它通常與管理水平成反比，即管理范圍較寬，管理水平較少，反之亦然。管理范圍和管理水平的合理性極大地影響了組織效率的發(fā)揮。因此，必須實現(xiàn)兩者的適度匹配，這是組織實現(xiàn)有效管理的重要前提。
1、管理層是組織的深度
1.什么是管理層？
管理水平是從組織的最高主管到操作人員之間設置的管理水平。當組織規(guī)模相當有限時，管理者可以直接管理每個操作人員的活動，然后組織只有一個管理水平。當規(guī)模的擴大導致管理工作量超出一個人能夠承受的范圍時，為了確保組織的正常運行，管理者必須委托他人分擔部分管理工作，將管理水平提高到兩個水平。隨著組織規(guī)模的進一步擴大，受托人不得不委托其他人分擔工作，形成組織的等級制度或?qū)哟喂芾斫Y(jié)構(gòu)。
管理層設計一般可分為以下四個步驟。
● 根據(jù)企業(yè)縱向職能分工確定基本管理水平。
● 根據(jù)有效的管理范圍計算具體的管理水平。
● 根據(jù)提高組織效率的要求，確定具體的管理水平。
● 根據(jù)組織不同部位的特點，局部調(diào)整管理水平。
圖5-1? 管理層
2.安東尼模型
1965年，安東尼（Anthony）通過對歐美制造企業(yè)15年的大量實踐觀察和驗證，企業(yè)管理研究專家創(chuàng)立了制造業(yè)管理業(yè)務流程及其信息系統(tǒng)框架理論，即著名的安東尼模型。該理論認為，管理業(yè)務活動可分為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務處理三個層次。
(1)戰(zhàn)略規(guī)劃層次（SPL，Strategic Planning Layer）：最高管理層是指企業(yè)組織目標的設定和變更，以及為實現(xiàn)目標而采取的資源政策的規(guī)劃、規(guī)劃和預算過程。
(2)戰(zhàn)術(shù)決策層次（TDL，Tactics Decision Layer）：又叫管理控制層，為中間管理層，是為實現(xiàn)企業(yè)目標，使企業(yè)能夠有效地獲得并利用資源的具體化過程。
圖5- 安東尼模型示意圖
(3)業(yè)務處理層（BTL，Business Treatment Layer）：又稱運行控制層，是下層管理層，是確定特定業(yè)務能夠有效、高效地實施的全過程。
在安東尼模型中，制造企業(yè)管理系統(tǒng)首次被視為以經(jīng)營資源為基本要素的企業(yè)經(jīng)營活動的整體，系統(tǒng)地描述了內(nèi)外信息流、資本流和物流的傳輸和接收過程。
二、管理范圍是組織的寬度
管理范圍是領(lǐng)導者直接領(lǐng)導的下屬人數(shù)。由于能源、知識、經(jīng)濟等條件的限制，任何能夠有效領(lǐng)導下屬的領(lǐng)導人數(shù)都是有限的。如果超過一定限度，就不能達到具體有效的領(lǐng)導。領(lǐng)導能夠直接有效地領(lǐng)導下屬的人數(shù)稱為有效的管理范圍。
圖5-3? 管理范圍
高層管理者、中層管理者、基層管理者可抽象分為三個層次。
高級管理人員：高級管理人員是指工廠廠長、副廠長、公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、學校校長、副校長等最高管理水平的管理人員。其主要職責是制定組織的發(fā)展目標和戰(zhàn)略；代表組織聯(lián)系外部環(huán)境；對組織所有者負責；協(xié)調(diào)和管理組織內(nèi)部活動。
中層經(jīng)理：中層經(jīng)理是指組織各部門（包括職能管理部門和直線管理部門）的經(jīng)理。其主要職責是實施高級管理人員的計劃和決策，并協(xié)調(diào)基層管理人員的活動。
基層管理者：基層管理者是指直線部門中把中層管理者的計劃更加具體化地分配給組織中的業(yè)務活動者，并對業(yè)務活動者的活動進行協(xié)調(diào)的管理人員。
管理范圍也受到以下因素的限制。
至于管理范圍，美國洛克希德公司給出了以下定量結(jié)構(gòu)。您可以使用此表來驗證您企業(yè)各經(jīng)理的管理范圍，看看它是否合理。
表5-1? 限制管理范圍的因素
表5-2? 管理范圍量化結(jié)構(gòu)
洛克希德公司還根據(jù)經(jīng)理配置的助手提供了修正系數(shù)，其情況是：配備直接助手：0.7.負責行政和計劃的助手:0.75~0.85.有四個助手:0.4。
知識型企業(yè)和勞動密集型企業(yè)的管理范圍也會有很大的差異。對于一個知識型企業(yè)來說，一般有10多人需要分層，管理范圍需要降低，否則管理難度會很大，尤其是對于現(xiàn)在的95后知識型員工來說，他們的思想更自由，更不愿意受到約束。他們的管理會因人而異，僅僅通過授權(quán)管理更多這樣的人就會變得越來越困難。因此，以更平坦的方式管理這些人員也給當前的管理者帶來了很多挑戰(zhàn)。所有這些都是企業(yè)與十年、二十年前的企業(yè)非常不同的地方。因此，我們只能不斷探索和調(diào)整企業(yè)的實際情況。這個時代在變化，變化的速度超出了我們的想象，所以作為管理者，我們必須不斷跟隨這種變化，否則我們只能面臨這種快速變化的社會。
三、管理水平和管理范圍是相互制約的兩個因素
管理層
1997年，加多寶與王老吉關(guān)系 \b\u0005 光耀以低價將王老吉租給佳多寶 \b\u0005 。后來 \b\u0005 ，加多寶使王老吉比紅色坦克大 \b。（年銷售額為160億 \b\u0005 ，可口可樂在中國大陸的年銷售額為150億 \b\u0005 )光芒在2004年開始流行\(zhòng)b\u0005 。盒王老吉 \b\u0005 ，從加多寶紅罐王多吉借來的 \b\u0005 ，最初是廣州制藥 \b\u0005 。2008年 \b\u0005 汶川地震中 \b\u0005 ，加多寶 \b\u0005 ，王老吉捐了很多錢\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，使廣州制藥更便宜 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。兩黨之間的沖突越來越大\b\u0005 ，然后光耀想收回使用王老吉的權(quán)利 \b\u0005 不要讓加多寶再用王老吉 \b\u0005 。第11年 \b\u0005 ，加多寶把紅色的王老吉罐放在打王老吉的一邊 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，并增加了更多的寶藏 \b?，F(xiàn)在 \b\u0005 ，它已完全廢棄 \b。王老吉的商標正式更名為嘉多堡 \b\u0005 廣告也改為怕生氣喝正宗涼茶
09年危機公關(guān)案件 危機事件-蒙牛OMP事件：從事實到價值溝通
2009年2月8日 \b，國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局致信 \b，要求蒙牛停止向它添加OMP物質(zhì) \b。泰倫蘇的牛奶信引起了媒體和公眾的關(guān)注Telunsu OMP注意牛奶食品安全 \b\u0005 ，一些超市也主動從Telunsu除去牛奶 \b\u0005 。新危機再次爆發(fā) \b\u0005 。
幾個月前 \b，三聚氰胺地震 \b，蒙牛損失慘重 \b\u0005 。OMP危機的爆發(fā)再次使蒙牛陷入了輿論譴責和市場失敗的雙重痛苦 \b\u0005 。
事件啟示:面對各種問題和批評 \b\u0005 ，蒙牛回應的唯一標準是OMP是安全的 \b\u0005 ，蒙牛捷倫素是值得信賴的 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。蒙牛的表面是與公眾對話 \b，但這實際上是對抗–雙方呼吁的焦點不再在同一水平上 \b\u0005 。
過去的許多危機告訴我們，事實總是脆弱的 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。危機爆發(fā)加深危機時， \b\u0005 ，公眾對公司的期望不僅僅是公司事實的反映 \b\u0005 ，價值更高\b\u0005 級別從公司獲得反饋\b。在危機中 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，事件原因 \b\u0005數(shù)據(jù)和證據(jù)的發(fā)展和后果是事實 \b\u0005反思 \b\u0005 ，道歉 \b\u0005 ，溝通和對事件的承諾是價值觀 \b\u0005 。
因此 \b\u0005 在重大危機爆發(fā)后\b，如果公司只堅持是非對 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，是或否 \b\u0005 ，無論事實水平是高是低， \b\u0005 ，不可能從根本上消除公眾的憤怒 \b\u0005 ?；谄髽I(yè)社會責任的真誠承諾和行動 \b\u0005 心與心之間的溝通是解決危機的有效途徑 \b\u0005 ?；谄髽I(yè)社會責任的真誠承諾和行動是企業(yè)化解危機的有效途徑 \b\u0005 。
危機事件II多美滋：危機具有破壞力
據(jù)媒體報道\b\u00052009年2月11日 \b\u0005 ，浙江等地的48名嬰兒喝了多美滋嬰兒配方奶粉后出現(xiàn)腎結(jié)石癥狀 \b。懷疑奶粉被污染 \b，但多美滋（Dumex）否認 發(fā)表聲明\b。多美滋（Dumex）在涉嫌三聚氰胺風暴中被捕一周后\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，掌握了上海市質(zhì)量監(jiān)督局發(fā)布的檢驗報告 \b\u0005 。Dumex產(chǎn)品未經(jīng)三聚氰胺測試 \b\u0005 ，已經(jīng)開始在全國主要媒體上發(fā)布大型主題廣告：真正的黃金不怕火 \b\u0005 ！廣告內(nèi)容是關(guān)于三聚氰胺的謠言已經(jīng)被打破 \b\u0005 而且多美滋不含三聚氰胺 \b，因此，消費者應該繼續(xù)購買 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。
事件啟示:在令人難以置信的自相矛盾中 \b\u0005 ，多美滋（Dumex）自鳴得意的廣告令人擔憂:來自全國各地的人報告說 \b\u0005 ，吃多好吃（Dumex）奶粉后 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，有石嬰 \b，用了多少嬰兒和Dumbo奶粉 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。直接相關(guān)報告發(fā)布前 \b，多美滋（Dumex）引以為豪的廣告實際上是公司責備的另一種形式 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，它激起了許多受害者父母的憤怒 \b\u0005 。
當公眾輿論處于深紅色三聚氰胺事件的巔峰時， \b\u0005 事實上，多美滋應該安慰或偽造公眾輿論\b\u0005 。在謙卑的狀態(tài)下 \b\u0005 ，公眾的憤怒可以迅速消散 \b\u0005 ，不能逆轉(zhuǎn) \b\u0005 在公眾眼中\(zhòng)b，輿論挑戰(zhàn)是以廣告聲明的形式提出的 \b。雖然真正的黃金不怕火 \b，但要了解公眾 \b\u0005 ，強烈批評輿論 \b\u0005 ，事實辯護是脆弱的 \b。
危機是三大危機：保持市場而不是保持信任
2009年3月14日 \b\u0005 ，強生在美國被一個名為安全化妝品運動的非營利組織發(fā)現(xiàn)\b\u0005 ，包括有毒物質(zhì) \b\u0005 \b。
強生危機大規(guī)模爆發(fā) \b\u0005 。
3月24日 \b\u0005 ，強生在全國各地的許多媒體上發(fā)布了廣告 \b。強生嬰兒產(chǎn)品經(jīng)國家食品藥品監(jiān)督管理局和國家質(zhì)檢總局檢驗 \b， 符合中國相關(guān)質(zhì)量和安全標準\b\u0005 \b\u0005 ，強生公司受到高度批評和指責\b\u0005 。從市場銷售的角度來看 \b\u0005 ，強生似乎很幸運：除了上海\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，全國大部分購物中心都沒有主動撤回產(chǎn)品 \b，市場銷售沒有千里 \b。
事件啟示:過去 \b，強生一直是一家受人尊敬的公司 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，因為過去 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006，它以其責任感和對公司的奉獻精神而受到贊揚\u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006。
加多寶與王老吉的關(guān)系 \u0006\u0005\u0006 \u0006\u0005\u0006？ 王老吉不是加多寶 \b。
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