我們必須果斷地做出決定。所謂機不可失，時不再來、過了這個村，沒有這家店都強調(diào)把握決策機會。決策者抓住機會后，必須及時果斷地做出決策，使決策有效。否則，如果他們錯過了機會，無論他們做出多么仔細的決定都是徒勞的。
決策必須果斷。首先，我們必須有決策的一般知識作為支持，如準(zhǔn)確把握情況，熟悉決策過程，有自己的價值評價標(biāo)準(zhǔn)和思維方法。這些都是決策的基礎(chǔ)。沒有這些理性的認知，任何果斷的決策都變得武斷。我們在這里不詳細介紹這些內(nèi)容。畢竟，這些都是一般的決策過程，這些知識很容易從市場上的決策書籍中獲得。在這里，針對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，筆者想從兩個我認為更重要的方面探討如何克服決策猶豫的障礙，從而做出果斷的決策。一個是心法，另一個是可操作的方法。
我們知道一切都必須有原因，解決原因的方法是最徹底的解決方案。決策不果斷有其內(nèi)在原因。筆者認為，所謂心法，就是要清楚地認識到魚和熊掌能否兼得；所謂可操作性，就是讓人們找到多維權(quán)衡利弊的標(biāo)準(zhǔn)。
如果我問你魚和熊掌能不能兼得，你可能會毫不猶豫地回答，當(dāng)然不能兼得。孟子幾千年前明確提出:魚，我想要的，熊掌也是我想要的；兩者不能兼得，舍魚取熊掌的人也不能兼得。因此，人們理所當(dāng)然地認為魚和熊掌不能兼得。這種理解其實是謬論。這種理解是我們根據(jù)現(xiàn)代語言理所當(dāng)然的理解。原文的初衷不是兩者不能兼得，而是強調(diào)兩者不能兼得時應(yīng)該如何選擇。要果斷，一定要搞清楚這樣一個問題，就是在備選的兩個或兩個以上選項中，我們有兩個或兩個以上的可能性，即使不能兼得兩個或兩個以上，也有可能找到一個集兩者或兩個以上優(yōu)勢于一體的選項。這里強調(diào)可能的意思是，要想到這樣的結(jié)果，就需要我們?nèi)?chuàng)造和整合最優(yōu)的決策選項；而且創(chuàng)造需要時間。如果我們在很多情況下，我們應(yīng)該果斷地從現(xiàn)實中選擇是否給我們一個優(yōu)勢的結(jié)合。所以，如果斷地不給我們一個選擇。如果斷的話，如果斷的話。
所謂的可操作性方法是，我們應(yīng)該選擇一個或多個判斷標(biāo)準(zhǔn)。我們知道，在掌握了基本的決策知識后，我們猶豫了決策，因為很難選擇，雙方都有相同的優(yōu)缺點，所以我們覺得如果我們放棄了另一個，我們就放棄了另一部分的利益，并承擔(dān)了放棄造成的損失。當(dāng)現(xiàn)實要求我們做出決定時，我們應(yīng)該嘗試找到另一個判斷標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合你以前的判斷標(biāo)準(zhǔn)，共同選擇決策計劃。例如，我們經(jīng)常遇到困境，前后，選擇，但現(xiàn)實要求我們做出決定，不允許我們有魚和熊掌，我們可以引入整體或未來的概念，判斷哪個選擇對整體有更有利的影響，哪個對未來有更大的好處，可以為未來鋪平道路，決策前景變得清晰。
延伸閱讀
果斷的決策是領(lǐng)導(dǎo)能力強的一個很好的例子，是領(lǐng)導(dǎo)者追求的決策行為目標(biāo)。我們不否認這種觀點是正確的。然而，果斷的決策并不那么容易，需要更深入的實踐。事實上，我們經(jīng)?？吹皆S多領(lǐng)導(dǎo)者為果斷而果斷，導(dǎo)致許多決策錯誤，造成不可彌補的損失。需要注意的是，果斷不是草率的，更不用說魯莽的，當(dāng)我們不確定果斷的決定時，我們的決定寧愿慢也不愿草率，慢的決定總是比草率的決定更合適，而不是做決定勝過錯誤的決定。不幸的是，許多人等不及了，要求立即做出決定，所以他們被迫立即做出決定，匆忙做出決定。所有可以暫停的決定都應(yīng)該暫停，不能暫停的決定，找到一種方法來幫助。
決策應(yīng)避免投機心理-最大愚蠢理論
機心存在于胸中，則純白不備；純白不備，則神生不定；神生不定，道所不載。
-莊子
【導(dǎo)讀】
現(xiàn)代西方經(jīng)濟學(xué)家凱恩斯出去講課，賺取學(xué)術(shù)研究的課時費，但課時費畢竟是有限的。所以在1919年，他借了數(shù)千英鎊的外債進行長期外匯投機。凱恩斯只花了四個月的時間，凈收入超過1萬英鎊，這相當(dāng)于他10年的講座收入。但三個月后，凱恩斯失去了所有的利潤和借來的本金。七個月后，凱恩斯參與了棉花期貨交易，并取得了巨大的成功。凱恩斯幾乎做了所有的期貨品種。直到1937年，當(dāng)他因病洗手時，他才積累了無盡的財富。在這個投機業(yè)務(wù)中，凱恩斯除了賺取可觀的利潤外，最大和最有益的收獲是發(fā)現(xiàn)了最大的傻瓜理論，有些人稱之為愚蠢的理論。這個理論意味著在游戲中，你已經(jīng)是一個愚蠢的人，你正在尋找或等待下一個比你更愚蠢的人，直到最大的愚蠢的人出現(xiàn)。
“最大笨蛋理論”在股票、藝術(shù)品市場上表現(xiàn)最為明顯，在這樣的市場上，人們不用理會某個商品的真實價值是多少，現(xiàn)在所買的是否物有所值，而是相信在未來會有一個更大的笨蛋花更高的價格從他們那兒把它買走。只要自己不是那最后一個大笨蛋，那么自己一定是贏家。
【領(lǐng)導(dǎo)力修煉】
最大傻瓜理論是經(jīng)濟學(xué)理論，然后應(yīng)用于股票和藝術(shù)市場，是許多人決策行為的參考。他們需要判斷市場上是否有比自己更大的傻瓜，只要他們不是
危機公關(guān)與危機管理的關(guān)系是什么\b\u0005 ？ 危機中的公共關(guān)系 \b\u0005 ，管理不善 \b\u0005 \b\u0005 給企業(yè)或品牌帶來危機\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，針對危機，企業(yè)采取了一系列自救行動 \b，包括消除危機 \b。危機公共關(guān)系 \b\u0005 。
危機公關(guān)是危機管理系統(tǒng)危機管理系統(tǒng)的一部分
危機公關(guān)功能
事故：事故的具體時間 \b\u0005 ，實際規(guī)模和特殊危機形勢和影響的深度出乎意料\b\u0005 。
重點：進入信息時代后 \b\u0005 危機的信息傳播比危機本身快得多 \b\u0005 。危機 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，媒體就像借東風(fēng)的火 \b\u0005 。
破壞性：危機通常是不令人滿意\b\u0005 ，準(zhǔn)備不足的特點 \b\u0005 ，所以無論危機的性質(zhì)和規(guī)模如何 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，不可避免地會對企業(yè)造成不同程度的損害 \b\u0005 ，引起混亂和混亂\b\u0005 ?？只?\b，決策時間和有限的信息通常會導(dǎo)致決策錯誤 \b，導(dǎo)致不可估量的損失 \b\u0005 。
緊迫性:對于一家公司來說， \b，一旦危機爆發(fā) \b\u0005 ，其破壞性能量將迅速釋放并迅速蔓延 \b\u0005 \b\u0005 危機將急劇惡化 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，使企業(yè)遭受更大的損失 \b\u0005 。
[編輯]危機公共關(guān)系的過程和內(nèi)容
從危機的定義中 \b\u0005 ，我們可以看到 \b\u0005 危機的最終爆發(fā)通常是一系列因素的結(jié)果\b\u0005 。因此 \b\u0005 危機管理的回顧應(yīng)該放在問題管理研究的背景下 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。通常 \b\u0005 ，可以預(yù)測問題的發(fā)展和演變\b\u0005 。它通常始于趨勢或事件 \b\u0005 ，下一個變化非常明顯\b\u0005 。
開發(fā)生命周期可大致分為：
●起源階段-潛在的問題
●干預(yù)和擴展階段-問題在上升
●形成階段-當(dāng)前問題和危機問題
●解決階段-休眠問題
問題的發(fā)展取決于周期\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，危機PR主要包括以下過程和內(nèi)容
●問題管理 \b?？赡軐M織產(chǎn)生系統(tǒng)監(jiān)控和評估影響的問題 \b。
● 危機計劃及預(yù)防\b。針對可能的危機場景進行計劃前研究和處理 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，建立危機管理機構(gòu) \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。
●危機應(yīng)對 \b\u0005 。面對爆發(fā)危機實施全面的管理計劃 \b，控制危機管理的主動性 \b。
●善后護理 \b\u0005 。判斷危機造成的破壞程度 \b\u0005 ，評估危機計劃的有效性 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，調(diào)整和修改
\b\u0005 ，同樣重要的是強調(diào)危機公共關(guān)系的有效性直接取決于它是否受到高級管理層的重視和支持；制度化、系統(tǒng)化的問題管理項目和危機公共關(guān)系項目；危機通信系統(tǒng)是否高效、平穩(wěn)\b\u0005 在這里 \b\u0005 國內(nèi)外競爭情報領(lǐng)域的學(xué)術(shù)研究和實踐探索可以為問題管理和危機公共關(guān)系提供重要的理論和工具支持 \b\u0005 。
危機公關(guān)三明論
隨著信息傳播速度的快速變化， \b\u0005 ，市場競爭加劇 \b，若品牌稍有不慎 \b\u0005 ，將面臨危險 \b。危機發(fā)生時 \b\u0005 企業(yè)相關(guān)人員在危機中不應(yīng)處于混亂狀態(tài) \b\u0005 \b\u0005 并運用三明主義公共關(guān)系原則逐步解決危機 \b\u0005 ，或進一步將危機轉(zhuǎn)化為機器 \b\u0005 。
首先 \b，態(tài)度是清晰 \b\u0005 ，公司對危機的態(tài)度必須明確 \b，并且必須在第一時間表明不能用任何手段逃避危機事實 \b。這是公司危機公共關(guān)系的首要任務(wù) \b\u0005 。例如 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，中國百勝餐飲集團在蘇丹紅1號聲明中表示：我們多次要求百勝餐飲相關(guān)供應(yīng)商確保其產(chǎn)品不含蘇丹紅1號成分 \b\u0005 ，并獲得了他們的書面保證 \b\u0005 。但不幸的是 \b\u0005 ，昨天 \b\u0005 ，發(fā)現(xiàn)肯德基的新奧爾良烤翼和新奧爾良烤雞腿含有蘇丹紅一號成分 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。這種態(tài)度是什么 \b\u0005 ？模棱兩可 \b\u0005 ？是不是很奇怪？\b\u0005 顯然 \b\u0005 ，所有責(zé)任均由供應(yīng)商承擔(dān)，以轉(zhuǎn)移媒體和消費者的注意力 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，媒體和消費者能對這樣的話感到滿意嗎 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006？顯然不是 \b\u0005畢竟這無濟于事 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，肯德基的管理層應(yīng)該首先讓心大于心 \b\u0005 ，澄清你的心 \b\u0005 。態(tài)度 \b\u0005 ，并了解肯德基的無效
要求經(jīng)典公關(guān)案例 高露潔危機公共關(guān)系 \b\u0005 。
公共關(guān)系案例(公共危機) 1.首先 \b，我們不能阻止新聞稿 \b\u0005 。
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