蒲忠杰是一個技術(shù)天才，帶領(lǐng)著樂普醫(yī)療不斷推陳出新，進行著創(chuàng)新研發(fā)—獲得利潤—投入研發(fā)的循環(huán)商業(yè)模式。僅憑心臟支架這一單一產(chǎn)品，2009—2011年連續(xù)三年保持接近40%的增長率，業(yè)績被市場高度看好。然而，鮮花和贊美的背后存在著鮮為發(fā)覺的隱患：公司過度依靠單一產(chǎn)品，風險極高。2009年心臟支架收入44 164萬元，竟占據(jù)公司總收入的86%。作為技術(shù)總監(jiān)的蒲忠杰，早年將重心全部放在研發(fā)能力上；雖關(guān)注到穩(wěn)步上升的營收背后凈利潤下滑的危機，意識到這單一產(chǎn)品模式存在的極大風險，但苦于一直無法尋求到合適的時機改變這一現(xiàn)狀。

　　 圖2-2我國醫(yī)療器械行業(yè)規(guī)模增長情況

　　 數(shù)據(jù)來源：中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)

　　 2010年，機遇悄然來臨。主營心腦血管產(chǎn)品的天方中藥和主營心臟支架的樂普醫(yī)療有著業(yè)務上的天然關(guān)聯(lián)，話語權(quán)不斷提升的蒲忠杰毅然決定與天方中藥簽署投資協(xié)議，增資天方中藥、持股51%發(fā)展心腦血管藥品業(yè)務。這是樂普醫(yī)療上市后的第一起并購，也標志著公司打破了單一的醫(yī)療器械業(yè)務，向醫(yī)用藥品延伸，力圖打造器械+醫(yī)藥雙主業(yè)經(jīng)營。

　　 同年，公司收購了衛(wèi)金帆，進軍診療設(shè)備和心外器械市場。

　　 2011年，市場開始質(zhì)疑公司支架系統(tǒng)產(chǎn)品堪比茅臺、五糧液的“暴利”，毛利潤高達90%的心臟支架產(chǎn)品面臨著極大的調(diào)價壓力。蒲忠杰意識到，既然利潤率削減了，那只能從銷量上來解決問題。然而，市場需求是相對比較固定的，要么擴展產(chǎn)品種類，要么拓展銷售渠道。同年11月收購的北京思達拓展了國內(nèi)醫(yī)療器械的銷售途徑，而年末并購控股的荷蘭Comed公司奠定了向海外市場發(fā)展的基礎(chǔ)。這一時期，公司的凈利潤達到了歷史巔峰。

　　 隨后的醫(yī)改政策將醫(yī)療器械的招標權(quán)由衛(wèi)生部下放到各省（市、區(qū)），這對蒲忠杰來說是一個晴天霹靂。蒲忠杰不得不轉(zhuǎn)變思路、分散投資，將經(jīng)營重心從支架系統(tǒng)轉(zhuǎn)向藥品系統(tǒng)。2013年，公司收購了新帥克100%的股權(quán)，正式挺進了心血管藥物行業(yè)，延伸、完善了產(chǎn)業(yè)鏈，勉強止住了公司凈利率下滑的節(jié)奏。

　　 2014年，掌舵的蒲忠杰猶如蛟龍入水、鯤鵬展翅，力圖在這家一手創(chuàng)立的公司內(nèi)部發(fā)起一場革故鼎新。從醫(yī)療技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)的狹隘空間走出來，蒲忠杰放寬眼界，重新為公司布局謀篇。緊跟時代互聯(lián)網(wǎng)與健康醫(yī)療新理念的發(fā)展潮流，他開始對可穿戴設(shè)備、家庭健康等藍海領(lǐng)域產(chǎn)生極大的興趣。蒲忠杰表示，未來公司一方面要加緊豐富藥品種類；另一方面，要“成立一個新的平臺，去承載這些新的產(chǎn)品、服務以及商業(yè)模式，把可穿戴、家庭健康服務這樣一個模式在中國推廣”。

　　 蒲忠杰打開思路，基于公司領(lǐng)先的自研能力，通過并購、戰(zhàn)略合作等多種方式，積極擴展移動醫(yī)療多方面業(yè)務。譬如，通過心血管及家用智能醫(yī)療設(shè)備研發(fā)及并購，打造公司智能移動醫(yī)療設(shè)備能力；通過參股優(yōu)加利和源動創(chuàng)新，獲取豐富而準確的個人基礎(chǔ)生理數(shù)據(jù)資源，為醫(yī)生在線上線下對疾病準確診斷奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；建立了以醫(yī)療服務為特色的“護生堂”醫(yī)藥電商，構(gòu)建公司線上線下銷售體系。平臺化的思維使得公司業(yè)務具備了強烈的關(guān)聯(lián)性。

　　 2016年2月，樂普醫(yī)療收購了二級甲等的洛陽市第六人民醫(yī)院100%股權(quán)，作為區(qū)域性服務基層患者的醫(yī)療終端，促進樂普體系向著“建設(shè)二三級城市心血管?？漆t(yī)院群”目標的實現(xiàn)，完成了公司“醫(yī)療器械+制藥+移動醫(yī)療+醫(yī)療服務”布局的最后一塊重要拼圖（見圖2-3）。

　　 圖2-3樂普醫(yī)療大健康全產(chǎn)業(yè)鏈平臺

　　 資料來源：公司公告

　　 目前，樂普醫(yī)療大生態(tài)圈已初具雛形，其覆蓋面廣、垂直度深（見圖2-4）。在醫(yī)療器械方面，公司是國內(nèi)高端醫(yī)療器械領(lǐng)域少數(shù)能夠與國外產(chǎn)品抗衡的企業(yè)之一；在醫(yī)藥方面，公司產(chǎn)品覆蓋了抗血栓、降血糖、抗血脂、抗心衰等心血管藥物的多個門類，在藥品自研、生產(chǎn)、銷售等方面均處于國內(nèi)領(lǐng)先地位；在移動醫(yī)療方面，公司借助心血管智能移動設(shè)備及互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)流量優(yōu)勢，合作構(gòu)建電商平臺，快速推進移動醫(yī)療業(yè)務；在醫(yī)療服務方面，公司布局心血管網(wǎng)絡醫(yī)院、基層診所等三級遠程醫(yī)療體系，建立了第三方檢測與體檢健康服務體系。

　　 圖2-4樂普醫(yī)療大生態(tài)圈

　　 資料來源：公司公告

　　五、業(yè)績：云開霧釋，柳暗花明

　　 自2009年上市以來，樂普醫(yī)療伴隨著創(chuàng)業(yè)板已經(jīng)走過了6個春秋。以領(lǐng)先的自研技術(shù)為基，樂普醫(yī)療通過內(nèi)生性增長與外延式并購，逐步從一家單一生產(chǎn)心臟支架器械的公司成長為細分醫(yī)療器械的龍頭，再擴大布局發(fā)展成具有“樂普體系”的健康平臺企業(yè)。2010—2015年的主要財務指標見表2-3。

　　 表2-32010—2015年樂普醫(yī)療主要財務指標

　　 數(shù)據(jù)來源：WIND資訊

　　 2014年是樂普醫(yī)療發(fā)展史上轉(zhuǎn)折性的一年，掌握實際控制權(quán)的蒲忠杰重新謀篇布局。一方面，進一步加大研發(fā)投入、穩(wěn)定主營業(yè)務業(yè)績，改善了2011—2013年凈利潤不斷下滑的困境，提升了營業(yè)收入增速，2015年收入增速為53.92%；另一方面，通過外延并購，資產(chǎn)規(guī)模有了突飛猛進的

　　如何處理公共危機  ？ 為了應對公共危機  ，國家提出了一種4R模型來解決：

　　 1  ，減少：減少危機情景的攻擊力和影響力  ，強調(diào)風險評估并注意整合破壞性因素  。設(shè)法消除危機 。

　　 2  ，準備就緒：已準備好應對危機局勢  。例如  ，第N家電力公司在發(fā)現(xiàn)潛在危機后將在第一時間制定一系列公共關(guān)系戰(zhàn)略  。

　　 3  ，回應：這是為了應對已經(jīng)發(fā)生的危機  。涉及的工作主要包括影響分析（包括潛在影響分析和機會性影響的分析）  ，治療計劃的制定以及技能培訓（例如  ，通過必要的培訓來提高溝通技巧  ，媒體協(xié)調(diào)能力 ，與攻擊性人員打交道的技巧和審計 ，

　　 4  ，恢復：制定治療計劃  ，包括疏散計劃  ，應對管理計劃  ，應對心理創(chuàng)傷和壓力計劃 。

　　 具體任務包括影響分析  ，制定恢復計劃 ，重新設(shè)計圖像和重塑

　　  。

　　 如何應對危機公關(guān)有效處理 1.建立危機公關(guān)團隊  。

　　 危機發(fā)生時不要驚慌  。第一個問題是成立危機公關(guān)團隊  。通常  ，危機公關(guān)團隊的組成直接由企業(yè)公關(guān)部門的成員和參與危機的高級領(lǐng)導組成  。這里必須指出  ，在發(fā)生危機的情況下  ，我們必須掌握宣傳的一致性  。作為公司的直接負責人和公司的老板  ，我們絕對不能發(fā)表言論  ，以免給媒體和公眾以誠意 。

　　 2 ，采取此舉的四個條件  。

　　 如果問題出現(xiàn)了  ，請?zhí)颖懿⒋竽懙貙Υ? 。但是  ，在中國沒有多少公司敢于接管  。是什么原因

　　 A  ，沒有媒體見解  。除了與媒體上的朋友一起吃飯和喝酒外  ，許多公司的公共關(guān)系部門在新聞發(fā)布會上還給媒體一個紅包  ，根本沒有專業(yè)精神  。實際上  ，健全的公共關(guān)系部門首先是一個非常精通媒體的部門 ，知道如何操作媒體和制作新聞  。

　　 B  ，良好的媒體關(guān)系  。除了海爾和褪黑激素  ，企業(yè)很難在媒體上擁有良好的網(wǎng)絡  。這不僅是公共關(guān)系部門的素質(zhì)  ，而且與該企業(yè)的文化氛圍有很大關(guān)系  。

　　 C  ，政府資源  。對許多公司來說 ，使用和掌握政府資源一直是頭疼的問題  ，但是無論您有多頭疼 ，在危機時期您都必須訴諸政府資源  。

　　 D  ，來自公共關(guān)系公司的指導  。只要政府資源不嚴重 ，媒體關(guān)系很好  ，并且自己公司的人才足以了解媒體法律  ，那么企業(yè)就有條件接受這一舉動 。但是 ，如果您的任何地方都存在問題  ，那么我仍然建議您與專業(yè)的公共關(guān)系公司合作  。即使您的三個條件非常成熟 ，也最好聽取專家的意見  。

　　 3  ，接機方法 。

　　 在方法方面  ，很多人會想到段永平的一句名言：最有力的絕招不是絕招  。實際上  ，改變靈虎的劍術(shù)似乎沒有花招 ，但它有一個良好的基礎(chǔ)：孤劍的基本法則  。段永平之所以能在步步高中成為仙女 ，是因為他對霸王的基本技能的培養(yǎng)是必不可少的 。

　　 重要的是不要動靜地尋找一個領(lǐng)域  ，但是仍然需要遵循基本的拾取規(guī)則 。

　　 A  ，請充分利用媒體資源 。由于公眾在很大程度上受到媒體的影響  ，因此危機公共關(guān)系主要針對媒體  。因此 ，當發(fā)生危機時 ，最需要的是立即使用手頭的媒體資源以保持沉默  。然后 ，您需要找到危機的根源 。

　　 B  ，尋找來源  。就像萌芽中的危機管理方法一樣  ，當危機已經(jīng)全面展開時  ，該方法仍要從源頭開始  ，因為尋找源頭的過程就是您決定的過程  。如果消息來源是 ，它將采取強大的壓力政策  ，例如海爾反對蠕蟲的訴訟；如果是強者  ，則可以采用親和力政策  ，例如沉陽飛龍的課程  。

　　 C  ，聯(lián)合行業(yè)或政府 。政府的形象永遠是人們最信任的  。如果遇到一些非常困難的危機  ，您可以嘗試與政府進行公開  ，公平的合作  ，讓政府展現(xiàn)公司的核心 。

　　 D  ，敢于解剖自己 ，敢于承認錯誤 。中國有一句俗語：可以和一個大丈夫接觸 。但是  ，許多公司不配大人物的頭銜  ，他們總是對媒體感到緊張  。

　　 E ，修飾  。水控制是引導而不是攔截  。由于這種理解  ，大榭最終受到了世代的好評  。危機公共關(guān)系也需要改善

　　 請問危機公關(guān)如何處理  ？ 危機公關(guān)處理原則（5S原則）：

　　 1.擔當重任

　　 危機過后  ，公眾將關(guān)注兩個問題：一方面是利益 ，而利益是公眾關(guān)注的問題  。因此  ，關(guān)注焦點  ，無論誰對是誰  ，公司都應承擔責任 。即使受害者對事故負有一定責任  ，企業(yè)也不應該首先追究責任  。否則  ，會相互看待 ，加深矛盾 ，引起公眾反感 ，不利于解決問題  。另一方面  ，這是一個情感問題  。公眾非常關(guān)心公司是否關(guān)心他們的感受  。因此 ，公司應站在受害者的立場上表達同情和安慰 ，并通過新聞媒體向公眾道歉 ，以解決深刻的心理和情感關(guān)系問題  。從而贏得了公眾的理解和信任  。實際上 ，公眾和媒體通常在心中有一個規(guī)模 ，他們對公司有心理上的期望  ，即公司應該如何處理它 ，我會感到滿意 。因此  ，公司決不能選擇面對  ，態(tài)度至關(guān)重要 。

　　 2  ，誠信

　　 ：當公司陷入危機漩渦時  ，這是公眾和媒體關(guān)注的焦點  。您的一舉一動都會受到質(zhì)疑  ，所以不要幸運地嘗試擺脫它 。相反  ，應主動與新聞媒體聯(lián)系并盡快與公眾溝通 ，以解釋真相  ，并鼓勵相互理解和消除疑慮和不安  。真誠的溝通是處理危機的基本原則之一 。真誠在這里是指“三個誠實”  ，即真誠  ，真誠和誠實 。如果您這樣做“三個誠實”  ，那么所有問題都可以解決 。 （1）真誠  。事故發(fā)生后的第一時間  ，公司高級管理人員應向公眾說明情況并道歉  ，從而體現(xiàn)企業(yè)責任感和消費者責任感的企業(yè)文化  ，贏得消費者的同情和理解  。 （2）真誠的  。一切都以消費者利益為中心 ，不回避問題和錯誤  ，及時與媒體和公眾溝通  ，向消費者說明消費者的進步 ，重新獲得消費者的信任和尊重  。 （3）誠實  。誠信是危機管理的最關(guān)鍵 ，最有效的解決方案  。我們會原諒自己的錯誤  ，但不會原諒別人說謊  。

　　 3  ，速度至上原則（SPEED）

　　 好事永無止境  ，壞事萬里走  。在危機的前12至24小時內(nèi) ，新聞將像病毒一樣以裂變方式傳播  。目前  ，沒有多少可靠的新聞 ，社會上充滿了謠言和猜測 。公司的一舉一動將是外界判斷公司如何處理危機的主要依據(jù)  。媒體  ，公眾和政府都在密切關(guān)注公司的第一份聲明  。關(guān)于公司應對危機的做法和立場 ，經(jīng)常在媒體報道中立即看到公眾輿論  。因此  ，公司必須果斷地采取行動 ，迅速做出反應  ，果斷地采取行動  ，并與媒體和公眾進行溝通 。這樣才能迅速控制局勢  ，否則將擴大突發(fā)性危機的范圍  ，甚至可能失去對全局的控制  。危機過后  ，我們是否可以首先控制局勢以使其不擴大  ，不升級或不擴散是應對危機的關(guān)鍵 。

　　 4.系統(tǒng)操作原理（SYSTEM）

　　 避開危險時 ，請不要忽略其他危險  。在危機管理過程中  ，我們必須運行該系統(tǒng) ，我們決不能忽略它 。只有這樣  ，我們才能通過表面現(xiàn)象看到本質(zhì)  ，創(chuàng)造性地解決問題  ，將危害轉(zhuǎn)化為利潤  。危機的系統(tǒng)運行主要有以下幾點：（1） 。用冷熱來加熱  ，靜制動：危機會使人們感到煩躁或恐懼  。因此  ，公司高層管理人員應采用“冷”到“熱” ，“安靜”的制度來“移動”和冷靜  ，以減輕員工的心理壓力 。 （2）  。統(tǒng)一觀點  ，穩(wěn)定立場：迅速統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部的觀點  ，對危機有清晰的認識  ，從而穩(wěn)定立場  ，團結(jié)一顆心和敵人  。 （3） 。組成一個團隊  ，承擔特殊責任：在通常情況下 ，危機公關(guān)團隊的組成直接由企業(yè)公關(guān)部門的成員和參與危機的高級領(lǐng)導組成  。這樣  ，一方面是高效率的保證 ，另一方面是一致的內(nèi)外部標準的保證 ，這使公眾對企業(yè)應對危機的誠意感到值得信賴  。 。 （4）  。決定性

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