嵌秤們煽肆Φ暮鮮史至?。禂馈孩讍羊开巧克力蛋时，往往会硟绳又I婢咚吹睦秩ぃ簿筒輝偈秤霉嗟那煽肆α?。正蕷J廡┰潁魑郝蛘叩母改敢踩銜謁刑槍?，健达出茓拱是明智之? 對兒童而言，“健達出奇蛋”的概念魅力無窮，他們得到的是可以食用的巧克力，可供玩樂的玩具，同時還滿足了自己收集宇宙飛船、動物、怪物等各種玩具的需求。

　　 健達出奇蛋通過創(chuàng)造新的糖果亞類別，重新界定了糖果市場。目前，健達出奇蛋仍然是該亞類別市場的領(lǐng)導者，還沒有其他競爭者可以與之抗衡。

　　 反過來想，如果費列羅當初僅僅推出一款花生夾心巧克力棒，它的銷售量能夠增加多少呢？或許它只能獲3%～5%的市場份額而已。[1]

　　 普通人通常很難分辨出健達出奇蛋和其他巧克力之間的區(qū)別，只是看到健達出奇蛋“一舉兩得”的特點：能“吃”又能“玩”。從吃到玩，市場發(fā)生了變化。我們看到，如果企業(yè)不能對普通巧克力做出改進，就無法滿足顧客對“玩”的需求。然而，健達出奇蛋做到了這一點，從而獲得了成功。

　　 [1] 恰恰相反，根據(jù)AC尼爾森2001年《百萬美元品牌報告》，健達是世界上最大的巧克力品牌，而且是唯一一家年度銷售額超過10億美元的品牌。《廣告時代》評估，健達2000年在全球廣告支出為6.67億美元，其中6.33億美元的支出是在美國以外的地區(qū)。健達是全球第19大廣告業(yè)主。

　　4.3案例：日本7-11便利店

　　 日本7-11便利店遍布全球，其連鎖店24小時不間斷地出售各類日常食品、日用品和飲料。在日本，7-11便利店已經(jīng)多達7000家。

　　 在20世紀90年代末期，日本7-11便利店意識到電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展必然會對它的業(yè)務(wù)構(gòu)成潛在威脅。于是，管理層想出了一個高招，決定不與蓬勃發(fā)展的趨勢背道而馳，而是充分與之發(fā)展合作。

　　 于是，7-11便利店很快成為顧客網(wǎng)上訂購、集貨和付款的站點。無論顧客在何處下單，都可以直接從7-11便利店取貨并完成付款。

　　 就這樣，7-11因“地利”而在日本大獲全勝，獲得較高的利潤。這種模式，使得顧客無須為所購商品支付額外的運費，并且顧客通過網(wǎng)上購物也更加便宜。

　　 7-11便利店是怎么想到這個點子的呢？畢竟7-11是做終端客戶生意的，而不是貨運公司。如果我們從界定市場的角度分析，7-11便利店所滿足的是“顧客可以在任意時間購買食品和其他商品”的需求，也就是說，7-11很難想到向網(wǎng)上購物顧客供應(yīng)圖書或音樂唱片的機會。那么7-11的細分市場是什么呢？

　　 這又是一個企業(yè)在戰(zhàn)略方面打破常規(guī)的創(chuàng)新之舉。

　　4.4案例：達能乳酸菌

　　 20世紀90年代末，享譽全球的法國食品巨頭達能公司，在以奶制品為基礎(chǔ)的市場推出了全新概念的牛奶制品新品種：乳酸菌。

　　 如果你向知道乳酸菌的任一顧客詢問，乳酸菌屬于哪一類產(chǎn)品類別，顧客會告訴你，乳酸菌既不屬于酸奶類別，也不是果汁類飲品。

　　 乳酸菌是一種全新的產(chǎn)品。它是一種富含成千上萬個能夠增強抵抗力的發(fā)酵菌（免疫干酪乳桿菌）的鮮奶制品。[1]

　　 有趣的現(xiàn)象是，乳酸菌的顧客并不是患有胃病或生病的患者。乳酸菌產(chǎn)品并不是處方藥，而是在超市酸奶貨架上銷售。它所面向的顧客是那些注重飲食和身體健康的顧客，同時也適合兒童飲用。

　　 顧客可能并不清楚，成千上萬個干酪乳桿菌究竟是什么。但是，達能這個值得顧客信賴的品牌宣稱干酪乳桿菌可以增強體質(zhì)，并能夠?qū)⑷闂U菌加入生產(chǎn)的奶制品中調(diào)制出良好口感來讓顧客享用，顧客就會認可這個產(chǎn)品。

　　 達能選擇小包裝生產(chǎn)，不會因為量大而影響顧客的胃口。就是這樣一種既不是軟飲料，也不是酸奶或果汁的產(chǎn)品，卻在歐洲市場暢銷不衰。

　　 相信你也會覺得這個原創(chuàng)的點子很富有創(chuàng)意。在當前市場上，只有一兩家公司推出了類似概念的其他品牌，但市場份額都不足10%。如果當初達能僅推出一種新口味的酸奶，恐怕也只是獲得較小的市場份額而已，更不用提會有多高的銷售額了。實際上，乳酸菌品牌對達能其他品牌所造成的影響是微乎其微的。

　　 [1] 截取自Actimel電視廣告旁白。

　　4.5案例：加油站超市

　　 從傳統(tǒng)的角度來看，加油站一直是汽車加油的地方，這也是加油站的主要作用。但是我們經(jīng)常能看到加油站也會銷售其他商品，如口香糖、零食、飲料和糖果等（主要是沖動型消費品）。

　　 多年以前，加油站開始賣起了報紙、雜志、影片甚至膠卷等。在某些地方的加油站里還賣起了食品。

　　 在過去的5年里，汽油價格和稅收的持續(xù)上漲嚴重影響了加油站的利潤。為了尋找其他賺錢的方式，加油站打起了開設(shè)超市的主意。同時，由于家庭中夫妻雙方除了工作以外的家務(wù)活大大增多，加上人們購物時間縮短，很多顧客去加油站加油的同時，會順便購買一些如面條或番茄等非沖動型消費品。

　　 一些石油分銷公司決定在加油站開設(shè)品種齊全的食品超市。如今，顧客能夠在絕大部分城市的加油站購買到水果、面包、蔬菜、水、咖啡和調(diào)味醬等商品，因為加油站內(nèi)部已經(jīng)開設(shè)了實體超市。

　　 在加油站開設(shè)超市的一個重要優(yōu)勢在于，與顧客加油的價格相比，食品價格會顯得很便宜。比如，“與30美元的加油費用相比，顧客花2美元買一包零食的價格看起來是不值得一提的”，通常情況下，顧客并不會因為同一產(chǎn)品在普通超市里只銷售1美元而進行太多的比價。

　　 另外，顧客在購物的同時無須擔心停車問題。他們只需要將汽車停在油泵旁邊或者超市附近，即可花上大概5分鐘的時間購置家中所缺少的物品。

　　 如今，加油站里超市的收入占石油公司總收入的較大比重。一加侖汽油的利潤不到1%，而超市囤貨的平均利潤高達50%。

　　 加油站里開超市，你可能覺得不可思議！在前面，我們已經(jīng)了解過做生意的邏輯，但是在這里，讓我們再花幾秒鐘仔細思考，真正把加油站變成超市是合乎邏輯的嗎？

　　4.6案例：網(wǎng)咖

　　 咖啡店和自助餐廳通常經(jīng)營飲料、咖啡、茶和三明治等，網(wǎng)吧可以銷售這類食品嗎？

　　 當互聯(lián)網(wǎng)剛剛出現(xiàn)還沒有普及時，有人就想到了將上網(wǎng)和自助餐飲結(jié)合起來的新的商業(yè)模式——網(wǎng)咖。

　　 網(wǎng)咖是指按照顧客消費時間收費的咖啡館，而不收取顧客消費的飲料費用。顧客可以在桌邊喝點飲料，并同時隨意使用桌上的電腦免費上網(wǎng)沖浪、收發(fā)郵件或與他人聊天。如此一來，顧客完全沒有必要約上他人一起去喝咖啡，而是可以單獨前往，點上一杯咖啡之后，自由地享受與他人進行的網(wǎng)絡(luò)交流。

　　 如今網(wǎng)咖已經(jīng)非常流行，與以往收取顧客飲用咖啡或飲料的費用所獲得的收入相比，新的模式使咖啡館每平方米所獲得的利潤高出很多。

　　 此外，與普通咖啡館不同的是，顧客在網(wǎng)咖里逗留的時間越長，網(wǎng)咖的利潤就越高。在一個普通咖啡館里，老板希望顧客喝完飲料之后快速走人，這樣才能騰出更多空位來接待新顧客。而在網(wǎng)咖里就不存在這個問題，因為網(wǎng)咖按顧客消費時間計費，每平方米的利潤率都是可觀的。

　　 拋開對網(wǎng)咖經(jīng)營模式的探討，讓我們來想想，經(jīng)營傳統(tǒng)咖啡店或自助餐廳的企業(yè)，當初應(yīng)該如何突破市場呢？如果運用市場細分和定位策略，企業(yè)或許能夠為美食家或咖啡愛好者設(shè)計出多達50種類型的創(chuàng)新；或者企業(yè)開辦一間溫馨的酒吧，適合情侶或三五好友匯聚一起聊聊人生，談?wù)劺硐?；或者企業(yè)想出快捷自助餐廳的概念，通過預(yù)付費自助服務(wù)體系，迅速為顧客提供服務(wù)；或者企業(yè)考慮設(shè)置每桌超過10人以上的大型團體自助服務(wù)？

　　 但是，局限在固有的市場里思考，誰會想到互聯(lián)網(wǎng)呢？如果企業(yè)僅僅將思維停留在自助餐廳市場，通過市場細分與定位是無法誕生“咖啡館”+“互聯(lián)網(wǎng)”的靈感的。

　　4.7案例：“當兒童的教父”

　　 多年以來，非營利組織一直致力于通過籌款來緩解全球問題，例如，消除第三世界的饑荒問題，防治艾滋病以及預(yù)防自然災(zāi)害等。

　　 然而，一些捐助者對所捐款項的下落一無所知。很多捐助者僅僅知道自己為艾滋

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