光明前景甚至社會價值時，也會提高相應(yīng)的支持力度。