以下方面實現(xiàn)公平：

　　 其一，對普遍的、共性的東西，要采取統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，員工才會最大限度地接受。具體到領(lǐng)導(dǎo)的實踐中，還要結(jié)合整個組織的管理目標(biāo)來確定每個部門的制度，以確保整體目標(biāo)的實現(xiàn)。只有上下二者的結(jié)合，既取得了這個部門成員的最大限度的認(rèn)可，滿足了最大限度的公平性要求，同時又能保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，才算是實現(xiàn)了制度建設(shè)的初衷。這是領(lǐng)導(dǎo)者制定管理制度的兩大參照系統(tǒng)，也是取得最大限度認(rèn)可的平衡點，不可偏離。一旦偏離了，要么保證不了員工對制度公平公正的認(rèn)可，要么保證不了組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　 其二，對特殊的、個性的東西，要在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，采取個性化的制度安排。有的人可能認(rèn)為，強調(diào)個性、差別，采取個性化的措施本身就是不公平，要公平就要采取同一標(biāo)準(zhǔn)，同一個制度。但這樣認(rèn)為的人忽視了每個個體的特殊性，不顧特殊性而制定的所謂公正的制度本身就是不公平的。試想，讓那些低收入者和高收入者繳納同樣比率的收入所得稅，在參加集體勞動時讓女人和男人一起干搬磚、運煤等同樣重的體力活，顯然是不公平的。有這樣認(rèn)識的人最終會走向機(jī)械唯物主義，孤立、靜止、片面地看問題，不可能得出正確的結(jié)論。但制定個性化制度是有條件的，要把握好這樣幾個方面：一是在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、同一制度的基礎(chǔ)上，要先獲得大多數(shù)員工的認(rèn)可，再考慮個性化的制度安排，否則將失去個性化制度的基礎(chǔ)，也失去了依照特殊性制定個性化標(biāo)準(zhǔn)的參照。這樣的話，是不可能制定出公正的個性化制度的。二是個性化的制度要充分考慮特殊性，但不能因為特殊性而破壞了整體制度的公正，不要因私廢公，因小失大。要讓那些多勞者多得，多努力者快升遷，不然必將挫傷員工的進(jìn)取心，最初的公正必然會淪為一紙空文。

　　 其三，制度的公平公正更重要的是執(zhí)行的結(jié)果。若束之高閣，變成一紙空文，就不可能讓員工真正接受。要讓員工接受，必須保證公平的制度得到公正的執(zhí)行，制度所作的規(guī)定要令行禁止，對認(rèn)真執(zhí)行制度的員工要按照制度予以肯定，對違反制度的要進(jìn)行懲治，只有賞罰分明，這樣的制度才會被大家認(rèn)可和接受，而后自覺踐行。此外，還有兩個比較重要的方面，就是讓員工參與監(jiān)督，監(jiān)督其他員工、領(lǐng)導(dǎo)者，同時領(lǐng)導(dǎo)者要嚴(yán)格地以身作則，看過前面的“職位放大器效應(yīng)”“榜樣效應(yīng)”的讀者應(yīng)該清楚，領(lǐng)導(dǎo)就是一面鏡子，想讓員工怎樣做，你自己首先要怎樣做。

　　 【延伸閱讀】

　　 在人們的心目中渴望公平，千百年來一直如此，但懂得經(jīng)濟(jì)學(xué)的人都知道，效率和公平是一個悖論，個人、組織、國家都在兩者之間進(jìn)行著反復(fù)的權(quán)衡、取舍。效率是把蛋糕做大，公平是把蛋糕分得均勻，我們國家走過吃大鍋飯、平均主義的路子，也走過優(yōu)先追求效率的路子，但實踐證明過分偏重一方，勢必產(chǎn)生負(fù)面影響，結(jié)果是讓人痛心的。所以作為領(lǐng)導(dǎo)者，一方面要在同一基礎(chǔ)上追求公正，另一方面要在不同的基礎(chǔ)上尊重個性，不然就是教條主義、脫離實際。

　　第七章 做多謀善斷的領(lǐng)導(dǎo)者——做出準(zhǔn)確決策讓企業(yè)順利前行

　　做決策不能盲目跟風(fēng)——羊群效應(yīng)

　　 肩膀上應(yīng)該長著自己的腦袋。

　　 ——列寧

　　 【導(dǎo)讀】

　　 有人做過這樣一個試驗：在一群羊前面橫放一根木棍，讓第一只羊跳了過去，接著第二只、第三只也會跟著跳過去。這時，把那根棍子撤走，后面的羊走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經(jīng)不在了，這就是所謂的“羊群效應(yīng)”。

　　 “羊群效應(yīng)”所說的現(xiàn)象在人類社會中不可能這么明顯地發(fā)生，但人們會潛移默化地跟著前面的人，不自覺地采取相同的行動，以至生活中在做決定的時候往往會參照其他人的行為。“隔壁家的王某做了，咱們也做吧！”“你看，許多人買了，咱們也買吧……”銷售員也會跟你說：“我們的產(chǎn)品有很多人買了，你放心地買吧。”結(jié)果，大多數(shù)時候我們買了，在一定程度上把自己的獨立思考和判斷丟掉了。所以，“羊群效應(yīng)”也稱“從眾心理”。

　　 綜上所述，“羊群效應(yīng)”是指人們?nèi)粘Ｉ睢⒐ぷ鞯乃枷胄袨榻?jīng)常受到多數(shù)人的影響，會追隨大多數(shù)人所同意的觀點，將自己的意見壓制下去，且主觀上不會思考決定的意義，從而盲目跟從大眾的思想或行為。因此，“羊群效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。

　　 【領(lǐng)導(dǎo)力修煉】

　　 我們經(jīng)常聽人說“群眾的眼睛是雪亮的”“群眾的智慧是無窮的”等贊揚群眾智慧的言論，肯定大多數(shù)人共同的想法。然而，當(dāng)你看到不法商人操縱，群眾跟風(fēng)而掀起“蒜你狠”“豆你玩”等投機(jī)熱潮，你不會對大多數(shù)人的判斷產(chǎn)生懷疑嗎？雖然他們只是有限范圍內(nèi)的群眾，但這樣的范圍卻足以影響很多人，以至現(xiàn)在社會上因為風(fēng)吹草動而釀成軒然大波的事情比比皆是。有思想的人才是能自己做主的人，領(lǐng)導(dǎo)者尤其如此。

　　 在此我們舉一例，“經(jīng)歷就是財富”成了很多人積極參加各種工作實踐的緣由。但對這句話需要深刻挖掘，筆者認(rèn)為，你所擁有的經(jīng)歷如果不經(jīng)分析、歸類、抽象、綜合，上升為理性的認(rèn)識，形成規(guī)律并指導(dǎo)以后的實踐的話，這樣的經(jīng)歷也只是一堆雜亂無章的東

　　 很多中小企業(yè)的老板個人性格特點鮮明 ，用人都有自己的方式方法 ，但是往往都是比較隨意 ，且變化比較快 ，有時候往往會產(chǎn)生一些不好的影響  。我們要意識到：老板的用人方式?jīng)Q定了公司的企業(yè)文化  ！對于整個團(tuán)隊都有著很大的影響 。

　　 中小企業(yè)的特點：規(guī)模小  ，團(tuán)隊人數(shù)一般在50-200人；管理相對簡單  ，人治法治并行 。

　　 這樣的特點就決定了企業(yè)文化在很大程度上取決于老板  ，他的一言一行都會影響團(tuán)隊  ，形成一些好的或者不好的企業(yè)文化  ，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展或者阻礙企業(yè)發(fā)展  。而關(guān)于用人這個版塊  ，則是老板非常重視但往往卻做不好的  。

　　 京東在騰訊、百度、阿里之后  ，憑借行業(yè)定位及高效的物流服務(wù) ，發(fā)展一直很好  ！而作為京東掌舵人的劉強東  ，關(guān)于用人及管理也是做的非常好 ，我們列舉以下五大用人原則 ，特點是接地氣  ，中小企業(yè)也可以直接用 。

　　 二十四小時原則 凡是京東管理層的干部  ，無論是誰  ，只要接到了下屬的請示匯報  ，二十四小時之內(nèi)就要給出一個明確的回復(fù) ，也可以明確地授權(quán)下級來做  ，這可以視為一種回復(fù)  ，但是絕不能不回復(fù)  ，或者給個含糊的回復(fù)  ，或者推諉扯皮  。

　　 【解讀】

　　 管理的本質(zhì)就是提升效率  ，提升個人效率  ，提升團(tuán)隊效率 。而評價效率的第一體現(xiàn)是時間 ，第二體現(xiàn)是質(zhì)量  ，很多時候個人或團(tuán)隊的工作效率不高都是由于管理層的決策導(dǎo)致的 。

　　 【落地執(zhí)行】

　　 1、凡是公司各部門負(fù)責(zé)人  ，接到上級的工作安排后  ，每24小時內(nèi)必須回復(fù)工作進(jìn)度；

　　 2、公司群內(nèi)通知  ，各部門負(fù)責(zé)人必須在第一時間回復(fù)  ，最遲不超過24小時；（避免為找借口推脫找理由）

　　 3、對于下屬的工作請示及工作支持 ，24小時內(nèi)必須做出具體回復(fù)  ，以便工作正常開展  。

　　 備份原則 劉強東要求  ，如果你是副總監(jiān)以上的職位  ，你在同一個職位干了兩年時  ，必須找一個繼任者  ，這個繼任者就相當(dāng)于備份 ，同時  ，這個繼任者的人品、業(yè)務(wù)能力等核心指標(biāo)方面還必須是公司認(rèn)可的  。如果你在一個管理職位干了兩年  ，還沒找到公司認(rèn)可的備份  ，公司就會請你離開管理崗位 。身為管理干部  ，除了帶領(lǐng)下屬完成團(tuán)隊目標(biāo)  ，還有一個重要使命就是為公司培養(yǎng)人才 ，這也是管理者應(yīng)該具備的重要素質(zhì)和能力  。

　　 【解讀】

　　 人才的儲備是企業(yè)持續(xù)發(fā)展、持續(xù)壯大的基本保障  。任何一家公司的穩(wěn)定與持續(xù)發(fā)展都是離不開有效的人才培養(yǎng)與復(fù)制的  ，而培養(yǎng)人才的具體工作一定是屬于部門負(fù)責(zé)人的工作職責(zé)與能力要求  ，如果你培養(yǎng)不出來人才  ，那你就不是合格的部門負(fù)責(zé)人  。

　　 【落地執(zhí)行】

　　 1、確定2-3個重點培養(yǎng)對象；

　　 2、針對性設(shè)計培養(yǎng)及培訓(xùn)方案  ，進(jìn)行重點考核與帶教；

　　 3、將人才培養(yǎng)作為一項考核指標(biāo)進(jìn)行重點考核 。

　　 拖一帶二原則 有時  ，一個空降兵管理干部到來  ，考慮到原單位的下屬不用磨合  ，溝通交流成本低  ，可以快速上手  ，會把原單位的下屬也帶過來 。對此 ，京東規(guī)定  ，一個管理干部最多可以帶兩個下屬 ，從而避免公司內(nèi)部形成派系  。

　　 【解讀】

　　 一個好漢三個幫  ，一個空降兵的加入往往都會有一兩個核心成員跟隨加入  。對于中小企業(yè)來說可以在短期內(nèi)實現(xiàn)人員的補充與優(yōu)化 ，而且中小企業(yè)一般在人員招聘的需求上也不會太大  。但是從公司層面一定要重視人員的篩選  ，因為這個空降團(tuán)隊原先本身在其他公司工作 ，已經(jīng)形成了固有的工作習(xí)慣 ，或帶著原先的企業(yè)文化  ，有可能對我們公司的文化帶來沖擊  ，影響其他團(tuán)隊人員  。

　　 【落地執(zhí)行】

　　 1、保證空降兵的嚴(yán)格篩選  ，與老板形成互補或者有利于公司技術(shù)與文化的提升；

　　 2、不要同時引進(jìn)公司 ，先保證這個老大是與公司匹配的  ，然后再將其他人員引進(jìn)；

　　 3、人數(shù)可以不做限制 ，當(dāng)然需要根據(jù)企業(yè)實際情況再具體分析 。

　　 不能隨便說No的原則 在京東  ，有兩種情況不能說No：一是要求每個管理人員列一個表  ，把和自己需要配合的其他部門都列出來  ，如果需要配合的部門沒有足夠的事實或數(shù)據(jù)證明對方的需求是不正確的 ，那么就必須配合  ，不能拒絕；二是如果有一個部門提出希望幾個部門配合自己做一件事  ，而且這件事做好后 ，用戶體驗會更好  ，那么任何人、任何部門都不能拒絕  。

　　 【解讀】

　　 很多公司可能都會存在推諉扯皮的現(xiàn)象 ，尤其是公司團(tuán)隊慢慢大了之后  ，部門墻現(xiàn)象會越來越嚴(yán)重  ，這時候除了一些具體的制度解決這個問題  ，還需要從文化上進(jìn)行影響團(tuán)隊  。拒絕說NO在這里重點就是解決這個問題  ，每個部門都會有自己的觀點和立場 ，但是公司需要從中協(xié)調(diào) ，那么就需要依靠于客戶價值的提升與事實數(shù)據(jù)  。

　　 【落地執(zhí)行】

　　 1、對于部門間配合完成的工作及項目  ，各部門必須保證在規(guī)定時間內(nèi)完成；

　　 2、如果部門內(nèi)工作與部門間配合工作時間重疊  ，以部門間配合工作為主  ，進(jìn)行優(yōu)先處理；

　　 3、各部門提出工作配合的時候 ，首先必須考慮是否有利于客戶價值提升  ，其次必須有明確的事實數(shù)據(jù)；

　　 A—B—C原則 京東的人員管理實行兩級管理機(jī)制  ，無論是新聘任一位員工  ，還是提拔一位員工  ，或是開除辭退  ，都要由這個員工的直接上級和該直接上級的上級共同決定  。如果員工的這兩級上級做出任免、晉升的決策 ，人力資源部門將不能拒絕  。但是  ，如果人力資源部門發(fā)現(xiàn)不符合公司人事制度 ，人力資源部門有權(quán)不同意  ，并給出處理意見  。這個原則的核心  ，一是為了照顧業(yè)務(wù)部門的用人實際 ，二是避免管理者一個人說了算  ，三是促進(jìn)人力資源部門和用人部門的有機(jī)協(xié)調(diào)  。

　　 【解讀】

　　 中小企業(yè)用人最大的問題就是比較隨意  ，老板喜歡或領(lǐng)導(dǎo)喜歡  ，就可以得到晉升  ，反之不喜歡則可能得不到晉升  。還有一個重要問題就是人力資源部門對于業(yè)務(wù)部門人員情況的專業(yè)支持度較低 ，導(dǎo)致一些晉升會產(chǎn)生一些負(fù)面影響  。

　　 【落地執(zhí)行】

　　 1、業(yè)務(wù)部門人員晉升、調(diào)崗、辭退需經(jīng)過人力資源部門的專業(yè)審核  ，如人力資源部門不能支撐  ，則需要部門負(fù)責(zé)人與老板共同商議；

　　 2、新員工的招聘與選拔  ，以業(yè)務(wù)部門意見為主  ，最終決定權(quán)在業(yè)務(wù)部門  ，初期選擇權(quán)可在人力資源部；

　　 3、人員晉升、調(diào)崗、辭退等環(huán)節(jié)必須形成標(biāo)準(zhǔn)的人事制度  ，形成記錄并備案  。

　　     

　　以上就是小編為大家介紹的干貨京東劉強東的五大用人原則，接地氣，中小企業(yè)也很適用的全部內(nèi)容，如果大家還對相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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