競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于組織和個(gè)人的核心競(jìng)爭(zhēng)力，任正非將華為人個(gè)人的核心能力與組織的核心能力聚合，形成強(qiáng)大的沖擊力。這種沖擊力被任正非稱(chēng)為狼性。

　　 關(guān)于對(duì)組織力量的理解，體現(xiàn)在任正非對(duì)華為人所賦予的公平原則、利益共享，甚至對(duì)華為下游供應(yīng)商們，都會(huì)在危難時(shí)期承諾“絕不讓利益共同體吃虧”?！拔也恢牢覀兊穆纺茏叨嗪?，這需要全體員工的擁護(hù)，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。如果我的不聰明，引出來(lái)的集體奮斗與集體智慧，能為公司的強(qiáng)大、為祖國(guó)、為世界做出一點(diǎn)貢獻(xiàn)，二十多年的辛苦就值得了?！盵4]

　　 華為的力量來(lái)源于組織整體，而絕非僅僅個(gè)人，這也是華為持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力所在，是任正非創(chuàng)造的組織整體的可持續(xù)力量。組織的力量在華為完全被釋放出來(lái)，使得華為哪怕是2008年金融危機(jī)時(shí)，仍保持良好增長(zhǎng)，沒(méi)有受到影響。對(duì)行業(yè)的理解、對(duì)技術(shù)的理解，更重要的是對(duì)組織的理解，成就了華為輝煌的10年。[5]

　　組織必須外部導(dǎo)向

　　 新內(nèi)涵二：組織必須外部導(dǎo)向。

　　 今天，組織的每個(gè)核心成員要始終關(guān)注組織生存的要素，要始終缺乏安全感，這種感覺(jué)讓組織的主要成員和組織機(jī)體本身始終保持對(duì)外部刺激的敏感性，保持一種常態(tài)下的警惕和臨界狀態(tài)。正是由于這種感覺(jué)和狀態(tài)，組織才始終具備“活力”。

　　 德魯克先生也曾表達(dá)過(guò)相同的觀點(diǎn)，在他看來(lái)，讓企業(yè)保持清醒的措施有兩個(gè)：“放棄”和研究企業(yè)外部情況。他說(shuō)：“每隔3年，組織都應(yīng)該針對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、政策和銷(xiāo)售渠道提出以下質(zhì)疑——如果我們還沒(méi)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，我們現(xiàn)在還會(huì)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)嗎？”[1]

　　 在德魯克先生看來(lái)，沒(méi)有系統(tǒng)化和有目的的放棄，組織就會(huì)疲于奔命，就會(huì)把最好的資源浪費(fèi)在不應(yīng)該再做的事情上。它也無(wú)法警覺(jué)到企業(yè)外部的變化，因?yàn)槲覀兒苌倌軌蛟谧约旱慕M織中察覺(jué)到根本性的變革。

　　 在繽紛的商業(yè)世界里，即使市場(chǎng)擴(kuò)大了，即使你是原來(lái)的領(lǐng)先者，都不意味著你能夠持續(xù)，而唯有那些不斷由外部驅(qū)動(dòng)組織變化的企業(yè)，能夠有目的地“放棄”的企業(yè)，才可以保持住與環(huán)境的互動(dòng)。

　　 [1] 彼得·德魯克.巨變時(shí)代的管理[M].朱雁斌，譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006.

　　組織打開(kāi)內(nèi)外邊界

　　 新內(nèi)涵三：組織需要打開(kāi)內(nèi)外邊界。

　　 有人問(wèn)我，什么樣的企業(yè)在今天以及今后可以存續(xù)下去，我的回答是：能把合作能力整合到管理之中的企業(yè)。

　　 伊麗莎白·拉威爾在其《利用群體智慧》一文中說(shuō)：“無(wú)論公司是否喜歡這一點(diǎn)，它們都是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的一部分。而且，除非公司承認(rèn)自己與其他‘物種’——包括顧客、供應(yīng)商、合作伙伴、NGO、創(chuàng)業(yè)公司、大學(xué)以及學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)——是互相依存的，否則將越來(lái)越難以存活?！盵1]

　　 我還記得2007年閱讀《平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)》這本書(shū)給我的啟發(fā)，安娜貝拉·加威爾和邁克爾·庫(kù)蘇麥諾[6]兩位作者在研究英特爾、微軟和思科如何推動(dòng)行業(yè)創(chuàng)新的研究中，提出了有關(guān)平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)的概念?！拔覀兯f(shuō)的平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)，是指以推動(dòng)自身行業(yè)創(chuàng)新為目標(biāo)的公司?！薄皼](méi)有哪個(gè)公司可以獲得一個(gè)市場(chǎng)中所有的創(chuàng)新能力，特別是當(dāng)需要?jiǎng)?chuàng)新的工具和知識(shí)比以往更加廣泛的時(shí)候。結(jié)果，在我們了解的平臺(tái)當(dāng)中，首先創(chuàng)建最基本的應(yīng)用產(chǎn)品，然后為新一代產(chǎn)品創(chuàng)建補(bǔ)足品。不管怎樣，平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)和補(bǔ)足品創(chuàng)新者具有很強(qiáng)的合作動(dòng)機(jī)，因?yàn)樗鼈兟?lián)合起來(lái)的創(chuàng)新成果，可以為行業(yè)每一個(gè)參與者提高潛在收益?！?/p>

　　 英特爾公司的微處理器（以及個(gè)人電腦本身）的價(jià)值完全由其他公司創(chuàng)建的產(chǎn)品所決定，這些產(chǎn)品包括軟件產(chǎn)品（如操作系統(tǒng)、應(yīng)用程序等）、硬件產(chǎn)品（如鍵盤(pán)、顯示器、存儲(chǔ)設(shè)備等）。也許因?yàn)橛⑻貭柟局皇且环N部件生產(chǎn)商，顧客又是為了能夠?qū)崿F(xiàn)應(yīng)用價(jià)值才會(huì)購(gòu)買(mǎi)其部件，所以英特爾公司處在一個(gè)極其被動(dòng)的位置——它要取得市場(chǎng)上的成功，必須極大地依賴(lài)于其他公司的產(chǎn)品創(chuàng)新策略。

　　 英特爾公司選擇利用補(bǔ)足品創(chuàng)新的力量以及與外部公司合作的方式，來(lái)促使它的新產(chǎn)品走向成功。同時(shí)，英特爾公司還大量地投資各種活動(dòng)，以推動(dòng)整個(gè)平臺(tái)體系結(jié)構(gòu)的改變和協(xié)調(diào)行業(yè)中其他公司的創(chuàng)新。在英特爾公司的平臺(tái)策略中，英特爾體系結(jié)構(gòu)實(shí)驗(yàn)室（Intel Architecture Lab，IAL）起了非常重要的作用。

　　 為了更好地協(xié)同內(nèi)部和外部的合作關(guān)系，英特爾公司在內(nèi)部成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的組織機(jī)構(gòu)來(lái)負(fù)責(zé)實(shí)施平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略并履行承諾的問(wèn)題。為了與第三方保持良好的合作與競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)決策相當(dāng)重要，英特爾公司無(wú)疑解決得很好。

　　 當(dāng)有人問(wèn)，英特爾公司核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么的時(shí)候，英特爾公司的回答是：當(dāng)顧客提出需求的時(shí)候，我們可以組合20個(gè)供應(yīng)商在兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)回復(fù)顧客。

　　 今天的組織需要不斷調(diào)整自己，需要不斷尋找到與變化共舞，甚至超越變化的能力；它往往不再能選擇通過(guò)建立組織壁壘的方式獲得成功，而是更需要形成開(kāi)放與合作的組織結(jié)構(gòu)，讓外界容易納入，或者讓自己的組織更具彈性。

　　 [1] 田濤，吳春波.下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為[M].北京：中信出版社，2012.

　　公關(guān)危機(jī)的類(lèi)型及處理方法 重印以下信息以供參考

　　  。公共關(guān)系危機(jī)主要有八種類(lèi)型：聲譽(yù)危機(jī)  ，決策危機(jī)  ，業(yè)務(wù)管理危機(jī)  ，災(zāi)難危機(jī) ，金融危機(jī)  ，法律危機(jī)  ，人才危機(jī) ，媒體危機(jī) 。

　　 公關(guān)危機(jī)管理方法從三個(gè)方面開(kāi)始：

　　 首先 ，了解公司本身的真實(shí)狀態(tài) ，以便在潛在階段控制危機(jī)  。在這里  ，我不得不提到中國(guó)企業(yè)管理碩士馬云先生  。面對(duì)阿里巴巴存在供應(yīng)商欺詐的事實(shí)  ，他很暴力而且很暴力  ，主動(dòng)打破了局面  ，高管們要上課了  。我們相信  ，更多的公司沒(méi)有主動(dòng)踢的積極性和熱情  ，但他們都有決心主動(dòng)進(jìn)行整頓 。我們還相信  ，許多公司的自我糾正能力正在增長(zhǎng)  。

　　 其次  ，了解媒體的報(bào)道聲音  。企業(yè)預(yù)防危機(jī)的神經(jīng)無(wú)法放松 。在危機(jī)爆發(fā)之前 ，將聽(tīng)到一些媒體的聲音  。此時(shí)  ，企業(yè)應(yīng)敏感地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題  ，發(fā)現(xiàn)隱患 ，并找到正確合理的解釋  。危機(jī)爆發(fā)后 ，公司將面臨非常復(fù)雜的情況  。首先  ，我們必須了解信息來(lái)源  ，確認(rèn)報(bào)告是真實(shí)的還是故意夸大的  。為了防止某些媒體進(jìn)一步歪曲“搶新聞”的事實(shí)  ，澄清事實(shí)不僅是保持“一致”澄清的唯一途徑 ，而且是依靠輿論精英的力量進(jìn)一步證實(shí)事實(shí)的依據(jù)  。事實(shí)  。在這里  ，快速筆下的公共關(guān)系認(rèn)為企業(yè)不能反應(yīng)遲鈍  ，也不能對(duì)超速做出反應(yīng) ，也不能反應(yīng)過(guò)度  。重要的是讓媒體有理由相信您  ，而不是讓媒體認(rèn)為您正在挑戰(zhàn)他的信譽(yù)和權(quán)威 。

　　 第三  ，了解公眾的心態(tài) 。無(wú)論企業(yè)品牌在公眾心目中處于什么位置 。危機(jī)過(guò)后 ，公眾的態(tài)度受到質(zhì)疑或質(zhì)疑 。這時(shí)  ，人們更加擔(dān)心危機(jī)是否影響了我 。對(duì)我有什么影響  ？這種影響是短暫的還是持續(xù)的  ？公司是否有能力控制危機(jī)的蔓延  ？公司是否有維護(hù)和保護(hù)我們安全的社會(huì)責(zé)任感  ？公眾最擔(dān)心的是  ，危機(jī)中仍然存在著隱藏的“信心”和各種“不確定性” 。因此  ，公司要做的第一件事不是道歉  ，而是消除疑慮并建立信息  。

　　 此外  ，當(dāng)社交媒體如此發(fā)展時(shí)  ，公司不能僅僅關(guān)注與主流媒體的關(guān)系和對(duì)搜索引擎的屏蔽  ，以及網(wǎng)絡(luò)水軍的話題  。到處都有想法  ，邏輯  ，觀點(diǎn)  ，信念和持久的網(wǎng)絡(luò)人  。他們將使用微博等社交工具將危機(jī)的各個(gè)方面放在首位  。想像一下如何刪除公司的“已刪除評(píng)論”  ？因此  ，危機(jī)公關(guān)要做的是幫助企業(yè)找到正確的渠道  ，在正確的時(shí)間正確使用正確的詞語(yǔ)  。

　　 社區(qū)危機(jī)管理策略

　　 企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中面臨多重危機(jī)  ，無(wú)論發(fā)生何種危機(jī)  ，都可能給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊  。通過(guò)危機(jī)管理策略 ，企業(yè)可以消除萌芽中的一些潛在危機(jī)  ，并將不可避免的危機(jī)損失降至最低  。盡管危機(jī)是偶然的 ，但危機(jī)管理策略并非沒(méi)有規(guī)則 。通過(guò)總結(jié)企業(yè)危機(jī)的實(shí)踐  ，不難發(fā)現(xiàn)危機(jī)管理策略主要包括以下幾個(gè)方面：

　　 性  ，但危機(jī)管理策略并非沒(méi)有規(guī)則 。通過(guò)總結(jié)企業(yè)危機(jī)的實(shí)踐  ，不難發(fā)現(xiàn)危機(jī)管理對(duì)策主要包括以下幾個(gè)方面

　　 危機(jī)公關(guān)是什么 危機(jī)公共關(guān)系是指處理危機(jī)的相關(guān)機(jī)制  。這是偶然的  ，有針對(duì)性的 ，破壞性的和緊迫的  。根據(jù)愛(ài)德華·伯奈斯（Edward Bernays）的說(shuō)法  ，公共關(guān)系是一項(xiàng)管理職能  ，其制定政策和程序來(lái)獲得公眾的理解和接受  。危機(jī)公關(guān)是指機(jī)構(gòu)或企業(yè)為避免或減輕危機(jī)而造成的嚴(yán)重?fù)p失和威脅 ，從而組織  ，制定和實(shí)施了一系列管理措施和應(yīng)對(duì)策略  ，包括避免  ，控制和解決危機(jī)  。以及不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程  ，例如危機(jī)后的復(fù)興 。危機(jī)公關(guān)在國(guó)家  ，企業(yè)  ，個(gè)人等方面起著重要作用  。國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)公共關(guān)系的發(fā)展見(jiàn)證了許多相對(duì)著名的危機(jī)公共關(guān)系公司  ，如：義深公共關(guān)系 ，奧美公共關(guān)系  ，威達(dá)公共關(guān)系和靈思公共關(guān)系 。

　　 危機(jī)公關(guān)中的溝通過(guò)程應(yīng)該如何處理  ？ 根據(jù)危機(jī)公關(guān)專(zhuān)家葉冬在博客中發(fā)表的“危機(jī)公關(guān)中的100個(gè)問(wèn)題”的回答：

　　 在危機(jī)中的溝通過(guò)程中  ，我們應(yīng)該努力合作而不是面對(duì)彼此  。這可能是和平的問(wèn)題  ，最好不要與受害人告上法庭 。與組織相比  ，受害者是 ，人們天生具有同情和軟弱  。如果讓公眾選擇誰(shuí)是 ，人民將毫不猶豫地選擇受害者 。許多案例表明  ，即使該組織贏得訴訟  ，也將失去人們的巨大心血和信任  ，而這些正是品牌不斷壯大的基礎(chǔ)  。同時(shí)  ，聆聽(tīng)也是了解對(duì)方底線的好方法  。為了減少賠償額  ，第一件事是在談判開(kāi)始時(shí)了解彼此的底線  。盡管給予足夠的賠償是平息受害者的不滿的一種方法  ，但從危機(jī)預(yù)算的角度來(lái)看  ，少付賠償就可以少付 。了解彼此的底線是減少補(bǔ)償?shù)闹匾椒? 。這里需要說(shuō)明的是  ，逐步不是持續(xù)壓縮危機(jī)受害者賠償要求的戰(zhàn)略選擇  ，而是減少賠償額 。在危機(jī)管理的整個(gè)過(guò)程中  ，這種逐步的壓力是沒(méi)有意義的  ，因?yàn)橐徊揭徊降貢?huì)使受害者的情緒上升  ，一旦情緒高漲 ，就不利于迅速解決危機(jī)  。我認(rèn)為這需要組織在實(shí)踐過(guò)程中不斷保持平衡和緊縮  ！

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　　以上就是小編為大家介紹的公關(guān)危機(jī)的過(guò)程的全部?jī)?nèi)容，如果大家還對(duì)相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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