同類別的銷售費用預算。
全面預算的編制方法包括固定預算法、彈性預算法、增量預算法、零基預算法等。
固定預算法也叫靜態(tài)預算法，它是以預算期內正常、可實現(xiàn)的某一固定業(yè)務量（如生產力、銷售量）作為基礎來編制預算。
彈性預算法也叫動態(tài)預算，它是以業(yè)務量、成本和利潤之間的依存關系為依據，區(qū)分變動成本和固定成本，進而建立起業(yè)務量與成本、利潤間的數量關系，并按照預算期可能的各種業(yè)務量水平，編制出不同業(yè)務量水平下的預算。
彈性預算與固定預算的區(qū)別在于彈性預算考慮了多種業(yè)務量情況，而固定預算只考慮了一種情況。如果一家餐館只考慮100人就餐情況下的人員、食料和資金安排，這就是固定預算；如果這家餐館還考慮了120人、150人、180人、200人等不同情況下的人員、食料和資金安排，這就是彈性預算。對于隨業(yè)務量變化的變動成本項目采用彈性預算方法更合適，而對于不隨業(yè)務量變化的固定成本項目則可采用固定預算方法。
增量預算法是在基期水平基礎上，分析預算期業(yè)務量水平及有關影響因素變動，通過調整基期項目及數額，編制相關預算的方法。也就是說，通過對基期數據的增減調整來編制預算。
零基預算法是以零為基礎編制預算，不考慮基期的情況，只根據預算期的需要對相關項目進行預算編制。
增量預算法是認可了基期的一定合理性，認為基期數據具備參考價值，而零基預算法則是推倒重來，不認為基期數據具有參考意義。采用增量預算法還是零基預算法應結合具體預算項目來分析，不必都采用同一種方法。比如，如果某個銷售辦事處的位置、辦公面積和單位租金沒有變化，而只是物業(yè)費有所調整，就可以采用增量預算法；如果認為這個銷售辦事處的地理位置過于繁華且面積過大，應該換到另一區(qū)域并減少面積，則應采用零基預算法。
作為工具，全面預算編制出來只是第一步。通過全面預算這一管理方式，可以明確經濟主體預算期內的經營活動目標，做好各項資源安排與準備，協(xié)調各部門關系，控制日常經營活動，評價實際工作業(yè)績，激發(fā)員工積極性。
全面預算是企業(yè)經營計劃的一個全面推演，就像軍事中的沙盤模擬演練。作為一種經營計劃的工具，全面預算的思維不僅適用于企業(yè)，也適用于所有經濟主體的財務活動。
三、計劃趕不上變化
“人無遠慮，必有近憂”、“凡事豫則立，不豫則廢”都告訴人們要未雨綢繆，做好計劃安排工作，但同時，“計劃趕不上變化”也常常被人們掛在嘴邊。其實兩者并不矛盾，計劃讓人們對未來有所規(guī)劃和預期，并據此制定行動方案，但事物的實際發(fā)展與計劃設想必然或多或少存在差異，很多時候這種差異并不意味著計劃完全無效，而是需要做些調整。全面預算作為現(xiàn)代企業(yè)重要的管理工具，同樣面臨類似的問題。
全面預算是企業(yè)的一個整體收支規(guī)劃，在執(zhí)行過程中，由于市場環(huán)境、經營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，可能致使預算編制的基礎不成立或者預算執(zhí)行結果產生重大偏差，企業(yè)就需要對預算進行調整，以讓預算更加切合實際。嚴重影響預算執(zhí)行的可能情況包括：董事會調整公司發(fā)展戰(zhàn)略，市場需求、技術變革等客觀環(huán)境發(fā)生重大變化，公司內部條件發(fā)生重大變化，自然災害等不可抗力帶來重大影響等。
但是，預算一旦經過批準，就要有一定剛性，一般情況下不能輕易調整。當出現(xiàn)影響預算的重大因素時，應首先通過內部挖潛或采取其他措施彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請，并且要經過嚴格的審批程序。
有時候實際情況與預算的重大差異是由于預算管理經驗不足，對未來的分析判斷偏離太多，這種情況及時進行預算調整也是必要的，否則就是給自己制造麻煩，會將預算管理引向絕路。前些年人們剛開始使用汽車導航系統(tǒng)時，有時候會發(fā)現(xiàn)導航系統(tǒng)指引的路線是一條斷頭路，如果這個時候還不進行調整，必然會困在那里無法前進，預算管理也是一樣。
預算管理的相對剛性和特定條件允許調整體現(xiàn)著對客觀規(guī)律的尊重。一個人制定了健身計劃，規(guī)定自己每周安排5次跑步，如果因為一些小困難（比如心情不好、工作有點累）就放棄跑步，整個健身計劃必然無法真正落實，但如果已經生病住院，還要堅持去跑步則又明顯不太合適。
為了讓全面預算更具現(xiàn)實性，并對業(yè)務進行動態(tài)反映和預警，可以通過滾動的方式編制預算。滾動預算是在上期預算完成情況的基礎上，調整和編制下期預算，并將預算期間逐期連續(xù)向后滾動推移，使預算期間保持一定跨度。滾動預算可以按月度、季度、年度等進行滾動。與滾動預算對應的是定期預算，定期預算是以固定不變的會計期間編制預算的方法。
在全面預算總體剛性的原則下，一般情況下年度預算要保持剛性，非滿足特殊條件不能調整，而月度和季度預算則可以根據過去時間的實際業(yè)務情況進行調整，這樣可以實現(xiàn)剛性和柔性的結合，更好地指導日常業(yè)務執(zhí)行。但是，需要注意的是，即使采用滾動預算，業(yè)績評價也仍以年度預算為標準。月度和季度的滾動預算以年度預算為參考，根據市場和經營活動的變化進行適當調整，以此指導企業(yè)經營，使企業(yè)更好地應
怎樣處理公關危機 公共關系危機是一個大問題 。我花了兩年的時間學習 ，所以用幾句話說不清楚 。介紹您看相關文章 。
談論危機管理
I.前言
危機《偉大的網絡詞典》被解釋為：“一轉一轉和惡化的分水嶺 ，”也可以解釋為“生死時刻”和“關鍵時刻” ，它們可能會改善 ，也可能惡化 。由此可見 ，“危機”是在不穩(wěn)定時期和不穩(wěn)定狀態(tài)下的緊急 ，果斷和有效措施 。因此 ，危機管理經常存在于思想之間 。達爾文說：“優(yōu)勝劣汰不會死 。”從危機管理的角度思考 。 “優(yōu)勝劣汰是可以面對危機 ，解決危機并最終生存的主題 。“疾病”是無法適應危機的主題 。這一主題被挑戰(zhàn)所消除 。
II 。正確理解危機
危機管理的第一步是正確理解危機 ，這是非常重要的一步 ，通常是因為無法正確識別危機 ，從而導致加工和擴展過程中的重大錯誤 。徒勞的損失 ，增加了處理成本
從以下六個方面解釋如何正確地理解危機：
（1）了解身份識別危機是危機管理的首要環(huán)節(jié)
能夠在“關鍵時刻”了解危機 ，并立即識別出什么樣的危機 ，然后確定治療的方向 ，如果這樣可以為危機管理打下良好的基礎 。
（2）掌握危機管理的趨勢和結構
可以把握危機的趨勢和結構 ，在危機管理中可以做出有利的決定而又不至于自敗 ，帶來許多不必要的損失 。要掌握危機的趨勢和結構 ，分析和判斷危機的六個方面是適當的：程度 ，破壞性 ，復雜性 ，動態(tài)性 ，擴散和結構 。
（3）最脆弱的危機時刻
發(fā)生危機時 ，確實很難預測 。這是因為有太多因素導致危機 ，尤其是在環(huán)境變化時 。難以捉摸 。但是 ，如果發(fā)生以下現(xiàn)象 ，則更容易發(fā)生危機：
1.改變行為規(guī)范并變得異常 。
2.自身的情況（機構）并不完美 。
3.在不斷變化的政治和經濟環(huán)境中 ，發(fā)生了許多高風險事故 。
4.美好時光 ，容易被眼前的利益和部分勝利所迷惑 。
5.疏于頒布政府法律 。
6.市場上產生了新技術 。
7.競爭對手的競爭策略發(fā)生了變化 。
8.社會結構的迅速變化 。
9.事情繁瑣且缺乏長期規(guī)劃 。
10.在高度競爭的情況下 。
11.當受到環(huán)境影響時 ，情緒會變得不協(xié)調 。
（4）危機的過程
危機的通常過程：潛伏期 ，發(fā)生期 ，后期和重建期四個過程 。
（v）應對危機的人
危機通常包括：危機產生者 ，危機壓榨者 ，牽連和受影響的人 ，潛在受危機影響的人以及四種類型的人 ，負責人應由能夠控制組織運作并控制資源的人擔任 。
III 。危機的類型
危機的類型很多 ，并提出了一些輕微的建議：
（1）個人危機：生活 ，健康 ，事故 ，投資 ，目標 ，失業(yè)和退休 ，責任和義務等八項失能 。
（2）家庭危機：
1.看不見的危機：沒有良好的溝通模型 ，缺乏共識和共同目標 ，缺乏有效的執(zhí)行計劃和執(zhí)行決定 。
2.有形危機：增加人口 ，死亡 ，青年離家 ，婚姻 ，外遇 ，老年危機 ，離婚 ，失業(yè)或殘障 。
（3）公司危機
公司危機的涵義極其廣泛 ，僅包括：內部因素 ，外部因素 ，其他因素和三種類型的公司危機：
1.內部因素危機如下：
經營者的心態(tài) ，管理者 ，人力資源 ，財務 ，財務 ，生產 ，市場營銷 ，信息 ，法律責任 ，公共關系運營 ，溝通 ，勞動災難 ，勞動關系 ，股東大會 ，海外投資危機 。
2.外部因素造成的危機如下：
國際 ，政府 ，經濟 ，政治 ，法律 ，社會 ，文化 ，教育 ，技術 ，運營 ，資源供應 ，人口特征 ，市場廣度 ，
如何處理公共危機 ？ 為了應對公共危機 ，國家提出了一種4R模型來解決：
1 ，減少：減少危機情景的攻擊力和影響力 ，強調風險評估并注意整合破壞性因素 。設法消除危機 。
2 ，準備就緒：已準備好應對危機局勢 。例如 ，第N家電力公司在發(fā)現(xiàn)潛在危機后將在第一時間制定一系列公共關系戰(zhàn)略 。
3 ，回應：這是為了應對已經發(fā)生的危機 。涉及的工作主要包括影響分析（包括潛在影響分析和機會性影響的分析） ，治療計劃的制定以及技能培訓（例如 ，通過必要的培訓來提高溝通技巧 ，媒體協(xié)調能力 ，與攻擊性人員打交道的技巧和審計 ，
4 ，恢復：制定治療計劃 ，包括疏散計劃 ，應對管理計劃 ，應對心理創(chuàng)傷和壓力計劃 。
具體任務包括影響分析 ，制定恢復計劃 ，重新設計圖像和重塑
。
如何預防公關危機 復制以下信息以供參考
公共關系危機的預防工作
危機的原因多種多樣 ，并不排除偶發(fā)原因 。大多數危機都有變化的過程 。如果公司的管理人員有敏銳的洞察力 ，那么根據每天收集的各種信息 ，可以及時采取有效的預防措施 ，以避免危機的發(fā)生或將危機所造成的損害和影響降至最低 。因此 ，預防危機是危機管理的主要環(huán)節(jié) 。
1.建立強烈的危機感 。處于危機管理中的企業(yè)應樹立危機觀念 ，營造危機氛圍 ，使公司員工面對激烈的市場競爭 ，充滿危機感 ，并將預防危機作為日常工作不可或缺的一部分 。首先 ，對員工進行危機管理教育 。培養(yǎng)員工認識到預防危機的方法取決于全體員工的共同努力 。所有員工的危機意識可以提高企業(yè)抵御危機的能力 ，有效地預防危機 。在企業(yè)的生產經營中 ，員工始終將與公眾的溝通放在首位 ，與各行各業(yè)保持良好的關系 ，消除隱患 。二是開展危機管理培訓 。危機管理培訓的目的不同于危機管理教育 。不僅要進一步增強員工的危機意識 ，更重要的是讓員工掌握危機管理知識 ，提高危機管理技能 ，面對危機的心理素質 ，從而改善整個企業(yè)的危機 。管理水平能力 。
2.建立預防危機的預警系統(tǒng) 。必須建立高度敏感和準確的預警系統(tǒng) ，以預防危機 。信息監(jiān)控是預警的核心 。它可以隨時收集信息的各個方面 ，及時進行分析和處理 ，并消除了潛在的危險 。為了預防危機 ，我們需要集中精力收集和監(jiān)視以下信息：首先 ，隨時收集有關產品的公眾反饋 ，并密切監(jiān)視可能導致危機的各種因素和表示 。二是掌握行業(yè)信息 ，研究調整公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經營政策 。第三是研究競爭對手的現(xiàn)狀 ，比較優(yōu)勢 ，了解自己和自己 。第四是識別 ，分類和分析受監(jiān)視的信息 ，對未來可能發(fā)生的危機類型及其危害程度做出預測 ，并在必要時發(fā)出危機警報 。
3.建立危機管理組織 。這是企業(yè)危機管理的有效組織保證 。這不僅是處理危機中必不可少的組織鏈接 ，而且在日常危機管理中也非常重要 。在危機發(fā)生之前 ，企業(yè)必須為危機做準備 ，建立危機管理組織 ，制定危機處理程序 ，并明確領導??和成員的職責 。建立危機管理機構是發(fā)達國家的成功經驗 ，是順利處理危機和協(xié)調關系的各個方面的組織保證 。危機管理組織的特定組織形式可以是獨立的專業(yè)組織或跨部門的管理團隊 。也可以由企業(yè)戰(zhàn)略管理部門的專職人員代替 ?？梢愿鶕镜囊?guī)模以及可能發(fā)生危機的性質和可能性靈活確定公司 。
4.制定危機管理計劃 。企業(yè)應根據可能發(fā)生的不同類型的危機制定一套危機管理計劃 ，并闡明如何預防危機的爆發(fā) ，并在危機爆發(fā)時立即做出有針對性的反應 。事先準備的危機管理計劃應涵蓋公司娛樂計劃的所有方面 。在計劃中 ，我們必須專注于危機的渠道和解決方案 。
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