告媒介載體之間制造沖突，將由沖突引起的詼諧、幽默、趣味性傳授給目標受眾，吸引受眾的注意力，形成記憶，最終促成購買行動，即營銷上著名的AIDMA法則：

　　A（Attention）：引起注意。

　　I（Interest）：產(chǎn)生興趣。

　　D（Desire）：培養(yǎng)欲望。

　　M（Memory）：形成記憶。

　　A（Action）：促成行動。

　　是消費者從看到產(chǎn)品或廣告到產(chǎn)生購買的一系列心理過程。萬事開頭難，其中最難的A（Attention）即在眾多產(chǎn)品或廣告中引起消費者的注意。而戲劇化正是最好的解決從A（注意）到I（興趣）過程的方法，甚至間接培養(yǎng)了后面的D、M、A……

　　（一）戲劇化的故事讓你的品牌更有魅力

　　在伯克利的哈桑商學(xué)院里，甚至專門有一門課叫作《Getting your story straight》，導(dǎo)師David Riemer要做的就是兩件事：

　?。?）告訴創(chuàng)業(yè)者怎么找到好故事。

　　（2）把它講出來。

　　德芙巧克力是送給心愛女孩的信物，“Dove”更意味著“Do you love me？”的深情表白。

　　掌聲谷粒創(chuàng)始人經(jīng)過塵世的喧囂，最終回歸自然，懷抱著對勞動致敬、對大地感恩的心情創(chuàng)建了“掌聲谷粒”品牌。

　　巧克力與大米并不是龍肝鳳髓，一旦被賦予這樣的精神之后，平常的食物也就成了不尋常的事物，似乎人生、情感都沉浸到食物之中，仿佛動漫《中華小當家》描述的那樣，包含著人類真摯感情的食物才是最美味的。

　　但，這些都是完全真實的嗎？

　　觀眾都喜歡看戲，戲劇的曲折離奇、蕩氣回腸總能讓人欲罷不能，觀眾情緒都跟著戲中的人物與情節(jié)而動，甚至對戲中人物產(chǎn)生了真實的情感。

　　德芙與掌聲谷粒正是利用了觀眾喜歡故事的心理對品牌進行了渲染，最終帶來的是品牌價值的增長、銷量的激增。

　　凡是成功的品牌，都很擅長“講故事”。他們懂得如何把品牌發(fā)展的歷史脈絡(luò)、品牌的內(nèi)涵、品牌的精神向消費者娓娓道來，并在潛移默化中完成向消費者品牌理念的灌輸。

　　王石講了一個登山的故事，為萬科節(jié)省了三億元的廣告費，當然，其好處不止于此；海爾只講了一個砸冰箱的故事，從而讓人們認識了海爾，相信了海爾產(chǎn)品的品質(zhì)；冰冷的鉆石講了一個愛情故事，從而俘獲了萬千少男少女的心，“鉆石恒久遠，一顆永流傳”，成了他們忠貞不渝的愛情見證。

　?。ǘ┤绾卧黾訝I銷活動的戲劇性

　　有人覺得，戲劇性是可遇不可求的，比如前面提到的“文章出軌事件”，這可不是媒體能把控的，生活有時候更加戲劇化。

　　沒錯，戲劇性并不適用于所有品牌，有些產(chǎn)品天生就不一樣，比如iPhone、iPad等，但絞盡腦汁總結(jié)，還是有道可循的。

　　戲劇中的一些手法也可以作為營銷活動的借鑒，比如戲劇創(chuàng)作中會用到一些基本的藝術(shù)手法，如對比與對照、懸念與吃驚、突轉(zhuǎn)與發(fā)現(xiàn)、誤會與巧合、夸張與諷刺、重復(fù)與突出、烘托與渲染、鋪墊與呼應(yīng)……用來增加戲劇的張力。

　　1.對比與對照

　　對比是一種非常直接的表現(xiàn)手法，當進行對比的兩樣事情反差越大，沖突越大，其效果也越強烈，例如雷達表的廣告。

　　上午十一點，納斯達克指數(shù)下降150點。

　　下午四點，納斯達克指數(shù)急升250點。

　　時間改變一切，唯獨雷達表。

　　上午九點，痛失丈夫。

　　下午三點，喜獲巨額財產(chǎn)。

　　時間改變一切，唯獨雷達表。

　　晚上八點，她出來一起喝酒。

　　凌晨一點，他丟失了隱形眼鏡。

　　時間改變一切，唯獨雷達表。

　　晚上十點她出去散步。

　　第二天早上八點，已降落巴黎機場。

　　時間改變一切，唯獨雷達表。

　　這是RADO雷達表做的4則對比性廣告，看似是關(guān)于時間與人、時間與世間百態(tài)哲學(xué)的精彩詮釋，實質(zhì)是以萬物的瞬息萬變表達雷達表的永恒經(jīng)典，隱喻的對比比直白的表達更能引發(fā)興趣。

　　另一個將對比當作戰(zhàn)略，做到極致的要數(shù)百事可樂了。

　　眾所周知，可口可樂是世界上第一個可樂品牌，且足足比百事可樂早了12年，控制了當時絕大部分碳酸飲料市場，在消費者心中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬。

　　在第二次世界大戰(zhàn)以前，百事可樂一直不見起色，甚至曾兩度處于破產(chǎn)邊緣，甚至為了生存，不惜將價格降至5美分，為可口可樂價格的一半，卻仍然未能擺脫當時的困境。百事可樂曾兩次開口向可口可樂主動要求被收購，然而均未能被可口可樂所接納。

　　經(jīng)過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發(fā)現(xiàn)，降價策略連公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可樂開始以一個挑戰(zhàn)者的角色向可口可樂發(fā)出強有力的挑戰(zhàn)，通過分析消費者構(gòu)成和消費心理的變化，將火力對準了可口可樂“傳統(tǒng)”的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料——百事開始了“新一代”的全新營銷戰(zhàn)略，對立可口可樂，以各種戲劇性的對比方式處處顯示自己的新潮如圖7-1、圖7-2所示。

　　圖7-1吸管的選擇

　　圖7-2地板告訴你真相

　　百事可樂以一系列幽默有趣的對比性廣告惡搞可口可樂，可口可樂甚至無法反擊。此后，百事可樂與可口可樂的銷售量縮至3：2，在廣闊的全球飲料市場上，百事可樂后來居上，終于與先于其12年問世的可口可樂并駕齊驅(qū)、鼎分天下。

　　2.懸念與吃驚

　　前任張?zhí)?/p>

　　放手吧！

　　輸贏已定。

　　好男人，只屬于懂得搞好自己的女人，

　　祝你早日醒悟。

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