業(yè)塊狀甚至集群的創(chuàng)新效率。Griliches（1990）[1]指出在不同的產(chǎn)業(yè)主體之間由于技術(shù)模范和生產(chǎn)協(xié)作過程中的創(chuàng)新溢出，模仿者可以從創(chuàng)新者獲得“額外好處”，而隨著主體對于創(chuàng)新保護的逐步加強，研發(fā)投入過程中的專利相關比例可以表明主體對于知識在創(chuàng)新中的重視程度，任何相對封閉的集群環(huán)境不會給予任何生產(chǎn)主體以簡單的技術(shù)共享，而是以不同主體之間的創(chuàng)新協(xié)作分配，逐步將相對成熟的創(chuàng)新技術(shù)擴散，而在產(chǎn)業(yè)集群進行不同程度的技術(shù)創(chuàng)新過程中，存在著顯著的技術(shù)差異，通常在網(wǎng)絡化的生產(chǎn)協(xié)作組織結(jié)構(gòu)中表現(xiàn)為創(chuàng)新差距。當然，在產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)協(xié)作過程中，基于組織的自創(chuàng)新協(xié)調(diào)，為整個組織的效率提升提供了生產(chǎn)協(xié)作網(wǎng)絡分配的前提。這區(qū)別于以往簡單的獨立創(chuàng)新，而是一種結(jié)合績效分配機制的更廣意義上的技術(shù)創(chuàng)新銜接。通常，不同規(guī)模企業(yè)之間的協(xié)作通過生產(chǎn)商品、產(chǎn)品概念創(chuàng)新、創(chuàng)新協(xié)作網(wǎng)絡以及各個組織相關性的密切化，在利用周邊組織加密企業(yè)間創(chuàng)新合作的同時，借助基于企業(yè)之間的公共創(chuàng)新組織，可以進一步實現(xiàn)基于不同產(chǎn)業(yè)自組織基礎上的協(xié)同性創(chuàng)新（徐雨森，吳德軍，2006）。而在不同的創(chuàng)新銜接過程中，利用不同自組織之間的協(xié)作聯(lián)系，可以凸顯基于環(huán)節(jié)而非整體性的完全創(chuàng)新。

　　 作為技術(shù)溢出的主要理論依據(jù)，新增長理論主要集中于經(jīng)濟增長推動主體角度的研究，該理論認為經(jīng)濟體系包含了其自身的發(fā)展，也即是說各類生產(chǎn)要素均為系統(tǒng)內(nèi)生，經(jīng)濟增長也僅僅是各要素內(nèi)生作用的結(jié)果。由于受自身理論及相關模型制約，對于追求經(jīng)濟增長的持續(xù)穩(wěn)定過程中，要素持續(xù)發(fā)展的報酬遞減、不變，而非持續(xù)上漲的困境難以解答。而新古典增長理論、凱恩斯學派認為經(jīng)濟發(fā)展得益于持續(xù)的技術(shù)改進與創(chuàng)新。因而，對于產(chǎn)業(yè)調(diào)整創(chuàng)新而言，可以利用新增長理論中關于不同主體及其溢出效率的不同作用機制特征，進行進一步的創(chuàng)新績效累積。而形成上述層面的分支研究主要針對不同區(qū)域、不同產(chǎn)業(yè)部門在各國創(chuàng)新投入之間的關聯(lián)進行進一步的拓展。

　　 因此，作為績效溢出的創(chuàng)新主體，應該進一步探究其對于不同作用主體之間的關聯(lián)，以更為集中的關聯(lián)作用來探究不同的主體對于創(chuàng)新績效溢出的吸收。創(chuàng)新在組織結(jié)構(gòu)間的最終效應，是基于一種能夠解決組織內(nèi)部創(chuàng)新差異，并且在組織內(nèi)部以外的創(chuàng)新傳遞紐帶中獲得組織創(chuàng)新效率低下的不足。而在不同的創(chuàng)新落后節(jié)點獲得源自外部支持的推進，可以有效解決組織化創(chuàng)新態(tài)勢的不足。因此，對于創(chuàng)新效率而言，其形成的不僅是簡單的效率創(chuàng)新方式多元化，更是不同創(chuàng)新發(fā)展路徑中的外部補償機制，這為解決以往單純的技術(shù)購進依賴路徑提供解決對策；而相對完整的支撐與補償機制為創(chuàng)新主體進一步贏得創(chuàng)新效率的提升提供可能，也為生產(chǎn)協(xié)作網(wǎng)絡提供新的共生機制。這逐步引發(fā)了政府對產(chǎn)業(yè)突破傳統(tǒng)生產(chǎn)協(xié)作網(wǎng)絡的技術(shù)合作的積極鼓勵，而這種外部激勵機制，為廣大生產(chǎn)主體贏得了創(chuàng)新效率提升的機遇。在逐步創(chuàng)新演化的過程中，無論是企業(yè)主體還是其他類型創(chuàng)新主體，都受制于創(chuàng)新要素分配及其效率的提升，其中制約創(chuàng)新效率提升的因素主要有兩類。

　　 首先是創(chuàng)新機制。創(chuàng)新機制是一種依賴于創(chuàng)新主體自身之外的協(xié)作補償機制的路徑，這一路徑主要針對創(chuàng)新主體在接收創(chuàng)新溢出、提升自身效率的過程中，存在的效率溢出損減，對比傳統(tǒng)市場創(chuàng)新，其效率低下而造成的主體效率提升不足的部分，成為轉(zhuǎn)向整個創(chuàng)新網(wǎng)絡內(nèi)效率單元相對低下的代表；相比之下，類似于低集中效應的創(chuàng)新效率溢出績效低下，則是創(chuàng)新主體在整個生產(chǎn)協(xié)作網(wǎng)絡內(nèi)部獲得創(chuàng)新高溢出的重要路徑。作為政府部門進行相應的“創(chuàng)傷后”創(chuàng)新效率低下，乃至溢出失敗的對應措施補償，其本身是對低創(chuàng)新效率的創(chuàng)新主體系統(tǒng)外彌補。

　　 其次是創(chuàng)新效率提升所依賴的生產(chǎn)網(wǎng)絡布局及結(jié)構(gòu)，企業(yè)通過既有集群中的關聯(lián)關系逐步擴展創(chuàng)新生產(chǎn)協(xié)作，并表現(xiàn)出不同的聯(lián)系程度和發(fā)生創(chuàng)新聯(lián)系的主體差異性，而通過不同性質(zhì)的創(chuàng)新聯(lián)系，主體之間的創(chuàng)新合作得以強化，創(chuàng)新的局部組織性機制得以體現(xiàn)。這不僅是知識密集型服務業(yè)賴以生存的生產(chǎn)態(tài)勢，更是利用創(chuàng)新溢出進行知識傳播的主要依賴平臺。裴填和高運勝（2009），以及張庭發(fā)、徐維爽、郭瑩（2011）等人都對此開展了相關研究。學術(shù)界普遍認為，創(chuàng)新形成于不同的網(wǎng)絡組織內(nèi)部協(xié)調(diào)過程，在這一過程中發(fā)揮制高作用的即為創(chuàng)新高效率一方，而向下傳遞的則是基于效率共享機制的創(chuàng)新擴散。

　　 創(chuàng)新效率在知識密集型服務業(yè)內(nèi)部，按照知識的顯性與隱性進行不同程度的網(wǎng)狀拓展傳播，其中，對于前者的吸收進而是傳播使主體成為傳播源，即行業(yè)的知識來源；后者的吸收及傳播則表現(xiàn)為創(chuàng)新主體爭取以盡可能小的勢差，實現(xiàn)對創(chuàng)新效率傳遞的利益獲取，并且基于知識的隱性特性，創(chuàng)新主體利用外部專門技術(shù)或創(chuàng)新服務來獲得改進效益的機制逐步顯現(xiàn)（Senker，2002）[2]。

　　 當然值得指出的是不同的創(chuàng)新效率存在于不同的創(chuàng)新平臺與機制中，而對于知識密集型服務業(yè)而言，其創(chuàng)新擴散的過程更是以服務對接創(chuàng)新主體，使其從創(chuàng)新內(nèi)化向組織間成果外化的過程，而各類主體得益于知識密集型服務業(yè)的進一步創(chuàng)

　　請談談可口可樂與百事可樂在公關大戰(zhàn)中的得失 永遠不要再喝酒

　　 這樣的德比戰(zhàn)總是讓我們不得不想象一個成語：一座山上不能容納兩只老虎 。

　　 急需危機公關的案例 可口可樂危機公關典型分析：

　　 瀕危災難中的可口可樂危機公共關系

　　 1999年6月上旬  ，比利時和法國的一些中小學生喝了美國飲料可口可樂 ，被中毒了  。一周后 ，比利時政府發(fā)布了禁止銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌飲料的禁令  。

　　 擁有113年歷史的可口可樂公司經(jīng)歷了歷史上的重大危機  。

　　 如今  ，當現(xiàn)代媒體非常發(fā)達時  ，企業(yè)的危機可以在短時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播  ，其負面影響可想而知 。國家乃至世界的影響在短時間內(nèi)必將引起社會和公眾的極大關注  。一點點粗心 ，就是對企業(yè)形象和品牌聲譽的毀滅性打擊  ，其無形資產(chǎn)在此刻之間貶值 。這是對公司生存和發(fā)展的致命傷害 。

　　 I.從總體市場的角度來看 ，可口可樂的危機公共關系并不典型  。原因是時機不佳  。危機公關時間是首要因素  。我們必須充分把握時間  ，讓危機的代價下降 。同時  ，在最底層  ，公共關系效果最好  ，而負面影響則減少到最底層  。

　　 其次  ，危機公關是一把雙刃劍 ，危機公關處理得好  ，品牌度將得到改善  ，處理不當造成的損失難以估量  ，甚至導致企業(yè)死亡 ，中國危機公共關系普遍不夠高清 ，如沁池酒標王  ，三株口服液等  ，都是危機公關待遇不好  ，導致企業(yè)死亡的  ，有南京冠生園  ，危機公共關系方法不足以導致公司死亡  ，品牌崩潰 。因此  ，危機公關應該在問題發(fā)生之前就加以預防 。在早期階段  ，我們應該為危機公共關系  ，甚至相關模擬場景的假設做準備  。許多企業(yè)面臨危機的公共關系  ，無法自救 。他們甚至成為媒體的敵人  。該方法絕對不科學  。如果采用人性化的治療和科學的策略 ，是時候消除這種影響了  。相反  ，品牌更深入人心  。例如  ，揚森就是典型的表演  。這種做法不僅體現(xiàn)了公司的態(tài)度  ，還體現(xiàn)了企業(yè)的實力 。它也直接表達了企業(yè)文化的合理性和人文道德  。當然 ，對消費者的認可是肯定的 。由于外部原因  ，它將獲得消費者的理解和支持  ，并將提升品牌知名度 。當然  ，由于產(chǎn)品等內(nèi)部原因  ，它是非法的 ，并且不是危機公關  ，是危險的公關  ?？煽诳蓸返奈C公關方法是基于通用程序的  ，但時差是第一個錯誤  ，通用程序是第二個錯誤 ，公共關系促進策略中沒有創(chuàng)新突破  ，只有資金投入運作從危機公關的角度來看 ，第一個是三個錯誤  ，就是資本救了企業(yè)  ，方法也不聰明  。

　　 第三  ，危機公共關系應該是積極的公共關系 。積極面對團隊并積極回應 。例如  ，可口可樂已經(jīng)建立了一條專門的社交渠道  。這是對的  。危機公共關系的任何不積極行為都是逃避責任的行為  。因此 ，危機公關積極面對它  ，并盡早履行企業(yè)的社會責任 ，積極爭取消費者  。支持此類公共關系本身需要進行計劃  。需要一種方法 。就像如何消除消費者的誤解并獲得寬恕一樣  ，它也需要方法  。這種方法需要大型企業(yè) ，無論是國際企業(yè)還是國內(nèi)企業(yè)  ，例如肯德基的蘇丹紅危機公關  ，雖然事情已經(jīng)過去了  ，但是卻沒有積極的公關策略  ，從而造成其品牌一定的損失  。這種負面影響將成為長期話題 。當然  ，如果它是內(nèi)部的  ，則應該是危險的  。公共關系事件 ，非危機性公共關系事件  ，消除其影響需要更長的時間和更大的投入  ，而類似情況的出現(xiàn) ，后果是不可想象的  。

　　 第四  ，危機公共關系可以成為一種廣告策略  。許多公司故意建立危機公關并在市場上做廣告 。目的是反映他們的品牌道德  ，產(chǎn)品優(yōu)勢  ，當然要掌握

　　 1996年可樂可樂危機事件 1. 1999年6月的可口可樂危機

　　 2  ，1999年6月  ，可口可樂遭受了嚴重破壞 。比利時和法國的一些中小學生因飲用美國可口可樂飲料而中毒  。比利時政府禁止銷售可口可樂飲料  。可口可樂公司此舉進行了一場危機公關  ，盡管這場危機的強度并不弱  ，但決策步伐顯然慢于半拍  。

　　 1999年6月上旬  ，比利時和法國的一些中小學生喝了美國的可口可樂飲料  ，并被中毒  。一周后  ，比利時政府發(fā)布了禁止銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌飲料的禁令 。擁有113年歷史的可口可樂公司經(jīng)歷了一次重大危機  ，這在歷史上是罕見的 。

　　 1999年6月17日  ，可口可樂公司首席執(zhí)行官艾維斯特（Ivester）從美國專程前往比利時首都布魯塞爾  ，并舉行了記者招待會 。那天 ，在會場的每個座位上放了一瓶可口可樂  。在回答記者提問時 ，兩年前上任的首席執(zhí)行官Ivester反復強調(diào) ，盡管發(fā)生了當前的事件 ，可口可樂公司仍然是世界領先的公司 ，并將繼續(xù)為消費者生產(chǎn)產(chǎn)品  。一流的飲料  。有趣的是  ，絕大多數(shù)記者沒有喝掉給參與者的一瓶可樂  。

　　 之后  ，可口可樂的宣傳運動表示 ，新聞發(fā)布會只是他們危機公關工作的序幕  。

　　 在新聞發(fā)布會的第二天  ，即6月18日 ，伊夫斯特在比利時的多家報紙上露面-由他簽署的給消費者的公開信  ，仔細解釋了事故原因是因為這封信還提供了各種保證和建議給比利時的每個家庭一瓶可樂  ，以表達對可口可樂的道歉 。

　　 同時 ，可口可樂公司宣布將收回在同一時期在比利時上市的所有可樂  ，并盡快宣布調(diào)查結(jié)果  ，指明事故的范圍和退還消費者  ?？煽诳蓸饭具€表示  ，它將向所有中毒的客戶償還醫(yī)療費用 ?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的負責人 ，例如中國公司  ，也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關  ，市場銷售正常 ，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)以外的人們并控制了危機的蔓延  。

　　 此外  ，可口可樂還設立了專門的專線  ，并在互聯(lián)網(wǎng)上為比利時的消費者打開了專門的網(wǎng)頁  ，以回答消費者的問題  。例如 ，事故影響范圍  ，如何識別新工廠的可樂和受污染的可樂 ，如何獲得退款 。在整個事件中  ，可口可樂公司牢牢把握了信息的發(fā)布源  ，防止了危機信息的傳播  ，并將企業(yè)品牌的損失降到最低  。

　　 隨著宣傳活動的深入和擴展  ，可口可樂的形象開始逐漸恢復  。不久  ，一些比利時居民從可口可樂公司收到了優(yōu)惠券  ，上面寫著：“我們很高興通知您  ，可口可樂已經(jīng)重返市場 。”孩子們高興地拿了可口可樂給每個家庭的優(yōu)惠券  。我從購物中心拿了免費的可樂：“我可以再喝可樂了  。”在商場里  ，人們還可以看到人們在盒子里購買可樂  。

　　 中毒事件平息  ，可口可樂再次出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上  。

　　 從第一次事故到解除禁令 ，可口可樂的股價在短短10天內(nèi)下跌了6％  。據(jù)初步估計  ，可口可樂公司共回收可樂14億瓶  ，中毒事件直接經(jīng)濟損失超過6000萬美元  。一家比利時報紙評論說  ，盡管可口可樂為此付出了代價  ，但它贏得了消費者的信任  。

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