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　　 在第四章中，我還詳細討論了新的組織結構在功能和職責方面的變化。我們需要摒棄舊的工作方法，學習并吸收新的方法，包括新技術和指導銷售過程的新方法。因此，我們必須理解新的概念，學習如何使用它們和與它們相關的工具，并最終達到新變化對我們提出的新要求。

　　 如前所述，我們還需要不斷地主動重新評估現(xiàn)有的策略、現(xiàn)有的任務分配、現(xiàn)有的方法和現(xiàn)有的技術。傳統(tǒng)模式必須被新的思想所取代。

　　 市場營銷、銷售和客戶服務的不同流程的結合意味著相關員工要具有高度的靈活性。并非每個人都能很好地應對這種環(huán)境。對許多組織來說，它們還必須徹底變革企業(yè)文化，舊的模式被一種全新的模式所取代；對某些公司來說，這種全新的模式甚至是它們完全不熟悉的。一旦變革落到實處，謠言和流言開始傳播，那些一開始似乎是變革的積極倡導者的員工可能會開始懷疑，甚至感到絕望。

　　 絕望之谷

　　 當人們面臨變化時，他們會經歷不同的情緒階段。一旦人們發(fā)現(xiàn)變革對自己的生活具體意味著什么，謠言和流言也開始滿天飛，即使那些在公司第一次宣布變革時表示熱烈支持的人，也可能很快對變革產生懷疑。變革會讓你的員工面對意想不到的、未知的事情，很少有人能適應這些。

　　 因此，在這個過程中的某個時刻，你的大多數(shù)員工可能會感到絕望。[1]

　　 這是因為他們面對著越來越多的不確定性，他們會想：我真的能應付得了這個變革嗎？而不確定性又會逐漸演變成一種恐懼：這個變革會對我產生什么影響呢？突然之間，恐懼又演變成了一種威脅，員工唯有否認它的存在才能覺得安心。其實，員工的這些反應是很正常的。

　　 作為一名管理者，你的任務是確保你的員工不會陷入絕望，否則他們會患上抑郁癥，或者會去蓄意破壞變革。要想做到這一點，你可以向他們闡述變革的積極影響，讓他們看到變革給他們帶來的好處（自主性變大、工作時間變短、工作滿意度提高，等等）。

　　 從這方面講，變革也是一種產品，需要巧妙地推銷。員工和普通客戶一樣，也需要一段時間來接受產品，在這段時間內，你要為他們提供量身定制的體驗。這樣，隨著你們沿著銷售渠道共同前進，員工會開始認可變革的價值，并產生更多信任感。

　　 在這本書中，我還強調了帶著目標和關鍵成果工作的價值。這是一種方法，如果能正確地應用，就能將公司的雄心壯志轉化為更容易實現(xiàn)的個人目標和小指標，從而產生巨大收益。通過實現(xiàn)具體的個人目標，為公司的整體發(fā)展做出貢獻，每位員工都能意識到自己在公司中所扮演的角色。當然，這些目標也將增進員工的信心和信任，表明公司堅信員工能夠達到工作指標。

　　 如果你想建立一個全新的、高度一體化的公司，則信任是必不可少的。以明確的個人目標和關鍵成果為工作目標，讓員工承擔責任，給他們一定的工作自由，并根據(jù)工作成果采取問責制，這些都有助于員工接受變革。

　　 實施計劃

　　 如果公司想要自我改造，形成全新的技術方法，那么必須制定項目計劃，也就是項目實施計劃。這個計劃要包括所有的詳細行動，并按時間順序排列?！皩嵤辈粌H涉及過程、組織和技術，也涉及定位、通信管理和通信規(guī)劃。當你開始變革時，你要從立竿見影的活動開始，它們易于實現(xiàn)，能產生即時效果，并且每位員工都可以看到這些成果。立竿見影的成功變革能產生積極的效果，減少員工的擔憂，讓他們對長期變革更有信心。

　　 許多變革要素可能已經在試點過程中試驗過。如果沒有試驗過，則在實施計劃過程中，你需要針對選定的關鍵問題，納入一些新的試點研究。試點項目是變革決策和實際推廣之間的非常有用的中間步驟。這些項目要始終在盡可能真實的環(huán)境中進行，這意味著員工的反饋也必須是真實的。反饋讓員工有機會適應重新定位后的新技術和流程。同時，員工反饋可以用來衡量結果和進一步做出優(yōu)化變革計劃決策。

　　 推廣實施新工作方式、新技術可能需要較長時間，但為了讓公司逐漸接受不同種類的變革，這些都是十分必要的。當然，如果有些變革無法按計劃立馬生效，你就需要額外時間來做一些微調。

　　 你無法在幾周內重建整個組織。很難將計劃付諸行動，因為在實踐中總會存在一些不可預測的人為因素。一些員工需要額外的培訓或額外的動力?；蛘吣憧赡苄枰獜墓就獠空衅负团嘤栃碌娜瞬拧１M管你會盡可能避免這個問題，但最終你可能會解雇某些員工。

　　 一般來說，公司需要一年半到兩年的時間才能徹底轉變，但轉變的最初效果要在前3到4個月內才能體現(xiàn)。

　　 交流溝通

　　 重要的是，新的工作方法必須具有敏捷性，并能夠及時整理記錄下來。想要做到這一點，最好使用流程圖、單口演示和視頻剪輯，而不是復雜的手工操作。因此，在調整工作進程時，你能夠更容易地實施項目，并輕松地交流必要的信息。同樣重要的是，建立一些不同的渠道，使新的銷售方法的關鍵原則能夠慢慢滲透到公司的各個層次。然而，這也可能導致信息不暢。各級管理人員必須隨時準備聽取其工作人員的意見、問題、建議和不確定因素。根據(jù)員工的有價值的反饋，你需要經常調整變更過程的各個方面。

　　 這是一個雙向的過程。公司必須接受執(zhí)行計劃的逐步變化。但是，執(zhí)行計劃時，公司還必須能夠吸收這些過程的反饋。正是由于這個原因，執(zhí)行計劃需要確定一個明確的路線和時間，但這兩個方面都不能一成不變。在變革過程涉及的眾多因素中，良好的內部溝通是最重要的。員工需要表達自己的觀點和問題。為了讓員工進行更有意義的反饋，你要適時告知他們一些信息。沒有透明度，就不可能有成功的改變。因此，基于Yammer或Slack等工具，建立一個良好的內部溝通結構是至關重要的。

　　 制作短視頻（最多60秒）也十分有用，在這些視頻中，你可以解釋為什么某些改變是必要的，以及如何實施這些改變。對那些想要快速瀏覽相關材料的員工來說，信息圖表是很好的工具；而對那些想要閱讀完整故事的員工來說，內部博客可能是最好的選擇。

　　 幾乎每位員工都需要接受一些培訓。這些措施的目的是在圖像、文本和數(shù)字中清楚地顯示變化過程。這是確保每個員工能夠以最適合自己的方式理解和適應變更過程的唯一方法。

　　 為了避免在變更項目的過程中產生混亂，你必須不斷重復核心原則。你可以將這個核心原則視為項目的任務陳述。這一中心原則——每個人都在為之奮斗的目標、其重要性以及它將產生的影響——需要非常仔細地擬訂。

　　 在整個實施階段，它將成為每一個決策的參考點。這意味著你需要堅持正確的中心原則，然后不斷地強調它。

　　 這也是為什么每當涉及公司轉型時，領導就會參與CPI項目。當新的參與方加入項目時——例如，一個負責制定新營銷方法的創(chuàng)意路線的廣告部門，或者一個受雇為CRM編程的實施公司——我們確保他能真正參與其中。這樣，我們就可以確定每位員工都在朝著同一個方向努力。如果有人試圖用并不重要的新想法或偏離商定的路線來改變目標，我們就要確保改革方案始終在正確的軌道上，并繼續(xù)專注于實現(xiàn)預期結果。

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　　 【注釋】

　　 [1] Fisher, J M (2015) A Time for Change, Human Resource Development International, 8:2, pp 257–64

　　作者和CPI

　　 帕特里克·梅斯（Patrick Maes）是CPI的首席執(zhí)行官，CPI是一家致力于提高商業(yè)績效的咨詢機構，負責提供銷售、市場營銷、客戶服務和價值交付方面的建議。

　　 帕特里克在創(chuàng)辦自己的公司之前，在銀行業(yè)、廣告業(yè)和工業(yè)咨詢領域積累了豐富的經驗。他擔任過不同類型項目的首席顧問，并定期就新銷售應用向不同的公司和組織發(fā)表鼓舞人心的演講。

　　 通過市場研究和戰(zhàn)略形成，CPI提供了一個系統(tǒng)的方法來更新商業(yè)模式和價值主張。調整后的商業(yè)模式和價值主張系統(tǒng)地轉化為一系列的流程、組織結構、技術創(chuàng)新和創(chuàng)新理念。

　　 CPI設有四

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