以及成為行業(yè)第一為目標(biāo)。

　　 到了2013年，全行業(yè)總量依然下滑，我也在這個(gè)時(shí)候回歸到這個(gè)行業(yè)中，我所能做的，就是帶領(lǐng)新希望六和做全面的轉(zhuǎn)型。因?yàn)槲仪宄刂?，這個(gè)行業(yè)已經(jīng)發(fā)生根本性的變化，如果我們不率先轉(zhuǎn)型，最大的公司也許是最容易被淘汰的公司。

　　 對(duì)于行業(yè)結(jié)構(gòu)性變化，需要企業(yè)擁有更多高素質(zhì)的人員，并要求人們的能力增長(zhǎng)超越復(fù)雜性的增長(zhǎng)。我采用了“新希望六和+”的模式來增加公司的新能力。因?yàn)榕c互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作，使得公司內(nèi)部呈現(xiàn)出比以往更高的學(xué)習(xí)能力，同時(shí)也讓公司擁有了新的核心能力，我們不再是一個(gè)單純的飼料企業(yè)，開始有了互聯(lián)網(wǎng)的屬性。

　　 齊魯證券的分析報(bào)告如此評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)型后的新希望六和（摘自齊魯證券農(nóng)業(yè)團(tuán)隊(duì)2015年4月14日?qǐng)?bào)告）。

　　 “我們判斷新希望的互聯(lián)網(wǎng)大幕已經(jīng)拉開，當(dāng)前一系列的投資主要在于落地，不但創(chuàng)新養(yǎng)殖端的數(shù)據(jù)掘取，還涵蓋消費(fèi)端（營(yíng)銷管理以及追溯等）。新希望將可能成為國內(nèi)唯一打通畜禽全產(chǎn)業(yè)鏈的信息化和互聯(lián)網(wǎng)公司，從而重構(gòu)在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代畜禽產(chǎn)業(yè)鏈（包括食品端）的商業(yè)模式。

　　 這是資本市場(chǎng)遠(yuǎn)未意識(shí)到的，我們甚至懷著一份激動(dòng)的心情在闡述：農(nóng)業(yè)整體性變革，在一家公司上體現(xiàn)得如此淋漓盡致，以及離我們可能的想象如此之近！”

　　 行業(yè)發(fā)生的每一次轉(zhuǎn)折和變化，都蘊(yùn)含了一個(gè)關(guān)于未來增長(zhǎng)趨勢(shì)的信號(hào)；只要管理層能夠不拘泥于企業(yè)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以新的視角來看待變化，就能夠抓住這個(gè)信號(hào)，找到可利用的機(jī)會(huì)。在2015年，新希望六和也終于成為中國農(nóng)牧企業(yè)中第一個(gè)市值突破500億元的公司。

　　結(jié)語走向“水樣組織”

　　 一個(gè)企業(yè)要幾十年持續(xù)領(lǐng)先，重要特點(diǎn)之一就是組織非常有活力。最有活力的組織是什么樣子？我稱之為“水樣組織”。

　　企業(yè)何以領(lǐng)先：組織活力

　　 我在2004年出版了《領(lǐng)先之道》一書，總結(jié)了1992～2002年領(lǐng)先的中國企業(yè)，分析它們?yōu)槭裁搭I(lǐng)先。在2002～2012年的又一個(gè)10年里，我持續(xù)觀察中國的領(lǐng)先企業(yè)。一些領(lǐng)先企業(yè)消失了，比如波導(dǎo)，而一些領(lǐng)先企業(yè)持續(xù)保持領(lǐng)先地位。我發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)領(lǐng)先的核心條件之一就是企業(yè)具備足夠的組織活力。華為、海爾、聯(lián)想、寶鋼、TCL這些持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)，組織激活都做得特別好，這些企業(yè)不斷進(jìn)行組織變革，并且成功了。

　　 組織激活的效果有時(shí)候立竿見影。新希望六和集團(tuán)在2013年7月進(jìn)行了組織變革，接著三季度盈利就開始大幅反彈，這和組織變革有直接的關(guān)系。

　　 組織激活對(duì)于國家的改變也一樣重要。鄧小平改革開放的目的是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，他動(dòng)作最大的就是組織變革——先設(shè)四個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)，再開放沿海14個(gè)城市，然后向中西部推進(jìn)，最后全面變革。

　　 為什么組織激活的力量那么強(qiáng)大？因?yàn)椴还芴幱谑裁礃拥沫h(huán)境，在組織維度，一個(gè)企業(yè)始終會(huì)面臨兩大挑戰(zhàn)：一個(gè)挑戰(zhàn)是組織能不能適應(yīng)外部的變化，另一個(gè)挑戰(zhàn)是組織能不能讓內(nèi)部的人保持激情。

　　 很多企業(yè)能夠判斷變化，但是組織能力跟不上。外部變化常常會(huì)迫使企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，但是如果組織能力和戰(zhàn)略不匹配，戰(zhàn)略就不能實(shí)現(xiàn)。

　　保持活力的四大關(guān)鍵因素

　　 一個(gè)組織要能夠保持持續(xù)的活力，就需要不斷進(jìn)行組織變革。我認(rèn)為華為最強(qiáng)之處在于自我驅(qū)動(dòng)的力量，這種力量推動(dòng)華為不斷進(jìn)行組織變革。以華為為例，我們探究一下，哪些因素決定了企業(yè)是不是能夠持續(xù)保持活力。

　　因素一：有沒有很強(qiáng)的危機(jī)感

　　 好的組織可以時(shí)時(shí)保持危機(jī)感，而這往往是優(yōu)秀企業(yè)缺乏的。任正非一直說他沒有成功過，比爾·蓋茨常說微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有180天，張瑞敏說他總是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。

　　 危機(jī)意識(shí)的關(guān)鍵是高管團(tuán)隊(duì)。從老板到高管，都必須要有危機(jī)意識(shí)——有危機(jī)意識(shí)不是一件難事，別驕傲就行。基層則需要有安全感，因?yàn)榛鶎記]有能力對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，如果你讓基層一直有危機(jī)意識(shí)，他可能就做不好本職工作，從而影響產(chǎn)品的品質(zhì)和成本。

　　 如果反過來，基層有危機(jī)感，而高層沒有，后果將更可怕。

　　因素二：愿不愿意打破平衡

　　 組織打破平衡有兩種方式。一種是已經(jīng)到了不得不打破的時(shí)候，另一種是組織自己去打破，即彈性組織。好的企業(yè)，自己打破自己的平衡；不好的企業(yè)，等外力逼迫，被逼轉(zhuǎn)型。我相信柯達(dá)轉(zhuǎn)向數(shù)字技術(shù)，比誰都有條件，諾基亞引領(lǐng)智能手機(jī)也是如此，但是它們都固守自己，不愿意打破自身的組織平衡，等到外力逼迫的時(shí)候，就破產(chǎn)了。

　　 就我自己而言，我也可以不打破原有的平衡，舒舒服服地當(dāng)教授，保持著教授把一個(gè)企業(yè)帶到行業(yè)第一的紀(jì)錄。而我回到新希望六和，有很多的未知，它這么大，它遇到挑戰(zhàn)，我憑什么那么自信，做了就一定會(huì)成功？但是我還是愿意打破穩(wěn)態(tài)的生活，進(jìn)入一個(gè)未知的領(lǐng)域。

　　 我非常佩服體育精神。我認(rèn)為人類精神當(dāng)中至高的是體育精神。我理解的體育精神就是永遠(yuǎn)不滿足現(xiàn)狀，突破極限，承受失敗。體育比賽可以說是偉大的“發(fā)明”，因?yàn)槊總€(gè)紀(jì)錄必將被打破，每個(gè)成

　　 生鮮產(chǎn)品的生產(chǎn)具有明顯的周期性、季節(jié)性和分散性  ，這決定了生鮮產(chǎn)品的運(yùn)輸和銷售具有較強(qiáng)的時(shí)效性和易腐性  。

　　 因此 ，生鮮產(chǎn)品的時(shí)效性要求盡量縮短生鮮農(nóng)產(chǎn)品物流半徑 ，并利用運(yùn)輸技術(shù)、倉儲(chǔ)物流設(shè)施、配送技術(shù)等實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)的極速物流體驗(yàn)；

　　 而生鮮產(chǎn)品的易腐性要求改變傳統(tǒng)的生鮮農(nóng)產(chǎn)品恒溫物流  ，加強(qiáng)冷鏈物流及低溫物流  。

　　 從冷庫保有量來看  ，2016年中國冷庫保有量為107百萬立方米  ，僅次于印度和美國 ，位列世界第三 。

　　 包括日本、英國、德國和韓國在內(nèi)的一些發(fā)達(dá)國家冷庫保有量相對(duì)較少的原因在于一是這些國家的面積相對(duì)較小  ，很多地區(qū)可以實(shí)現(xiàn)在生鮮原產(chǎn)地的銷售；

　　 二是這些國家的氣溫炎熱的時(shí)間段相對(duì)較短  ，可以減少部分冷庫保溫的需求  。

　　 因此  ，與我國可比性較強(qiáng)的是印度  ，印度同作為一個(gè)發(fā)展中國家  ，其冷庫保有量卻遠(yuǎn)高于中國  ，這說明中國在冷庫建設(shè)方面  ，還有待提升  。

　　 如今 ，隨著消費(fèi)者對(duì)于日常飲食要求的提高  ，專售生鮮的零售超市在超市里的數(shù)量占比逐漸提升  。

　　 以美國地區(qū)為例  ，在美國2017年最受歡迎的23家超市中 ，專售生鮮的零售超市數(shù)量過半  ，且排名前10的超市中 ，除了第1名的Publix和第8名的Costco  ，其余均為生鮮超市  。

　　 Webvan：美國最早做生鮮 O2O 的公司  ，卻將行業(yè)帶入深淵

　　 Webvan 創(chuàng)辦于1996 年12 月 ，是一家概念非常超前的生鮮果蔬公司  。

　　 Webvan 采用線上交易、線下運(yùn)輸模式  ，擁有自己的倉儲(chǔ)、分銷系統(tǒng)  ，配送新鮮雜貨  ，其目標(biāo)是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的線下生鮮雜貨巨頭 。

　　 Webvan 倉儲(chǔ)系統(tǒng)迅速拓展  ，卻始終沒有達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)  。

　　 1999 年  ，Webvan 簽訂了一份10億美元合約  ，準(zhǔn)備在全美復(fù)制26 個(gè)大型倉庫  ，總金額大約是10億美元 ，平均每個(gè)倉庫的花費(fèi)大約是3000萬-4000萬美元  。

　　 然而  ，過度擴(kuò)張帶來配送密度的問題  ，這就導(dǎo)致Webvan 的配送用車必須不遠(yuǎn)千里去遞送寥寥數(shù)個(gè)訂單  。

　　 Webvan 目標(biāo)客戶群分層和價(jià)格機(jī)制產(chǎn)生失誤  ，制定錯(cuò)誤價(jià)格模型  。

　　 Webvan 的市場(chǎng)策略是主售有機(jī)食品 ，價(jià)格偏低頗具吸引力  ，配送便利 ，即采用了大規(guī)模市場(chǎng)滲透策略  ，這跟有機(jī)食品的高端消費(fèi)市場(chǎng)存在矛盾  。

　　 Webvan 的破產(chǎn)不僅把自己帶入深淵 ，更是把整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶入了深淵  。

　　 Webvan 被稱為是美國互聯(lián)網(wǎng)歷史上  ，甚至是美國創(chuàng)業(yè)歷史上最為災(zāi)難深重的一次失敗  ，因?yàn)檫@次失敗 ，不僅是個(gè)體公司的失敗 ，而且在某種意義上來說 ，在線生鮮雜貨行業(yè)的發(fā)展因此滯后了10年 。

　　 亞馬遜：重建生鮮雜貨配送服務(wù) ，穩(wěn)扎穩(wěn)打緩慢擴(kuò)張

　　 亞馬遜吸取Webvan 教訓(xùn)進(jìn)入生鮮雜貨行業(yè)  ，選址在高收入高密度地區(qū)  。

　　 在 Webvan產(chǎn) 7年之后  ，亞馬遜悄悄進(jìn)入在線生鮮雜貨行業(yè)  ，由Amazon Fresh 部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù) 。

　　 亞馬遜的生鮮配送業(yè)務(wù)也不是覆蓋整個(gè)城市  ，而是僅選擇了西雅圖的幾個(gè)小區(qū) ，這些小區(qū)具備兩個(gè)特點(diǎn)：一個(gè)是收入相對(duì)較高 ，一個(gè)是居住密度較高 ，可以減少配送的壓力  。

　　 穩(wěn)扎穩(wěn)打 ，緩慢擴(kuò)張業(yè)務(wù)地區(qū) 。亞馬遜花了五年時(shí)間 ，在西雅圖不斷測(cè)試這個(gè)生鮮零售的模型并調(diào)整參數(shù)  ，直到2012 年才切入第二個(gè)城市洛杉磯 。

　　 2019 年  ，Amazon Fresh 擴(kuò)展到休斯頓、明尼阿波利斯、菲尼克斯這三個(gè)新城市  ，居民可以在兩小時(shí)甚至更短的時(shí)間內(nèi)收到亞馬遜配送的商品 。

　　 提供Amazon Fresh 自提服務(wù)  。

　　 2017 年 ，位于西雅圖的兩家Amazon Fresh Pickup 門店正式面向生活在該區(qū)域的Prime 用戶提供自提服務(wù)  ，其生鮮自提可以在最短15 分鐘內(nèi)為顧客準(zhǔn)備好商品  ，等顧客上門來?。?/p>

　　 同時(shí) ，還把這項(xiàng)服務(wù)和自己的會(huì)員體系（Prime）連接起來  。

　　 Amazon Fresh 服務(wù)專注于高粘性客戶群體  。針對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)  ，亞馬遜先用繳納299 美元年費(fèi)的方式過濾出對(duì)購物時(shí)效性要求極高的一部分客戶  ，即使這一部分用戶群體相對(duì)較少  ，但是他們的黏度非常高  。

　　 具體的  ，這批消費(fèi)者有兩個(gè)重要特征：

　　 第一  ，這批人對(duì)于配送服務(wù)的需求足夠強(qiáng)烈  ，以至于對(duì)解決方案的存在性高度苛求 ，卻能夠容忍初始解決方案的不完美；

　　 第二  ，一旦解決方案對(duì)他有作用 ，他有很強(qiáng)的傳播力  。

　　 此外  ，相對(duì)Webvan  ，亞馬遜的生鮮配送有三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：

　　 1）龐大的用戶基數(shù) ，一定程度降低了獲客成本；

　　 2）在配送食品雜貨時(shí) ，同時(shí)還可配送書籍或電子產(chǎn)品  ，進(jìn)而分?jǐn)偝杀荆?/p>

　　 3）在技術(shù)上面的積累提供了一些其他優(yōu)勢(shì)  。

　　 沃爾瑪：利用實(shí)體店優(yōu)勢(shì)  ，將成本源直接變成收入源

　　 沃爾瑪利用自己的實(shí)體店優(yōu)勢(shì) ，選擇線上下單店內(nèi)提貨 ，降低成本、提升實(shí)體店面流量  。

　　 沃爾瑪發(fā)現(xiàn)  ，將商品直接快遞至消費(fèi)者家中的平均成本達(dá)到5 美元  ，而將商品配送到店內(nèi)  ，然后由用戶自提的成本僅為0.75 美元  ，這就意味著如果能以實(shí)體店為物流終點(diǎn)  ，那么成本將大幅縮減  。

　　 從經(jīng)驗(yàn)看  ，只要消費(fèi)者進(jìn)入實(shí)體店  ，都極有可能再次消費(fèi)  ，這就意味著沃爾瑪通過線上下單店內(nèi)提貨策略給實(shí)體店帶來了新的流量  。

　　 調(diào)動(dòng)員工、門店提升效率  ，將成本源直接變成收入源  。

　　 沃爾瑪線上業(yè)務(wù)的配臵并沒有完全區(qū)分于線下 ，相反  ，公司充分調(diào)動(dòng)了員工、門店的作用  ，提升效率  。

　　 沃爾瑪無限配送服務(wù)有 2450個(gè)提貨點(diǎn)  ，能給近1000個(gè)地點(diǎn)提供服務(wù) ，預(yù)計(jì)2019 年底提貨點(diǎn)增加到3100個(gè)  ，送貨地點(diǎn)增加到1600個(gè) 。

　　 Instacart：輕型共享模式 ，無倉無物流  ，僅承擔(dān)配送功能 ，夾縫求生

　　 Instacart 是一家2012 年創(chuàng)辦的 ，總部位于舊金山的美國食品雜貨配送初創(chuàng)企業(yè) 。

　　 Instacart的擴(kuò)張之路走得非常謹(jǐn)慎  ，最初它只在舊金山、附近硅谷的山景城及帕洛阿爾托三地運(yùn)營(yíng) 。

　　 從某種程度上說 ，Instacart 其實(shí)是一種代跑腿的業(yè)務(wù)模式 ，平臺(tái)上簽約了數(shù)以萬計(jì)的購物員  ，與中國大街小巷里穿梭的外賣騎士不同  ，Instacart 的購物員是兼職身份  ，他們享受的社保等服務(wù)與全職員工有一定程度的差異  ，但這并不影響其高額的小費(fèi)對(duì)普通人的吸引力  。

　　 通過與Whole Foods、Costco 等知名實(shí)體店合作  ，為用戶提供送貨上門服務(wù)  。

　　 Instacart用戶可以在單個(gè)或不同的店鋪內(nèi)選擇產(chǎn)品 ，由專人進(jìn)行統(tǒng)一購買和配送  ，商品價(jià)格和店內(nèi)保持一致  ，平臺(tái)對(duì)用戶只收取運(yùn)費(fèi) 。

　　 對(duì)比Webvan  ，Instacart 運(yùn)營(yíng)模式更輕 ，并且具備三個(gè)可能的盈利角度  。

　　 與Webvan 不同  ，Instacart 沒有倉儲(chǔ) ，沒有物流  ，只做配送  ，這種輕型運(yùn)營(yíng)的模式可以極大減少成本 ，讓公司能夠在沃爾瑪、亞馬遜兩大巨頭之戰(zhàn)中得以夾縫而生  。

　　 從盈利角度來看 ，公司有三種收費(fèi)模式：

　　 1）派送費(fèi)用  。和大多數(shù)派送服務(wù)平臺(tái)一樣 ，這是Instacart 最直接、也最為明顯的營(yíng)收來源  ，但是出于獲客考慮  ，Instacart 的運(yùn)費(fèi)并不會(huì)設(shè)臵太高  ，目前為5.99 美元 。

　　 2）對(duì)零售商的營(yíng)收分成  。一方面 ，Instacart 網(wǎng)站上幫助各個(gè)零售商實(shí)時(shí)促銷  ，帶來更多客流量  ，并且助其免除單獨(dú)運(yùn)營(yíng)外送團(tuán)隊(duì)的成本負(fù)擔(dān)  ，進(jìn)而享受知名零售商的營(yíng)收分成 。

　　 3）廣告收入  。Instacart 在外包裝上可以印刷品牌商相應(yīng)廣告  ，進(jìn)而幫助品牌商在最大可能上接觸客戶  ，并基于后臺(tái)數(shù)據(jù)形成的用戶畫像  ，提升廣告投放精準(zhǔn)化能力  ，借力獲得廣告收入 。

　　 日本生鮮宅配電商：打通生產(chǎn)、流通、消費(fèi)端全鏈條  ，借高毛利產(chǎn)品及附加服務(wù) ，得以獲利

　　 與美國不同  ，日本的城市及人口構(gòu)造某種角度更接近中國情況 ，在日本  ，當(dāng)前生鮮配送服務(wù)零售商大體可分為兩類：

　　 1）綜合電商  ，如樂天、亞馬遜（日本）和雅虎購物等；

　　 2）生鮮宅配類電商  ，主營(yíng)生鮮食材  ，目前日本從事生鮮食材宅配服務(wù)的企業(yè)約20家  ，其中以大地宅配、Oisix 尤其知名  。

　　 大地宅配：引入農(nóng)戶、消費(fèi)者成為股東  ，打通生產(chǎn)、流通、消費(fèi)端全鏈條  ，滾動(dòng)發(fā)展  。

　　 1）生產(chǎn)端 ，協(xié)會(huì)幫助和指導(dǎo)農(nóng)戶開展可持續(xù)農(nóng)作 ，跟農(nóng)戶一起研究和解決技術(shù)問題；

　　 2）流通端  ，最早采取擺攤方式  ，成立協(xié)會(huì)后  ，讓市民主動(dòng)找10-20位伙伴成立供應(yīng)站  ，定期把協(xié)會(huì)的農(nóng)產(chǎn)品配送到供應(yīng)站  ，隨后隨會(huì)員逐步增多  ，開始定期宅配服務(wù)  ，并于 2009 年開通網(wǎng)站  ，供消費(fèi)者在線上選擇套餐配送 。

　　 3）消費(fèi)端  ，教育消費(fèi)者  ，倡導(dǎo)健康飲食習(xí)慣  ，并組織消費(fèi)者參觀農(nóng)田、參與相關(guān)協(xié)會(huì)活動(dòng)  ，培養(yǎng)信任感 ，采用上下游簽約會(huì)員模式  ，并且協(xié)會(huì)本身為農(nóng)戶、員工、部分消費(fèi)者共同出資的企業(yè)  ，進(jìn)而綁定各方利益  ，滾動(dòng)發(fā)展  。

　　 不斷縱深拓展產(chǎn)品  ，通過成本控制保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)  ，當(dāng)前配送服務(wù)覆蓋日本全境  。

　　 商品端  ，公司從兩個(gè)角度進(jìn)行拓展：

　　 一方面  ，為日常食材全部品類  ，包括蔬菜水果、谷物雜糧、肉禽奶蛋、水產(chǎn)海鮮、油及調(diào)味品等；

　　 另一方面 ，對(duì)初級(jí)農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)行加工  。

　　 此外  ，Oisix 也是日本著名生鮮宅配企業(yè)  ，提供高質(zhì)量產(chǎn)品及附加服務(wù)獲得收益  。

　　 通過以上兩家日本知名生鮮宅配企業(yè)的分析  ，不難看出  ，通過高毛利率產(chǎn)品的打造以及優(yōu)質(zhì)的附加服務(wù)培養(yǎng)用戶信任  ，是兩家企業(yè)得以在狹窄賽道上能夠存活的關(guān)鍵原因 。

　　 日本小型生鮮超市：以永旺Mybasket 為代表 ，小商圈密集開店  ，已具備規(guī)模

　　 日本的超小型生鮮超市的產(chǎn)生是需求導(dǎo)向  ，是經(jīng)濟(jì)及人口結(jié)構(gòu)變化共同作用下的結(jié)果 。

　　 據(jù)商業(yè)觀察家 ，過去幾年 ，日本超市的消費(fèi)背景產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)變化：

　　 1）首都圈的人口變化  ，體現(xiàn)為人口數(shù)下降、但老齡化更嚴(yán)重  ，預(yù)計(jì)未來10年老齡化將達(dá)60% ，購買生鮮類食品的老齡消費(fèi)者將達(dá)到872 萬人（與2010年相比增幅50%）；同時(shí)家庭人口的減少、上班女性和單身人口增加  ，更是導(dǎo)致了單次采購所需食材的豐富程度下降 ，大型綜合超市進(jìn)一次大規(guī)模購買需求降低  。

　　 2）平均家庭支出減少 ，據(jù)商業(yè)觀察家  ，日本家庭平均年消費(fèi)為560.2 萬元  ，與1994-1998 年相比-104 萬日元 ，而且低收入人口在增加 ，拉低消費(fèi)；

　　 同時(shí) ，房租成本等生存成本都在上升  ，并且自2019 年10月起 ，日本消費(fèi)稅從8%增至10%  ，消費(fèi)者節(jié)約意識(shí)愈發(fā)增強(qiáng)  。

　　 這樣的人口結(jié)構(gòu)及消費(fèi)需求變化為小型生鮮超市的產(chǎn)生提供了需求條件：據(jù)商業(yè)觀察家數(shù)據(jù)  ，日本生鮮消費(fèi)明顯提升  ，其中熟食最為明顯  ，當(dāng)前日本中食市場(chǎng)  ，便利店的市占率已經(jīng)達(dá)到32.3%（同期餐廳飯店、食品超市市占率分別為28.8%、26.2%）  。

　　 以永旺為代表  ，小商圈密集開店  ，已具備規(guī)模 。在此背景下 ，永旺旗下Mybasket 主打貼近顧客、價(jià)格便宜、環(huán)境干凈、服務(wù)友好  ，在距離顧客很近的地方密集開店  。

　　 Mybasket店鋪集中分布在橫濱、川崎 ，表面上看會(huì)自身分流  ，但實(shí)際結(jié)果恰恰相反  ，不僅可以實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)  ，還達(dá)到了密集開店的效果；

　　 具體而言 ，可以提升物流效率、店鋪員工利用率  ，品牌認(rèn)知度  ，并在招聘時(shí)起到良性效果；截至2019 年2 月 ，已擁有825 家店鋪  ，具備規(guī)模 。

　　 以高復(fù)購率和家庭消費(fèi)占比大商品為主  ，自有品牌占比高  。

　　 MY BASKET 經(jīng)營(yíng)的品項(xiàng)數(shù)在2000-3000個(gè)左右  ，雖然只有標(biāo)準(zhǔn)食品超市的1/4到1/5 ，但集中了高復(fù)購率和家庭消費(fèi)占比大的商品  ，并且精選每個(gè)品類的NO.1的品牌暢銷品和永旺自有品牌TOP VALU的商品  。

　　 通過低成本運(yùn)營(yíng)  ，實(shí)現(xiàn)盈利  。Mybasket 目標(biāo)銷售利潤(rùn)率設(shè)定為 5%  ，通過降低各項(xiàng)成本  ，使日均銷售額在70萬日元左右也能實(shí)現(xiàn)盈利：選址上 ，多聚焦在低成本地區(qū) ，選址大多在車站附近、商店街、住宅區(qū)、公寓一樓等  ，租金成本較低；

　　 在賣場(chǎng)業(yè)務(wù)方面  ，簡(jiǎn)化作業(yè)內(nèi)容  ，減輕店員在商品管理和補(bǔ)貨等上的負(fù)擔(dān) ，大部分商品的訂貨都采用永旺的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)（ODBMS）  ，只有生鮮和日配的部分商品保留了由員工訂貨的方式；

　　 門店員工的工作主要包括補(bǔ)貨、上貨、部分商品的訂貨、收銀和接待顧客等；

　　 人員配臵也進(jìn)行精簡(jiǎn)  ，一般只有兩名正式員工 ，其余人員全部是兼職工或小時(shí)工；

　　 加之通過密集展店對(duì)物流成本等方面的分?jǐn)傄约案呙十a(chǎn)品占比的提升  ，跑通盈利模型  。

　　     

　　以上就是小編為大家介紹的國外超市到家、生鮮小店模式的全部?jī)?nèi)容，如果大家還對(duì)相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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