編織存在是因為個人需要實現(xiàn)他無法單獨實現(xiàn)的生理目標。為了生存，這種合作系統(tǒng)必須有效地實現(xiàn)組織目標，并有效地滿足個人動機。

           只有設定組織目標，環(huán)境中的其他事物才能有意義。組織目標是統(tǒng)一一切的原則。

           四大命題二：我們經常專注于組織問題，而忽視組織中的個體。

           在一個組織結構中，人與人之間的關系是公平的，而不是平等的。

           一個人的條件由他在組織中的權利、特權、豁免權、責任和義務組成。換句話說，它由對他行為的限制、規(guī)定和約束組成，這也決定了其他人對他的期望。當每個人的身份都以不同的頭銜、頭銜、頭銜、身份標志或外部行為模式為公眾所熟知時，身份就會逐漸制度化。

           管理者需要特別注意了解個人與組織之間的合作關系。如果他們不能很好地處理組織中個人能力的發(fā)揮，組織目標就無法實現(xiàn)。

           三個主要命題：必須正視組織生存的關鍵影響因素。

           影響組織生存的關鍵因素包括：①[1]社會及其結構、市場、客戶及技術；②組織價值觀和組織氛圍。

           在很大程度上，上述兩點是相互依賴的。每個組織管理設計中需要問的問題是：組織管理設計能否在協(xié)調考慮組織外部環(huán)境的前提下決定組織的行動？組織管理設計能否使組織成員服從組織決策，使組織能夠有效地執(zhí)行決策？這兩個根本問題可以使我們很好地判斷組織管理本身的有效性。

           在過去，許多員工愿意為自己的工作付出更多，而不太關心自己的個人需求。他們認為工作是生活的唯一目的。但今天，這種情況很少見。人們不會混淆生活和工作。更重要的是，他們將工作和生活并列為生活的兩個目標。管理者面臨的挑戰(zhàn)是處理工作目標和生活目標之間的矛盾。

           更大的挑戰(zhàn)是，人們的選擇不再局限于一個地區(qū)或組織。他們愿意嘗試新的行業(yè)、新的組織、新的工作和新的生活挑戰(zhàn)，導致員工忠誠度下降。

           這就要求管理者了解人的需求，留住員工，增強組織凝聚力，獲得員工對組織的認可。

           四個命題:組織要有彈性。

           該組織面臨著追求效率和長期適應性之間的深刻矛盾。企業(yè)必須提高效率才能適應當?shù)氐沫h(huán)境。為了獲得高效率，企業(yè)組織的結構越來越嚴格和穩(wěn)定，企業(yè)的效率就會提高。但效率越高，對當?shù)丨h(huán)境的適應性越好，對未來環(huán)境變化的適應性越差，長期適應性越差。

           今天，組織比以往任何時候都更需要面對變化，有彈性和自我改變。它不再是一個封閉的系統(tǒng)。

           彼得·德魯克.巨變時代的管理[M].朱雁斌，譯.北京：2006年機械工業(yè)出版社.

       四大命題的新內涵

           自從有了筆記本電腦，iPhone、iPAD、FaceTime、微信……中層管理者似乎處于隨時處理公司事務的狀態(tài)，這是移動互聯(lián)網(wǎng)對組織的變化——當通信手段越來越流行和熟悉時，實時協(xié)調將越來越取代事先的安排，群體的反應將越來越難以預測。

           我們必須更加關注適合這個時代的組織，更加關注組織的當前模式和可能的未來模式——商業(yè)的有趣和價值也在于組織成員、組織本身和組織形成的整個社會的成長。

           真正擁抱變革，真正回顧我們的措施和實踐是否符合生活環(huán)境的新現(xiàn)實，能否理解有能力的個人釋放創(chuàng)造力的需求，是否符合組織管理內涵的重新定義，發(fā)展和獲得新的核心能力。問題的關鍵是如何在互聯(lián)網(wǎng)時代解釋組織管理四個命題的新內涵。

       個人和組織是共生關系

           新內涵1：個體與組織是共生關系。

           個人不能忽視組織，需要承諾組織目標；組織不能忽視個人，也不能簡單地要求個人服從組織。為了使個人目標與組織目標保持一致，有必要做出明確的定義和設計。

           當生活被迫，生活狹窄時，我創(chuàng)立了華為。當時我已經意識到了。‘個人才是歷史長河中最渺小的’這種生活的真正意義。我深深地意識到，組織的力量，每個人的力量，都是無限的力量。人們覺得自己很小，他們的行為開始變得偉大。在任看來，組織的力量和每個人的力量都是無限的。也許我是無能的，愚蠢的，如此分散權力，使各種各樣的王子充分發(fā)揮他們的智慧，并實現(xiàn)了華為。任認為，華為今天的成就是因為15萬員工，以及客戶的寬容和牽引力，他只是利用利益分享來粘合他們的智慧。

           任正非對組織力量的深刻理解與軍事經驗有關。在一個團隊中，個人能力突出的團隊往往負于個人能力平平但整體能力突出的團隊。這使得任正非在處理利益方面有著廣泛的思想。

           一般來說，在一致的外部發(fā)展中，大多數(shù)員工都是積極的，但當涉及到利益時，大多數(shù)員工會選擇利益。因此，如何為董事創(chuàng)造最大的組織力量，讓大多數(shù)員工選擇華為的利益是核心問題。華為的核心

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