關(guān)鍵結(jié)果和精益策略相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。這意味著你需要進(jìn)行測(cè)試、評(píng)估和替換，定期重復(fù)這個(gè)過(guò)程。這會(huì)讓你的公司保持敏銳和專注。

　　 我在CPI中使用的用于監(jiān)視我們的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果（OKR）的評(píng)估周期時(shí)長(zhǎng)為12周。我也建議客戶這樣做。這意味著你每3個(gè)月至少檢查一次你所做的事情。有時(shí)，我們甚至把評(píng)估期縮短到6周。

　　 例如，考慮一個(gè)銷售目標(biāo)。6周的銷售目標(biāo)可能與銷售流程、流量建設(shè)、發(fā)展?jié)撛诳蛻舻扔嘘P(guān)。換句話說(shuō)，它們與組織結(jié)構(gòu)、流程和技術(shù)相關(guān)聯(lián)。在前6周內(nèi)，銷售是按照商定的程序和可用的工具進(jìn)行的。6周結(jié)束時(shí)，結(jié)果會(huì)被記錄下來(lái)。在接下來(lái)的6周內(nèi)，該程序和工具將被保留下來(lái)。不過(guò)，調(diào)查也是必不可少的，以確定哪些地方需要調(diào)整、更新技術(shù)或進(jìn)行組織變革。

　　 我們的目標(biāo)是在接下來(lái)的6周內(nèi)檢驗(yàn)這些結(jié)論。整個(gè)一個(gè)周期長(zhǎng)達(dá)18周。換句話說(shuō)，18周之后，你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)并實(shí)施了必要的改進(jìn)措施來(lái)完善你的銷售流程。

　　 真實(shí)性、靈活性和問(wèn)責(zé)性構(gòu)成了文化的一部分。每一種文化的決定因素都在于人。因此，你的員工需要主動(dòng)去適應(yīng)這種文化，或者在公司的指導(dǎo)下適應(yīng)這種文化。但促成3個(gè)A文化的最重要因素是營(yíng)銷技術(shù)。這為你提供了關(guān)于你的客戶及其在銷售過(guò)程中的地位的見(jiàn)解，而這些見(jiàn)解很關(guān)鍵并且時(shí)刻都在更新。

　　 營(yíng)銷技術(shù)可以幫助你更好地了解你的潛在客戶。如果你能更好地理解他們，你就能更好地為他們服務(wù)，從而有利于建立一種正確度更高、可持續(xù)性更強(qiáng)的關(guān)系。

　　 在過(guò)去，一些人也要對(duì)他們的結(jié)果負(fù)責(zé)，但這種問(wèn)責(zé)制往往不太可靠。然而，如今營(yíng)銷技術(shù)使公司能夠以一種更加客觀的方式衡量客戶行為，評(píng)估和分配營(yíng)銷策略和銷售行為的效果。敏捷性也是如此。在各種各樣的新工具幫助下，公司現(xiàn)在可以對(duì)消費(fèi)者行為的變化做出更快、更有效的反應(yīng)。

　　 但是，公司唯有具備一系列具體目標(biāo)，以上的愿景才能實(shí)現(xiàn)。因?yàn)橹挥羞@樣，每個(gè)員工的關(guān)鍵結(jié)果才能得到定義，并受到監(jiān)督。然后，公司必須給員工實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)必需的資源和責(zé)任。必須強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：“命令和控制”的時(shí)代早已過(guò)去。當(dāng)今經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)，是激勵(lì)、鼓舞他們的同事并為其賦能。

　　 OKR的應(yīng)用

　　 自20世紀(jì)50年代以來(lái)，許多公司開(kāi)始引進(jìn)技術(shù)，以提升員工的工作表現(xiàn)。20世紀(jì)50年代，彼得·德魯克介紹了目標(biāo)管理（MBO）；20世紀(jì)80年代，“智能目標(biāo)”和“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”（KPIs）的概念逐漸流行起來(lái)。

　　 1999年，風(fēng)險(xiǎn)投資家約翰·多爾（John Doerr）首次為谷歌引進(jìn)了OKR方法，它的要素涉及目標(biāo)（O，objectives）和關(guān)鍵成果（KR，key results）。借助這一方法，谷歌從一個(gè)只有40名員工的小公司，成長(zhǎng)為擁有4萬(wàn)名員工的全球性大公司，并改變了我們的生活和工作方式。

　　 圖4.2 OKR模型

　　 來(lái)源：英特爾的安迪·格魯夫（Andy Grove）首發(fā)，谷歌的約翰·多爾推廣

　　 如果你希望你的公司運(yùn)營(yíng)靈活、員工高效，那么你可以試試OKR方法。運(yùn)用OKR有助于公司和員工個(gè)人樹立較高的目標(biāo)，并使他們的目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)。

　　 你應(yīng)該為公司每一層級(jí)、每個(gè)部門規(guī)定可衡量的目標(biāo)和關(guān)鍵成果，還要設(shè)置時(shí)間限制，并在公司內(nèi)部公開(kāi)共享。這樣，公司如果表現(xiàn)出對(duì)單個(gè)員工所做貢獻(xiàn)的重視，員工會(huì)覺(jué)得自己更能融入公司的整體目標(biāo)。

　　 如果你想嘗試OKR方法，你可以使用一些有趣的軟件，如Weekdone。員工可以在這款軟件中給自己的滿意度評(píng)級(jí)，這是處理周末報(bào)告的好方法，也方便處理我們總是向CPI客戶提及的元素：進(jìn)度、計(jì)劃、問(wèn)題。每位員工都可以針對(duì)這些主題發(fā)表一些評(píng)論，總結(jié)上周發(fā)生的事情，并概述下周的計(jì)劃。

　　 公司必須為每位員工制訂一項(xiàng)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)要最多與五項(xiàng)關(guān)鍵成果掛鉤。目標(biāo)要遠(yuǎn)大，也要切實(shí)可行。關(guān)鍵成果必須有時(shí)間限制并且可衡量，而且必須是實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的關(guān)鍵一環(huán)。

　　 例如，到2025年將人類送上火星就是一個(gè)目標(biāo)。對(duì)相關(guān)組織來(lái)說(shuō)，比如NASA（美國(guó)國(guó)家航空航天局），關(guān)鍵成果可能是：在2020年前，研發(fā)并測(cè)試一艘往返火星的火箭；到2022年建成重量不超過(guò)500千克的空間居住艙；到2024年，挑選和訓(xùn)練宇航員。這些關(guān)鍵成果同時(shí)也是這些組織中較低層次的目標(biāo)，每個(gè)成果都需要各自的關(guān)鍵目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　 這樣，公司整體的遠(yuǎn)大目標(biāo)，就分解為一系列較小但對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)很有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和關(guān)鍵成果。

　　 數(shù)字化轉(zhuǎn)化為人性化

　　 2015年，史蒂文·范貝勒（Steven Van Belleghem）寫了一本名為《數(shù)字化轉(zhuǎn)化為人性化》（When Digital Becomes Human）的書，在書中，他介紹了未來(lái)的客戶關(guān)系、數(shù)字化和人性化的關(guān)系。[4]他認(rèn)為，大多數(shù)公司都意識(shí)到他們?cè)诩夹g(shù)方面有不足之處，但是高估了員工和客戶之間的溝通效果?！澳愕墓敬_實(shí)一直在跟客戶打交道，這并不意味著他們能為客戶關(guān)系帶來(lái)足夠的附加價(jià)值。”

　　 史蒂文預(yù)測(cè)，科技硬實(shí)力不強(qiáng)的公司將無(wú)法生存。由于數(shù)字化不斷普及，因此客戶與公司之間的人際交往將逐年減少。但是，某些稀有物品難免會(huì)增值，這是一條亙古不變的經(jīng)濟(jì)定律，它意味著，在客戶關(guān)系中，個(gè)人接觸越少，它就越重要。因此，對(duì)于每個(gè)公司來(lái)說(shuō)，都需要進(jìn)行雙重轉(zhuǎn)換：數(shù)字化和人性化。

　　 這兩個(gè)維度都可以為客戶創(chuàng)造價(jià)值。因此，從戰(zhàn)略角度充分考慮，這兩者都是明智的。公司應(yīng)該利用數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)，充分發(fā)揮人才的創(chuàng)造性。每一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司都應(yīng)該考慮為客戶引入自助服務(wù)系統(tǒng)，并由人力支持系統(tǒng)提供幫助。

　　 如何將數(shù)字化與人性化的結(jié)合轉(zhuǎn)化為一種有效的銷售方式？你關(guān)注自動(dòng)化流程的哪些方面？你什么時(shí)候會(huì)使用稀缺而寶貴的人力資源？你怎么建立客戶忠誠(chéng)度，從而維持長(zhǎng)期關(guān)系？這些問(wèn)題都要求，你要對(duì)自己公司內(nèi)部的所有職能、角色、職責(zé)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面的分析

　　 市場(chǎng)營(yíng)銷人員的崛起

　　 2015年，經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(kù)有限公司（Economist Intelligence Unit Ltd）發(fā)表了一份有趣的報(bào)告，講述了未來(lái)營(yíng)銷世界的變化，這份報(bào)告題為《營(yíng)銷人員的崛起——提升參與度、體驗(yàn)和收入》（The Rise of the Marketeer：Driving engagement，experience and revenue）。[5]該報(bào)告調(diào)查了全球478名首席營(yíng)銷官和高級(jí)營(yíng)銷主管。其中三分之一的受訪者在歐洲工作。

　　 以下是研究發(fā)現(xiàn)。

　　 變革推動(dòng)者

　　 絕大多數(shù)營(yíng)銷人員認(rèn)為，現(xiàn)在是時(shí)候賦予營(yíng)銷功能一個(gè)新的維度了。超過(guò)五分之四的人希望營(yíng)銷機(jī)構(gòu)有不同的結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)。在歐洲，超過(guò)90%的人持這種觀點(diǎn)，而在美國(guó)，這一比例為72%。這表明，這塊古老的大陸還有一些提升空間。

　　 如果從另外一個(gè)角度來(lái)看這些數(shù)據(jù)，只有19%的市場(chǎng)觀察者認(rèn)為沒(méi)有必要進(jìn)行任何改革，他們希望5年后工作方式不變，而52%的人認(rèn)為一些改革是不可避免的，但他們更愿意看到這些變化一步一步地發(fā)生。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，改革是一個(gè)漸進(jìn)的提升過(guò)程。

　　 只有29%的受訪者贊成立即進(jìn)行徹底改革。報(bào)告指出，這些人是變革的推動(dòng)者?！芭c更為保守的同行相比，這些‘企業(yè)革命者’更有可能被視為成本中心，他們渴望推動(dòng)收入增長(zhǎng)，負(fù)責(zé)管理端到端的客戶體驗(yàn)和參與，積極行動(dòng)以獲取人才，并利用大量數(shù)據(jù)和技術(shù)?！?/p>

　　 客戶體驗(yàn)

　　 研究還表明，營(yíng)銷正日益成為提供最佳客戶體驗(yàn)的驅(qū)動(dòng)力。公司里的每位員工都有與客戶接觸的經(jīng)歷。營(yíng)銷人員希望多用自動(dòng)化營(yíng)銷來(lái)保存客戶信息，并從頭到尾管理客戶體驗(yàn)。這預(yù)示著，營(yíng)銷人員與銷售和客戶支持團(tuán)隊(duì)的接觸點(diǎn)將減少，而與產(chǎn)品管理和財(cái)務(wù)的接觸點(diǎn)將略有增加。

　　 培養(yǎng)新技能

　　 營(yíng)銷人員過(guò)去的業(yè)務(wù)和他們將來(lái)需要做的業(yè)務(wù)之間的差距從未如此之大。十分之四的受訪者表示，希望自己身邊圍繞有數(shù)字參與和營(yíng)銷技術(shù)領(lǐng)域的人才和專家。

　　 超過(guò)一半的人預(yù)計(jì)，到2020年，物聯(lián)網(wǎng)將徹底改變營(yíng)銷領(lǐng)域。實(shí)時(shí)、人性化和移動(dòng)通信的普及可能會(huì)產(chǎn)生重大影響。

　　 新投資

　　 在最常被提及的投資計(jì)劃中，有四分之三集中于與客戶的溝通工具中：社交網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)應(yīng)用程序和電子郵件。

　　以上就是小編為大家介紹的其中三分之一的受訪者在歐洲工作的全部?jī)?nèi)容，如果大家還對(duì)相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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