；如果成功，會立即獲得很大的獎勵。
在華為，員工的級別序列從0級到26級，入職就是0級，再往上升。華為人驕傲的不是當總裁或副總裁，驕傲的是我是19級員工，或者我是20級員工。所以華為人可以輪崗，他的收入跟他的崗位不相關，只跟他的責任相關。華為巧妙地用職級替代了結構，已經有些像水樣組織了。
改變從高管團隊開始
往水樣組織的方向走，要從管理團隊開始。
核心管理團隊首先變成真正的團隊，有角色不要有結構，高管團隊先實現(xiàn)決策多元，在A的問題上你得聽我的，在B的問題上我聽你的。把高管團隊往“水樣組織”方向推進了，才有機會往下推，達到組織整體的理想狀態(tài)。
高管團隊成員責任感越強，向更有活力和生命力的“水樣組織”變化的可能性就越大。因為有足夠的責任感，一個普通人都能夠超越自己、創(chuàng)造奇跡。
更重要的是，責任感存在于人類天性之中，甚至連動物都有責任感，這是生命的內在要素，只要把責任感激發(fā)出來，“水樣組織”就會在不遠處到來。[25]
后記成功＝沒有成功，只有成長
最后，我將再一次從環(huán)境變化入手，闡明為什么我們需要一個全新的組織管理模式。
最大的難題是：變化
這個時代，最大的難題之一就是：如何面對變化？很多制造企業(yè)面對互聯(lián)網，無所適從，也無比焦慮。年輕的企業(yè)在一夜之間崛起，年輕的創(chuàng)業(yè)家在短時間內聚集了大量的財富，成就了偉大的夢想。這是互聯(lián)網的誘人之處，巨大的名和利帶來了巨大的刺激，這是人性的內在需求，也正是因為這樣，所有人都很緊張。
控制焦慮的方法是讓自己的心安定，而心安定的根本原因是真正在市場上立得住腳！那么，作為企業(yè)的經營者，需要做出正確的選擇。
以大家都熟悉的手機行業(yè)為例，這個行業(yè)的技術變化非?？欤偁幰彩旨ち?。比如，摩托羅拉曾雄踞世界第一，隨后被諾基亞替代；接著蘋果以三四款產品就達到了數千萬部的出貨量；而三星，則以產業(yè)鏈垂直整合獲得了競爭優(yōu)勢，長踞世界第一的交椅。今天，華為的力量不可小覷，也許將改變手機行業(yè)的格局。
造成這些變化真的是互聯(lián)網的原因嗎？我不這么認為。一個企業(yè)不管走得有多遠，不管它曾經多么大，如果忘記顧客就一定會失敗。所有企業(yè)失敗的根本原因不是技術替代，只是它離顧客越來越遠。它被淘汰實際上是被顧客淘汰，而不是被技術淘汰。
從今往后，拿掉“傳統(tǒng)”這兩個字
成功的企業(yè)，通常會在四個方面做得很好：第一，堅持創(chuàng)新；第二，有非常強的危機意識；第三，最高領導者的堅持；第四，明白顧客需要的就是企業(yè)真正追求的。
互聯(lián)網和新技術雖然改變了人們的生活方式，但如果你堅持基于消費者去做創(chuàng)新，我相信你還是可以活得很好。對于企業(yè)經營者來說，如果外部環(huán)境不利，重要的是去尋求機會，而不是等待環(huán)境給予機會。沒有任何公司因為規(guī)模太大而不能再增長。
沒有任何行業(yè)是百分之百的成熟。雖然大家喜歡用“傳統(tǒng)企業(yè)”“傳統(tǒng)制造業(yè)”這些詞，但我并不喜歡“傳統(tǒng)”二字，因為任何一個行業(yè)在每一個時間段都是與時俱進的，不存在“傳統(tǒng)”這個概念。你可以說，“我是制造業(yè)，但是一個新的制造業(yè)”“我是服務業(yè)，但是一個新的服務業(yè)”。
在任何行業(yè)，你都可以發(fā)現(xiàn)沒有完全被占領的空間。手機行業(yè)的變化也說明了成功只意味著過去，新的游戲規(guī)則、新的競爭者一定會出現(xiàn)，沒有任何公司能成功到不可能失敗的程度。
從外向內看與組織的思維慣性
多年來，我一直關注組織管理，關心中國企業(yè)能不能找到非常好的成長方式。20多年前，我開始做“中國領先企業(yè)的研究”，在此過程中，最深的感受就是企業(yè)在發(fā)展到一定階段時，遇到的最大挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。
我們常說改革難、轉型難，很大的原因是整個組織的思維慣性產生了阻礙。我不認為創(chuàng)新很難，因為轉型比創(chuàng)新還難。轉型要改變的是整個組織的思維慣性，思維的不同在于你的組織究竟是增長型的思維，還是非增長型的思維。
非增長型思維，就是大家把KPI完成，不要冒險，不要創(chuàng)新。但如果是增長型思維，組織成員會不斷地努力，不斷地發(fā)現(xiàn)機會，而非僅僅看到挑戰(zhàn)和壓力，所以不太會焦慮。
增長型思維要求在戰(zhàn)略上從外向內看，而不是從內向外看。從外向內看的原則很簡單：第一，從外部審視你的企業(yè)；第二，不斷擴大對市場、對行業(yè)的理解；第三，利用真正的細分來明確顧客需求；第四，不斷重構你的核心能力。
今天的經濟已經進入了一種新常態(tài)，中國的大部分產業(yè)都遇到了產能過剩的結構問題。像我所在的行業(yè)，中國的飼料產能利用率只有38%左右，在這樣一個完全產能過剩的環(huán)境下，增長點只可能在結構內，而不可能在結構外，這兩者對企業(yè)的要求是完全不一樣的。
顧客需求在改變，顧客對行業(yè)的評價體系在改變，我們對行業(yè)的定義也要改變。我們需要了解顧客的需求，對企業(yè)重新定位，安排增長的路徑、發(fā)展的方式和速度，對產品、技術重新組合，更重要
公共關系危機的危機特點 危機的必然性意味著危機是不可避免的 ，只要有公共關系 ，就會有公共關系危機 。這是因為：
首先 ，由于主觀認知的局限性和對客觀法律的隱瞞 ，人們對法律的理解和控制法律的能力不可避免地會產生偏差 ，因此任何錯誤都可能成為現(xiàn)實 。
其次 ，公共關系是一個具有多個層次的大型系統(tǒng) ，包括許多相互連接的復雜子系統(tǒng) 。它是一個多輸入 ，多輸出 ，多干擾的主控制系統(tǒng) ，不確定性的復雜性增加 。危機的必然性 。
再次 ，信息傳播是公共關系中不可或缺的因素 。公共關系的過程是信息傳播的過程 。這也是一個控制過程 。從信息論的角度來看 ，它是通過渠道傳輸到接收器的信息源 。觸發(fā)反饋的過程 。在信息傳輸過程中 ，由于噪聲干擾導致失真 ，失真是錯誤 ，錯誤導致錯誤 ，錯誤導致危機 。
最后 ，任何計劃和決策都是基于信息的 ，程序的實施過程也是信息傳播的過程 。在信息的多層 ，多通道和多階段傳輸之后 ，失真現(xiàn)象將變得嚴重 。結果 ，系統(tǒng)的穩(wěn)定性被削弱 ，一旦波動增加 ，危機將隨之而來 。
因此 ，任何社會組織在發(fā)展過程中都會遇到不同性質和表現(xiàn)形式的危機 。 1985年 ，對Lexicon美國主要商業(yè)領袖的調查顯示 ，有89％的領袖認為“公司的危機與死亡和稅收一樣不可避免” 。公共關系危機事件是突發(fā)事件 ，但通常是漸進的 。它經常發(fā)生在意想不到的情況下 ，突然爆發(fā)而沒有準備 。這是不可預測的或無法完全預見的 。由于公共關系系統(tǒng)是開放的 ，因此它始終處于與外界的物質 ，能量和信息的交換和流動中 。由于某些意外因素 ，任何薄弱的環(huán)節(jié)都可能失衡 ，崩潰并形成危機 。它具有突然的功能 ，也是不可預測的 。本質上 ，公共關系危機的爆發(fā)是一個從數量變化到質變的過程 。就自身發(fā)展而言 ，危機通常包括四個階段：前期–強化期–處理期–消除期 。
前任時期：危機的隱患開始出現(xiàn) ，警告組織 。大量事實表明這是一個轉折點 。此時 ，危機處于不穩(wěn)定狀態(tài) 。這時 ，重要的是將這種狀態(tài)轉變?yōu)榱己脿顟B(tài) ，以遏制其轉變?yōu)椴涣挤较虻目赡苄? ，將危險變?yōu)槲ｋU ，然后轉變?yōu)槲ｋU 。如果我們忽略前期的危機信號 ，它將擴大 。在某種程度上 ，它將形成組織公共關系危機的爆發(fā) ，并迅速蔓延 ，引起連鎖反應 ，這將使公眾與組織之間的關系突然惡化 ，并使公司措手不及 。
激化期：危機的激化期已經到來 ，不會自行消失 。此時 ，問題暴露無遺 ，公眾投訴 ，媒體跟蹤和聲譽下降 。在此期間 ，企業(yè)或公眾對所發(fā)生的事情有了更清晰的了解 。有關各方干預并安排了救援工作 。一旦進入增加危機的階段 ，任何控制危機的努力都只能控制損失的程度 。
處理期：處理期是危機災難達到頂峰 ，救援工作進入關鍵階段的時期 。在此期間 ，公共關系機構設立了一個信息中心 ，將救助工作的最新消息及時發(fā)布給媒體 。救援期短至一到兩天 ，而漫長的時間則持續(xù)數周或更長時間 。在發(fā)布各種新聞時 ，我們必須堅持“公開真相”的原則 ，避免新聞媒體和公眾的懷疑和質疑 。危機的處理期間通常包括調查 ，自我分析 ，安撫公眾和聯(lián)系媒體 。
淘汰期：淘汰期意味著評估工作開始 ，救援工作結束 。在此期間 ，主管部門和公共關系部門除了準備詳細的調查報告外 ，還需要做一些具體的事情來妥善處理危機后的工作并安撫人民 。同時 ，依靠公共關系手段來消除
經典公共關系的 戰(zhàn)略類型有哪些 公共關系戰(zhàn)略 ，也稱為公共關系戰(zhàn)略 ，是指圍繞公共關系的核心 ，面向未來以及組織公共關系的總體目標的組織的長期 ，整體規(guī)劃和對策 。
（1）抽象 。公共關系戰(zhàn)略的內容通常是一項具有整體 ，重大或整體決策的公共關系活動計劃 ，主要是從宏觀角度確定公共關系的方向 ，目標 ，優(yōu)先次序和步驟 。與公共關系策略相比 ，公共關系策略更為抽象 ，并且通常以大綱文件的形式出現(xiàn) 。
（2）具有啟發(fā)性 。公共關系戰(zhàn)略從宏觀角度確定公共關系活動的目標 ，重點和步驟 。這就要求組織在制定公共關系戰(zhàn)略時要進行調查研究 ，以便成為公共關系戰(zhàn)略規(guī)劃的科學指南 。
（3）開拓創(chuàng)新 。公共關系戰(zhàn)略著眼于未來 ，并充分考慮了組織長期組織公共關系的目標和方向 。它是在制定公共關系戰(zhàn)略之前成立的 。作為組織戰(zhàn)略的一部分 ，公共關系戰(zhàn)略以組織的整體戰(zhàn)略為指導 ，形成并遵循組織的整體戰(zhàn)略 ，并將組織的整體戰(zhàn)略和公共關系戰(zhàn)略聯(lián)系起來 。
（4）相對穩(wěn)定性 。公共關系戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略目標 ，重點和步驟不能隨意更改 。一旦確立 ，它應保持相對穩(wěn)定 ，以確保圍繞一個或幾個主要目標開展公共關系戰(zhàn)略和其他公共關系活動 。
有哪些很成功的危機公關案例 ？它們有什么共同特點 ？ 海上釣魚鉤事件的危機公關處理應該非常漂亮 。
第一事件評論：
2011年8月22日 ，報紙報道“記者臥底”海底撈“·秘密” ，直接涉及骨頭湯混合 ，產品不承重 ，偷竊等問題 。 ……在社會上引起軒然大波 。人類無法停止的海上捕魚終于遇到了一個大陷阱 。
2011年8月22日15:02海底撈官方網站和官方微博發(fā)布了“媒體報道事件描述” ，表達了該聲明的誠意 ，承認事實和其他存在的問題 ，感謝媒體的監(jiān)督 。并客觀地闡明混合問題 。這個微薄的轉發(fā)于1809年 ，評論690 ，用戶基本上接受了海底撈的態(tài)度 。
2011年8月22日16:18海底撈官方網站和官方微博發(fā)布了《關于在海底撈記錄食品添加劑的通知》 。筆更真誠 ，“多年來 ，愛 ，真誠和恐懼”這兩個字都是使用者 。
2011年8月23日12:00海底撈官方網站和官方微博發(fā)布了“海底撈關于客戶和媒體以及其他相關問題的聲明” ，以解釋混合和員工訪談的問題 。
2011年8月23日20:00海底撈的腦袋 ，張勇的微博 ，被認為是經典之作 ，在這里復制：
“菜不稱重 ，我必須等到根本原因該過程沒有到位 。我必須告訴你 ，我從未真正停止過這些現(xiàn)象 。責任不在青島店 。危機過后 ，我將不再追究責任 。我已派心理顧問到青島 。如果商店的員工承受太大壓力 ，我將完全保證飲料和白湯底的合法性 。盡管我不敢保證將每個單元的農產品進行測試然后再擺在桌面上 ，但責任必須由我承擔”
這個微博客被立即轉發(fā)了近4,000次并發(fā)表了1500次評論 。在今天的工作場所 ，張勇敢于照顧自己和人性 ，以及當時的高鐵事件的領導能力 。大米形成了鮮明的對比 。張勇的人格魅力解決了事件80％的危機
隨后 ，海底撈邀請媒體記者記錄骨頭湯的攪拌過程 ，視頻和照片立即被
網絡填充 。回頭看海底撈事件 ，這只是在回答lz問題 ，成功的危機公共關系的共同特征 ，由于產品和服務的不同 ，不同的企業(yè)面臨著不同的危機 ，如果不得不說共同的特征 ，我們只能說概念 ，現(xiàn)在是什么時候 ？
主動承認錯誤是莫比解釋更有效 。當引發(fā)危機時 ，解釋=詭辯 ，將事實理解為裁決 。
積極地降低身體比提高身體更有效 。您的年齡越低 ，他人的自我感覺就越高 ，這就是為什么成年人不認識孩子并且總是可以容忍孩子的原因 。
承擔責任比推卸責任更有效 。在現(xiàn)代社會品牌危機中 ，“扔出一輛漂亮的汽車”更為有效
，主動透明過程比逃避更為有效 。您看到的越清楚 ，您的懷疑就越少 ，如果消費者可疑 ，他們將不會朝著正確的方向懷疑 。例如 ，在發(fā)生后端碰撞時 ，當局可能會覺得某些事情會產生負面影響 。實際上 ，您掩蓋了一切 ，每個人的猜測都更加可怕 。
最后 ，危機公共關系沒有固定的模型 ，這就是為什么需要公共關系公司存在的原因 。不要把消費者當傻瓜是危機公關的基礎 。
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