總部的關(guān)聯(lián)人員及部門要強(qiáng)化走動(dòng)管理和主動(dòng)出擊，把握經(jīng)銷商信息脈搏。

　　以明確的信息反饋制度和相關(guān)獎(jiǎng)懲的牽制性措施，減少經(jīng)銷商的違規(guī)行為，促使經(jīng)銷商按時(shí)、按質(zhì)、按量反饋信息。

　　在促銷宣傳等市場(chǎng)支持費(fèi)用的使用上，要強(qiáng)化運(yùn)用第三方力量行使?fàn)恐坪推睋?jù)沖報(bào)控制等措施，以進(jìn)一步防范商家，尤其是異地商家在宣傳、促銷活動(dòng)中弄虛作假的信息及行為。

　　說到這里，就有必要對(duì)管理地方銷售勢(shì)力和異地活動(dòng)做一些專門的探討，請(qǐng)見本章的第四節(jié)內(nèi)容。

　　二、對(duì)分銷商的激勵(lì)

　　掌握好分銷商追逐最大化贏利與發(fā)展的心理，增加分銷商向心力，促成雙方成為更緊密、更平穩(wěn)、更具備市場(chǎng)“殺傷力”的利益共同體。

　　作為弱勢(shì)品牌，由于大多缺乏號(hào)召力，廣告、促銷等市場(chǎng)支持缺乏力度，除了在對(duì)分銷商的選擇上要注意之外，關(guān)鍵還要運(yùn)用好自己的價(jià)格政策、扣點(diǎn)返利政策等利益分配；做好為分銷商輸出市場(chǎng)運(yùn)營資源及經(jīng)營管理等，利于分銷商長期受益共發(fā)展。

　　（一）合理、及時(shí)的利益分配

　　主要涉及的問題如下：

　　1．可行的價(jià)格利潤體系

　　廣大弱勢(shì)品牌在價(jià)格利潤體系的設(shè)計(jì)上通常都過于粗糙，往往在制定好總分銷價(jià)、出廠價(jià)（一般和一批價(jià)同）、二批價(jià)、零售價(jià)等幾大價(jià)格政策后，不去有意保護(hù)總分銷商的利潤。如要求總分銷商按出廠價(jià)出貨，但對(duì)總分銷商的價(jià)格保密；不去保障渠道中間力量二級(jí)分銷商的利潤。在對(duì)二級(jí)分銷商執(zhí)行出廠價(jià)后，就要制定超市批發(fā)價(jià)、團(tuán)體消費(fèi)的團(tuán)體批發(fā)價(jià)（高于對(duì)商業(yè)單位的正常批發(fā)價(jià)）、散客消費(fèi)零售價(jià)（比小型超市、便利店、雜貨店的價(jià)格稍低）。

　　實(shí)際上，只有有意識(shí)地保障了總分銷商、二級(jí)分銷商、大中型超級(jí)賣場(chǎng)的利益，渠道才能更暢通與有序。

　　2．適合的扣點(diǎn)政策設(shè)計(jì)

　　目前的扣點(diǎn)方式，通常有以下幾種：

　?。?）保底式價(jià)格

　　在保證自己利潤的前提下，其他價(jià)格任由分銷商定。運(yùn)用此種扣點(diǎn)政策的產(chǎn)品被淘汰率往往較大、速度較快，多適合短平快操作。

　?。?）明扣

　　大家都知道扣點(diǎn)是多少，利于發(fā)揮分銷商的出貨能動(dòng)性，但這也極易造成分銷商為達(dá)目的不擇手段的竄貨、低價(jià)傾銷等亂市現(xiàn)象。

　?。?）暗扣

　　通常只設(shè)定扣點(diǎn)上限，而不明確扣點(diǎn)到底有多少。由于分銷商心里沒底，難以調(diào)動(dòng)分銷商的積極性，弱勢(shì)品牌不易操作。

　?。?）明暗扣結(jié)合

　　公布明扣的數(shù)據(jù)，促進(jìn)分銷商的積極性；掌握一部分暗扣，利于進(jìn)一步促成分銷商的主觀能動(dòng)性，并能對(duì)分銷商形成威懾，使其不致輕易“使壞”。

　?。?）分級(jí)式扣點(diǎn)

　　業(yè)績(jī)達(dá)到某個(gè)級(jí)別就享受某個(gè)扣點(diǎn)，對(duì)分銷商的積極性和保障級(jí)差利潤體系皆有促進(jìn)作用。

　　縱觀這些扣點(diǎn)政策的優(yōu)劣實(shí)情，不難看出其中的明暗扣結(jié)合與分級(jí)式扣點(diǎn)兩種方式，對(duì)弱勢(shì)品牌顯然更為適合一些。

　　實(shí)際上，扣點(diǎn)返利是重要的通路促銷措施。不過，它也僅是通路促銷的一部分內(nèi)容。在后面的促銷互動(dòng)策略的一章中，對(duì)此有著更為系統(tǒng)的闡釋。

　　3．對(duì)按勞分配、優(yōu)勝劣汰的原則仍然不能忽視

　　盡管弱勢(shì)品牌所選擇的分銷商大多是一些中小型商家，但是自己的產(chǎn)品，在這些商家中所面臨的困境同樣不小。

　　從市場(chǎng)收益及長遠(yuǎn)角度考慮，有必要調(diào)整總分銷商，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭撻后學(xué)，這實(shí)際上是對(duì)分銷商內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的構(gòu)建與運(yùn)用。

　　4．兌現(xiàn)自己在廣告、促銷及其物流配送支持等方面的承諾

　　不過，從支持力度大小上的考慮，除了參考行市階段、競(jìng)爭(zhēng)狀況等，還有必要結(jié)合及依據(jù)分銷商的銷售量預(yù)期與實(shí)際業(yè)績(jī)等情況做出決定。

　　（二）變普通的協(xié)銷為輸出市場(chǎng)運(yùn)營、銷售管理等知識(shí)及輸出經(jīng)理人

　　弱勢(shì)品牌的分銷商與弱勢(shì)品牌一樣大都具有弱勢(shì)的特征。正是因?yàn)槿绱?，弱?shì)品牌的分銷商在市場(chǎng)運(yùn)營及銷售管理等環(huán)節(jié)上就會(huì)相對(duì)強(qiáng)勢(shì)分銷商存在更多的薄弱情況。他們要想獲得更大的發(fā)展，解決這些問題就勢(shì)在必行。

　　弱勢(shì)品牌不但是自己分銷商經(jīng)濟(jì)利益上的共同體，還是學(xué)習(xí)上的伙伴。倘若弱勢(shì)品牌不但能使分銷商賺到錢，還能使他們獲得發(fā)展及壯大的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和人才儲(chǔ)備，物流渠道的向心力與健康性可能就好多了。

　　下面的A品牌就是個(gè)不錯(cuò)的例子。

　　A品牌是個(gè)果酒業(yè)中的新生兒。為了疏通自己產(chǎn)品在某地市場(chǎng)運(yùn)營能力較差的總分銷商的庫存，A品牌最開始采用的是直接派駐銷售人員到該分銷商進(jìn)行帶有監(jiān)管性質(zhì)的協(xié)銷，可是后來發(fā)現(xiàn)該分銷商不但對(duì)自己存在很大的戒心，而且還似乎因?yàn)橛袕S家代表直駐，找到了更多推脫自己責(zé)任的借口。

　　面對(duì)意見分歧且銷售一直難見起色的實(shí)情，A品牌察覺到只有將自己與分銷商捆得更緊，才能消除分歧、行動(dòng)一致。在陳明自己為了做好市場(chǎng)、為了給分銷商賺取更大回報(bào)、為了給分銷商培養(yǎng)銷售及銷售管理專才的目的后，便另派兼具帶培、領(lǐng)導(dǎo)、管理職責(zé)的得力干將（薪水由A品牌自己支付）至該分銷商處，共同成立了A品牌產(chǎn)品市場(chǎng)處。通過A品牌干將及A品牌外聘專家一段時(shí)間的言傳身教，終將一幫初涉果酒業(yè)銷售的毛頭小伙子訓(xùn)練成了產(chǎn)品知識(shí)、銷售技巧、市場(chǎng)德行兼具的銷售主力，并從中培養(yǎng)出了深諳A品牌營銷之道的銷售管理人才。

　　時(shí)機(jī)成熟，A品牌的干將撤離了分銷商處。由于銷售人員及銷售工作延續(xù)

　　以上就是小編為大家介紹的弱勢(shì)品牌不但是自己分銷商經(jīng)濟(jì)利益上的共同體的全部?jī)?nèi)容，如果大家還對(duì)相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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