榮譽(yù)者當(dāng)中，我還真沒發(fā)現(xiàn)一個(gè)像你這樣敢公然對抗真理的。

　　 荷瑞修：你想怎么挖苦我就怎么挖苦我吧，悉聽尊便。我所言句句屬實(shí)。然而，既然我已經(jīng)深陷其中，而今我就一定要走到盡頭了。我這里有五十個(gè)事例想聽你賜教。

　　 里歐·門尼斯：請將其一一擺出來吧。但凡我可以為你盡點(diǎn)綿薄之力，我就會把它視為我的榮幸。我非常了解這位作者的心情。

　　 荷瑞修：就驕傲而言，我有二十個(gè)問題要請你賜教，然而我不曉得該始于何處。還有一點(diǎn)我搞不清楚，即：為什么說缺少自我約束就意味著缺少美德呢？

　　 里歐·門尼斯：古人都持這種觀點(diǎn)。沙夫茨伯里爵爺是第一個(gè)公然反叛的人。

　　 荷瑞修：然而，放眼世界就不能找出些好人了嗎？

　　 里歐·門尼斯：好人能夠找到，然而，那種遴選卻是依憑理性和經(jīng)驗(yàn)，而并不是只憑天性的，換言之，它并不是憑借從沒接受過教育歷練的天性。然而，我常常要竭力遠(yuǎn)離“好”這個(gè)字模棱兩可的意思，因此，我們還是把它界定在“擁有美德”的內(nèi)涵上得了。于是我就可以斷言：世上不存在一種美德行為不想要戰(zhàn)勝天然去雕飾的天性或博取在與這種天性抗?fàn)帟r(shí)或多或少的上風(fēng)。要不然，“美德”這個(gè)名字就實(shí)在是徒有虛名了。

　　 荷瑞修：然而，如果我們年輕時(shí)憑借精心的教育贏得了這個(gè)勝利，難道我們之后的行為舉止不是順其自然、心甘情愿地合乎美德的嗎？

　　 里歐·門尼斯：是的，如果我們的確贏得了那個(gè)勝利的話，那就真是這樣。但是，我們到底知不知道自己贏得了那個(gè)勝利呢？我們有怎樣的根據(jù)相信那能稱之為勝利呢？早在孩提時(shí)代，我們就不曾盡量約束自己的欲求，而是始終在學(xué)習(xí)怎樣煞費(fèi)苦心地掩飾它們。我們心里非常明白：無論我們的行為和環(huán)境出現(xiàn)了怎樣的改變，那些激情一直就在那兒。這個(gè)事實(shí)難道不是顯而易見的嗎？就像我這位作者朋友說的，“美德不需要一點(diǎn)自我約束”的理論讓虛偽有了可乘之機(jī)。它讓人有了佯裝熱愛社會、佯裝考慮公眾的借口，比那個(gè)與其背道而馳的信條給出的借口更明目張膽，讓人有了更多作假的可能。那個(gè)信條就是：不克服各種激情，任何優(yōu)點(diǎn)都無從談起；缺少明顯的自我約束，也就缺乏任何美德。我們可以試著去問一下那些世故圓滑、深諳人心者：是不是意識到大部分人對自己的判斷都是這么公允，乃至為自己比事實(shí)上價(jià)值更大？是不是意識到大部分人知道自己私底下的缺點(diǎn)錯(cuò)誤時(shí)（你永遠(yuǎn)不可能讓他們意識到他們有缺點(diǎn)錯(cuò)誤）都這么坦率直白，乃至從不克制或回避自己對它們的害怕？無論何時(shí)都從不掩飾自己的過錯(cuò)，無論何時(shí)都不用偽裝的外表掩飾自己，心中明白自己最在意的是自己不會佯裝依循社會美德和關(guān)心他人的原則為人處事。像這樣的人，到底在什么地方呢？

　　 我們當(dāng)中最好的人偶爾也會收到他們迷惑的人的稱頌，雖然我們同時(shí)也發(fā)現(xiàn)：我們那些被當(dāng)成美好的行為，乃是我們天性中一種強(qiáng)大的缺陷所導(dǎo)致的后果。那種缺陷常常對我們有害，我們也曾千百次地期盼自己可以戰(zhàn)勝它，卻次次敗北。因?yàn)槊總€(gè)人都有各自的性格氣度與環(huán)境，即便是同樣的初衷也可能引發(fā)截然相反的行為。家境優(yōu)越者可能展示出美德，而同是這些人，如果身陷困境，則常常會展示出其自身的缺陷。如果想對世界有更多認(rèn)知，我們就一定要進(jìn)一步地研究它。你非常討厭下流社會的生活，然而我們?nèi)绻恢蓖Ａ粼谏狭魃鐣虚g，不拓展我們的研究范圍，那么，這個(gè)范圍內(nèi)的事情就不可能讓我們獲得有關(guān)人類天性的所有知識。在環(huán)境不好的中等階層中，也有些人受過還算可以的教育，他們早先也擁有和上等人相同的美德與惡德，并且具備和上等人相同的能力，然而他們?nèi)〉玫某煽儏s迥然有別。這顯而易見是他們具備的氣質(zhì)秉性有別導(dǎo)致的。我們可以看下兩個(gè)人的情況，他們都適合做相同的行業(yè)，都兩手空空，面對世界，早先都曾得到過相同的幫助，也都曾碰到過同樣的問題。如果這兩人除了秉性氣質(zhì)之外，其他全部都沒有差別：一個(gè)天性積極，另一個(gè)則天性散漫。后者雖然其行業(yè)可以賺錢，又精于此行，卻不可能憑借靠勤勉而發(fā)家。機(jī)運(yùn)或某個(gè)非凡的小概率事件，極會成為引發(fā)他生活巨變的機(jī)遇，否則，他就基本上沒有機(jī)會讓自己置身中等階層之列。如果不是他的驕傲對他造成了不同尋常的影響，他一定永遠(yuǎn)都無法擺脫貧窮，除了一點(diǎn)點(diǎn)虛榮心作祟，沒有什么會阻止他陷入貧困的境地。他如果頭腦聰慧，就會非常誠懇，而他心中那點(diǎn)貪婪之念也絕不可能讓他放棄誠懇。而那個(gè)積極進(jìn)取者，則輕而易舉地融入這個(gè)紛擾復(fù)雜的世界。我們會發(fā)現(xiàn)：雖然是一樣的環(huán)境，他的表現(xiàn)卻迥然有別。一點(diǎn)點(diǎn)貪念就會激發(fā)他去勤勤懇懇、歷盡千辛萬苦地追求其目標(biāo)。誠摯如果沒有起作用，他就費(fèi)盡心機(jī)，而此時(shí)，微弱的良心不安壓根不會減緩他的腳步。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就算他的利益要強(qiáng)迫他去誆騙欺瞞，他也會盡力運(yùn)用自己的常識，裝出一副誠實(shí)無欺的樣子。

　　 為了讓藝術(shù)和科學(xué)給他帶來滾滾財(cái)富，甚至只是為了把它們當(dāng)成謀生的手段，只是懂得藝術(shù)和科學(xué)是沒用的。在符合禮儀的范圍內(nèi)讓自己功成名就、名揚(yáng)四海，又不夸大其才，不有損他人，這是所有尋求謀生之道者不容推卸的責(zé)任。在這方面，那個(gè)散漫者盡管做得不好，有心無力，卻不會輕易承認(rèn)自己的失誤，反而譴

　　 4月29日 ，全新升級版虎嗅「Pro Talk」 ，我們邀請到專欄《供應(yīng)鏈：揭秘巨頭的命門》作者、柚子投資合伙人彭程  ，來和大家聊了聊中國的生鮮行業(yè)的運(yùn)作規(guī)則、各路零售企業(yè)所面臨的的挑戰(zhàn)  ，以及生鮮賽道上至今都沒有巨頭出現(xiàn)的原因 ？

　　 以下為本期「Pro Talk」的內(nèi)容實(shí)錄節(jié)選  。

　　 為什么生鮮賽道拼的是剩者為王

　　 首先來可以明確一下  ，生鮮賽道跟我們看到一些其他行業(yè)的區(qū)別  。生鮮賽道是一條比較長的賽道 ，而這場漫長戰(zhàn)役中  ，所有玩家都要穿越零售死亡谷  。

　　 所謂零售死亡谷  ，指的是在連鎖零售開出很多店后  ，首先會產(chǎn)生管理和IT成本上升  ，而這會導(dǎo)致虧損和負(fù)現(xiàn)金流的出現(xiàn) 。這意味著 ，需要開出更多的店  ，體現(xiàn)出優(yōu)勢來覆蓋管理成本 。在找到共性的基礎(chǔ)上  ，總部要去上游整合供應(yīng)鏈來降低成本或研發(fā)新產(chǎn)品  。只有從上游擠出利潤或開發(fā)更高利潤的產(chǎn)品  ，這樣零售企業(yè)才算是走出了死亡谷 。在這條路上大家都需要比拼很久 ，拼到誰最后剩下來 ，所謂剩者為王 。

　　 生鮮電商模式不靈

　　 我們起初是從后端開始注意零售業(yè)態(tài)  ，例如供應(yīng)鏈的搭建是不是可以做到成本大幅降低  ，效益提高  。但后來我們注意到  ，在前端（流量端）的選擇上也需要引起注意  ，例如針對不同客群做出差異化選品、創(chuàng)新交付端形式等等  。最先入局者的模式基本就是模仿淘寶或京東 ，補(bǔ)貼吸引客戶、建立倉儲、配送到家 ，只不過商品從家電服裝百貨換成了水果和肉 。

　　 2012年到2013年左右  ，一批生鮮電商先行者先后入局 ，如一號店、順豐優(yōu)選、本來生活、沱沱公社、美味七七等 。當(dāng)時(shí)我們不看好他們會大規(guī)模盈利的原因在于  ，一方面是線上商品非常有限 ，（高端水果為主）一方面交付成本太高 ，這樣是很難做出大規(guī)模的零售生意  。

　　 另外 ，傳統(tǒng)大超市例如物美和永輝在當(dāng)時(shí)也都嘗試了電商經(jīng)營  ，不過效果都均不佳 。一方面是傳統(tǒng)零售不熟悉線上引流  ，無法平衡不同客群選品問題  ，另一方面沒有建立物流系統(tǒng)  ，客單交付成本過高  。

　　 當(dāng)時(shí)無論體量大小  ，各路生鮮玩家都試圖用京東當(dāng)年打破家電經(jīng)銷體系的方式 ，把生鮮中間的經(jīng)銷環(huán)節(jié)全部去掉 。阿里也嘗試了同樣的模式運(yùn)作生鮮  。但到了2016年  ，美味七七倒閉  ，天貓超市燒錢無果  ，天天果園和易果干脆都被放棄 。大家逐漸明白生鮮電商的流量和供應(yīng)鏈邏輯和傳統(tǒng)電商完全不一樣  。

　　 巨虧加上毫無盈利希望  ，VC也撤出了后續(xù)投資  ，電商倒閉就在所難免  。所以當(dāng)時(shí)的歷史條件下 ，第一波生鮮電商化的嘗試都失敗了  。

　　 第二次嘗試 ，單純前置倉也不行：每日優(yōu)鮮

　　 時(shí)間來到2014、2015年 ，每日優(yōu)鮮找到了另外一條生鮮零售的模式  ，即前置倉模式 。

　　 每日優(yōu)鮮最大的突破在于  ，它是國內(nèi)真正第一個(gè)將用戶進(jìn)行細(xì)分的生鮮零售 。他將所有用戶行為的數(shù)據(jù)化 ，使得其可以針對用戶進(jìn)行商品種類的篩選和針對性銷售  。

　　 從每日優(yōu)鮮定義的用戶就可窺得全貌：

　　 懶：覺得下樓是一件非常不便利的事情  ，他們寧愿花十分鐘刷一會兒抖音 ，花二十分鐘打一盤王者榮耀 。

　　 沒計(jì)劃：不會每周買一次菜  ，臨時(shí)想吃啥就要買啥 。

　　 追求品質(zhì)：東西不在于多  ，看著超市巨大的貨架就煩  。被種草多 ，希望買有網(wǎng)紅、品質(zhì)的東西  。

　　 基于這些特點(diǎn) ，每日優(yōu)鮮設(shè)計(jì)出自己的模式：

　　 送貨上門  ，從到店消費(fèi)變?yōu)樗拓浀郊遥?/p>

　　 1小時(shí)就到  ，隨時(shí)想吃隨時(shí)買；

　　 商品種類少  ，前期1200個(gè)  ，未來不超過3000個(gè)  。

　　 這背后是每日優(yōu)鮮完全不同于之前生鮮電商的運(yùn)營邏輯——

　　 城市中心+社區(qū)前置倉的二級倉儲體系  ，其中前置倉是關(guān)鍵  。對比之前的生鮮電商  ，前置倉減少了整個(gè)冷鏈的包裝成本（泡沫箱+冰袋） ，由于半小時(shí)送到  ，貨物都是塑料袋裝的  。

　　 用前置倉替代了超市門店  ，輻射3km客戶  ?？梢远虝r(shí)間開設(shè)到1000個(gè)點(diǎn)（2018年中）  。對比超市  ，前置倉的運(yùn)營成本并不低  ，每單要2元的倉內(nèi)成本 。但前置倉開倉的難度卻比門店要低很多  ，這意味著可以更快的開店  ，實(shí)現(xiàn)區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢  。

　　 連鎖超市門店的系統(tǒng)很薄弱  ，不能收集客戶和其采購的信息  ，只能根據(jù)感性調(diào)整商品  。每日優(yōu)鮮則可以訂單線上化收集到消費(fèi)者生鮮的日常數(shù)據(jù)  ，對選品和營銷進(jìn)行精準(zhǔn)優(yōu)化 。

　　 通過瘋狂的補(bǔ)貼 ，僅用了三年  ，每日優(yōu)鮮就在2017年實(shí)現(xiàn)了30億的銷售額  ，獲取了1900萬客戶  。但是好景不長 ，每日優(yōu)鮮雖然針對90和00后做出了很好的細(xì)分  ，但整個(gè)行業(yè)其實(shí)都沒有為這類人群準(zhǔn)備好商品  ，價(jià)格也很難碾壓盒馬和永輝  。此時(shí)想通過熬死對手（盒馬和永輝）實(shí)現(xiàn)獨(dú)占市場  ，已基本不太可能  。

　　 為什么盒馬也沒走通  ？

　　 盒馬鮮生瞄準(zhǔn)的用戶群與每日優(yōu)鮮類似 ，但盒馬并不打算放棄前端門店  ，這點(diǎn)與每日優(yōu)鮮形成重大的差異  。

　　 進(jìn)一步對比盒馬和每日優(yōu)鮮  ，你會發(fā)現(xiàn)兩者有極大的類似度：

　　 獲取用戶數(shù)據(jù)  ，每日優(yōu)鮮通過線上下單  ，盒馬必須用自己的app結(jié)賬  ，打通阿里的賬戶信息  。

　　 城市大倉、門店+前置倉的兩級結(jié)構(gòu)  ，解決了冷鏈到門的高成本  ，也是1小時(shí)到家  。

　　 輻射周圍5km ，后來發(fā)現(xiàn)供應(yīng)不上 ，縮小到3km  。

　　 相比每日優(yōu)鮮 ，盒馬最大的創(chuàng)新在于懸掛鏈  。通過懸掛鏈  ，盒馬鮮生收到的每個(gè)訂單都會產(chǎn)生一個(gè)包裹  ，這個(gè)包裹通過懸掛鏈跑到門店的不同區(qū)域  。盒馬的員工在各自負(fù)責(zé)區(qū)域  ，將貨物根據(jù)訂單放到包裹中  ，再進(jìn)行合并 。這就實(shí)現(xiàn)了包裹找人  ，而不是人找貨  ，使得包裹的產(chǎn)能大幅提升  ，又不占用門店寶貴的面積  。懸掛鏈的關(guān)鍵在于  ，讓盒馬同時(shí)運(yùn)營線下和線上時(shí)整套供應(yīng)鏈（倉庫+門店/前置倉+騎手）的成本要比傳統(tǒng)生鮮電商要低很多 ，線上的成本與新零售一致 。

　　 盒馬雖然在引流和履約成本上做的不錯(cuò)  ，但最大的短板仍是在用戶細(xì)分、商品供應(yīng)鏈和總部成本上  。我們逐一來看：

　　 用戶細(xì)分不準(zhǔn)  ，單店收入不及預(yù)期：盒馬對消費(fèi)者的價(jià)格接受能力判斷有錯(cuò)誤  。在選品的定位明顯過于高端 ，導(dǎo)致其在很多區(qū)域的銷售業(yè)績表現(xiàn)不好  。

　　 商品采購不力  ，導(dǎo)致價(jià)格過高：盒馬的出貨量和網(wǎng)紅屬性明顯并沒有轉(zhuǎn)化成盒馬面對供應(yīng)商的談判能力 。最終盒馬的商品沒有帶給消費(fèi)者足夠的好處 ，太多的錢都讓供應(yīng)商賺走了  。

　　 總部成本控制弱 ，營業(yè)利潤不足以分?jǐn)偪偛砍杀荆哼^度科技化和互聯(lián)網(wǎng)的投入導(dǎo)致盒馬的管理成本高居不下  。

　　 用戶細(xì)分、成本控制和生鮮品類供應(yīng)鏈三個(gè)方面  ，沒有持續(xù)通過運(yùn)營來改善  ，盒馬是無法打敗傳統(tǒng)線下連鎖的  。在盒馬的店大  ，多SKU  ，多線上平臺運(yùn)營的情況 ，這三個(gè)問題都更加復(fù)雜化 ，盒馬的盈利之路依然需要不斷嘗試  。

　　 第四次嘗試  ，品類更聚焦、更評價(jià)

　　 2018年以來 ，生鮮電商行業(yè)迎來第二波熱潮  。在這一波熱潮之中  ，各路玩家正在紛紛搶灘社區(qū)小業(yè)態(tài)  ，進(jìn)行高滲透的打法 ，這也是生鮮戰(zhàn)場戰(zhàn)事升級的體現(xiàn)  。

　　 從模式來看  ，這波玩家的打法則基本都可以被分為兩類形式：一類是前端寶媽+社交營銷 ，后端前置倉+騎手/自提；另一類是線上零售+生鮮加強(qiáng)版  。兩者的共性是削減SKU數(shù)量 ，聚焦在賣菜 。相比盒馬而言 ，這種方式大幅降低了整體的難度和試錯(cuò)成本  。

　　 第一類前端組合解決了流量問題 ，后端的履約成本低于社區(qū)門店  。這讓資本和創(chuàng)業(yè)者有信心越過傳統(tǒng)門店規(guī)模很難做大的瓶頸  ，讓社區(qū)生鮮店迅速開出上千家  。第二類新零售生鮮的線下加強(qiáng)版——誼品與盒馬的差異在哪  ？

　　 現(xiàn)在看來有兩點(diǎn)：

　　 更小的門店  ，更少的SKU  ，更快的商品銷售速度  。

　　 更垂直更整合的供應(yīng)鏈  ，產(chǎn)地直采+批發(fā)+零售一體化  。

　　 客觀來說  ，熱熱鬧鬧的四波生鮮新零售雖然也都是在搞流量  ，大量的錢用在補(bǔ)貼、開店/倉  。但與前面的探路者相比  ，他們的方式明顯更專注  ，更容易看見成功的曙光  。

　　 生鮮電商們的機(jī)會在哪 ？

　　 美國超市是可以對用戶做到非常精細(xì)化的細(xì)分  ，而中國則做不到這一點(diǎn)  。對于零售企業(yè)們而言  ，不能進(jìn)行用戶細(xì)分  ，就不能提供大比例的差異化商品  ，產(chǎn)生的惡果短期是同質(zhì)化競爭不斷  ，經(jīng)營質(zhì)量不高  。這導(dǎo)致零售渠道在過去20年越來越地產(chǎn)化  ，靠收取租金、上架費(fèi)、扣點(diǎn)等二房東方式來盈利 。同時(shí)  ，通過壓榨供應(yīng)商的賬期來提高自身杠桿  ，實(shí)現(xiàn)正向現(xiàn)金流來支撐新門店投入和虧損 。

　　 既然中國生鮮零售目前所面臨的機(jī)會是細(xì)分的用戶沒有被滿足 ，那用戶的細(xì)分該如何做到 ？

　　 目前看來 ，要分兩步：

　　 用商品和服務(wù)將不同用戶群給細(xì)分開

　　 在SKU上做選擇  ，選擇收入和成本的最優(yōu)點(diǎn)

　　 那么供應(yīng)鏈上的話語權(quán)又該如何建立呢 ？

　　 目前 ，中國市場上還沒有能將生鮮供應(yīng)鏈整合地好的零售商  。這里有以下幾點(diǎn)原因：

　　 生鮮的標(biāo)準(zhǔn)化很難做到

　　 渠道只有高端和低端  ，更細(xì)分層次沒有實(shí)現(xiàn)

　　 生鮮供應(yīng)鏈中蘊(yùn)含的龐大資金和風(fēng)

　　 產(chǎn)地缺乏公司性的制度性改造

　　 總體來說  ，生鮮零售發(fā)展到現(xiàn)在 ，真正要做到的還是選品的精細(xì)化運(yùn)營和用戶真正消費(fèi)需求的洞察 ，這可能才是真正打敗其他商家的破局點(diǎn)所在  。

　　    

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