工業(yè)。領導者需要激發(fā)員工的熱情。
對于組織面臨的不確定性和變化的復雜性，領導者需要有堅定的信念和明確的價值判斷。我有幸與新希望集團創(chuàng)始人劉永浩董事長一起工作了幾年，這樣我就可以看到他如何面對變化，有一個明確而堅定的立場。面對互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)的影響和挑戰(zhàn)，永浩董事長在集團內(nèi)部會議上明確指出：我們必須充分擁抱互聯(lián)網(wǎng)。在他看來，農(nóng)業(yè)是最古老的產(chǎn)業(yè)，所以我們需要走創(chuàng)新和變革的道路。
當我?guī)ьI一家近7萬人的公司進行轉型時，我知道我需要與每個人分享我的愿望，這樣我就可以一起面對挑戰(zhàn)，贏得新的機會。無論是組織轉型、業(yè)務轉型，還是產(chǎn)品和技術創(chuàng)新，每一個變化都包含了關于未來增長趨勢的信息。如果我們不能堅持我們原來的經(jīng)驗和習慣，不堅持我們原來的核心競爭力，從新的角度看待變化，我們就可以抓住這些信息，找到增長的機會。
然而，由于這些新的增長機會伴隨著變化，人們的第一反應通常是抵制或無法適應，甚至是對自己的挑戰(zhàn)。此時，領導者需要幫助人們擺脫內(nèi)心的恐懼和回避，感受到主動擁抱變化帶來的美。這就要求企業(yè)管理者首先感知變化，并將對變化的認知傳遞給企業(yè)的商業(yè)模式和團隊成員。這就要求企業(yè)管理者能夠灌輸和傳播，以驅動變化。如果你做不到這一點，企業(yè)變化淘汰。
稻盛和夫先生曾經(jīng)講過一個關于篷馬隊長的故事：篷馬隊長所體現(xiàn)的領導者的第二個重要資格是，‘明確描述目標，實現(xiàn)目標’。[24]當帳篷車隊從東部出發(fā)時，他們應該確定在美國廣闊的西部地區(qū)到達的目的地，并要求船長安全地將團隊成員帶到目的地。然而，這是一片連地圖都沒有的土地，帳篷車隊前進的道路充滿了困難和障礙——陡峭的山脈和連續(xù)的沙漠，也會遭到狼和美國獅子和其他野獸的攻擊，但也與原住民印第安人作戰(zhàn)。面對這些困難，永遠不要失去和放棄目標，激勵團隊成員帶領團隊到達目的地，這是帳篷車隊隊長的任務。
我喜歡篷馬隊長。他能熱情地告訴部下他的目標和他對所有問題的判斷和選擇。他能灌輸堅定的信念，燃燒成員的激情，直到他完成任務。我也喜歡稻盛先生稱這個過程為能量轉移。事實上，管理者應該傳遞他們的能量，喚醒每個成員的能量。
堅持
引領變革本身就是一項極具挑戰(zhàn)性的任務。同時，由于變革需要調(diào)整許多人的利益，面臨許多沖突，管理者需要有很強的韌性。無論遇到什么困難，都不要放棄，更不要半途而廢。
當我?guī)ьI新希望六和進行組織變革時，我給管理團隊成員寫了一封信，我對大家說：
挑戰(zhàn)自己是我對我們公司和同事的期望。今天，我們可以聚在一起，在這個充滿機遇和變化的市場的幫助下，在公司的平臺上工作，這是由于公司32年前的積累和沉淀。但如果我們不能做出自己的貢獻，公司沉淀的一切都與我們無關，我們自己的東西并沒有真正呈現(xiàn)出來。如果我們對自己有一個清晰的理解，如果我們認為我們是一個優(yōu)秀的成員，如果我們有很多力量沒有釋放，如果我們?nèi)匀槐г?，消極的情緒，這表明我們沒有證明自己，也沒有創(chuàng)造自己的榮耀。
在過去的三年里，該行業(yè)發(fā)生了巨大的變化，一方面是由于該行業(yè)自身發(fā)展的影響，另一方面是由于市場環(huán)境發(fā)展的影響，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術發(fā)展和消費者認知發(fā)展的影響。雖然這些發(fā)展帶來了壓力和挑戰(zhàn)，但它們更多地帶來了變化和機遇。如果我們不能理解這些變化，不能利用它們來獲得經(jīng)濟和能力的增長，我們就沒有意義了。
我非常清楚地與同事溝通，告訴你挑戰(zhàn)自己一直是我們的精神。如果我們能繼承我們內(nèi)心的能量，它就足以促進我們改變現(xiàn)在，擁有未來。變化將成為我們最大的資產(chǎn)。
我和管理團隊花了10個月的時間來理解和認識消費者對產(chǎn)品和產(chǎn)品可靠性的要求，了解效率、痛點和瓶頸，了解自己的困難、問題和資源。最讓我高興的是，10個月后，我們達成了共識。
我認為這樣才能進行真正的改變，才能真正設計出行動的方案，才能夠在看到挑戰(zhàn)的同時，更看到機會。
在很多情況下，很多人問我，農(nóng)牧向消費者轉型最大的挑戰(zhàn)是什么？你的對手是誰？我可以清楚地回答，轉型最大的挑戰(zhàn)是我們自己的思維方式和過去的經(jīng)驗，我的對手是我自己，所以挑戰(zhàn)自己是我們對這些問題的回答。
成為變革的領導者
成為一名變革的經(jīng)理，我認為有必要從五個方面進行調(diào)整。
首先要改變思維模式。
去看看看不見的東西和做不可能的事情。你應該正常做別人能做的事情，比如產(chǎn)品、質(zhì)量和服務。但也要做別人不能做的事情，比如充分利用業(yè)務信息和數(shù)據(jù)。此外，學習完全連接和零距離：在上下游和不同地區(qū)與更多的人合作。
二是真正的客戶導向。
什么是客戶導向？
公關危機處理的四個階段 前期-強化期-處理期-消除期 \b\u0005 。前期:危機隱患開始向組織發(fā)出警告的跡象 \b。很多事實表明，這是一個轉折點\b\u0005 。此時 \b，危機處于不穩(wěn)定狀態(tài) \b\u0005 。這時 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，將這種狀態(tài)轉化為良好狀態(tài) \b\u0005 ，遏制其轉向不良方向的可能性 \b，把危險變成危險 \b，然后變成危險 \b。如果忽略前期危機信號 \b，它將擴大 \b。 在某種程度上\b\u0005 ，它將爆發(fā)組織公共關系危機\b\u0005 ，并迅速蔓延 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，引起連鎖反應 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，這將突然惡化公眾和組織之間的關系 \b\u0005 ，讓公司措手不及 \b。激化期:危機的激化期已經(jīng)到來 \b\u0005 ，不會自行消失 \b\u0005 。此時 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，問題暴露無遺 \b，公眾投訴 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，媒體跟蹤和聲譽下降 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。在此期間 \b，企業(yè)或公眾對發(fā)生的事情有了更清晰的認識 \b\u0005 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。一旦進入增加危機的階段 \b\u0005 ，任何控制危機的努力都只能控制損失的程度 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。處理期:處理期是危機災害發(fā)展的巔峰\b，救援工作進入關鍵階段 \b。在此期間 \b，公共關系機構設立了信息中心 \b，及時向媒體發(fā)布救援工作的最新消息 \b。救援期短至一到兩天\b\u0005 ，長時間持續(xù)幾周或更長時間 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。 發(fā)布各種新聞時\b\u0005 ，我們必須堅持公開真相的原則\b\u0005 ，避免新聞媒體和公眾的懷疑和質(zhì)疑 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。危機通常包括調(diào)查 \b\u0005 ，自我分析 \b，安撫公眾和聯(lián)系媒體 \b\u0005 。淘汰期：淘汰期是指評估工作的開始\b\u0005 救援工作已經(jīng)結束\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。在此期間 \b\u0005 除了準備詳細的調(diào)查報告外，主管部門和公共關系部門 \b\u0005 還需要做一些具體的事情來妥善處理危機后的工作，安撫人民 \b\u0005 。同時 \b，依靠公共關系意味著消除影響并糾正形象 \b\u0005 。
王生升老師是怎樣講述危機公關的 \b\u0005 ？ 我聽過一次 \b，感覺很有針對性\b。
占領華爾街 \b\u0005 ，是危機還是危機公關 這不能幫助你理解危機和危機公關
之間的區(qū)別 \b\u0005 。占領華爾街本身就是一場危機\b\u0005 。
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