礙我(wo)們獲得成功，就要采取行動消(xiao)除(chu)我(wo)們的(de)盲點。對(dui)于(yu)領導者來說，這是非常復雜(za)的(de)。首先，你(ni)必須(xu)避免自己偏離正軌，然后注意那些(xie)有(you)可(ke)能偏離正軌的(de)團隊(dui)成員(yuan)。最好你(ni)可(ke)以有(you)效地(di)融(rong)入(ru)并管(guan)理(li)團隊(dui)成員(yuan)。

　　 研究表明，不關(guan)心他(ta)(ta)人(ren)是偏離(li)正軌(gui)的(de)(de)高(gao)(gao)管最(zui)(zui)常見(jian)的(de)(de)盲點(dian)，也是與其他(ta)(ta)高(gao)(gao)管的(de)(de)最(zui)(zui)大區(qu)別。邁克(ke)培訓過的(de)(de)一位(wei)高(gao)(gao)管承認他(ta)(ta)的(de)(de)動力(li)和雄心是以社(she)交為代價(jia)的(de)(de)，他(ta)(ta)犧牲了社(she)交和陪伴家人(ren)的(de)(de)時間。他(ta)(ta)說自(zi)己有時可(ke)能(neng)十分“殘酷”，他(ta)(ta)需要(yao)學習如何對(dui)自(zi)己、家人(ren)和團隊變(bian)得更加(jia)友善。

　　 權力和恐嚇在短(duan)期內當(dang)然(ran)可以奏(zou)效(xiao)，但對他人漠不(bu)關心(xin)可能沒(mei)人會在關鍵時刻支持你，導(dao)致(zhi)你得不(bu)到關鍵信息，失去人心(xin)。

　　 ? 成(cheng)功(gong)可能會導致傲慢或自(zi)滿

　　 傲慢(man)程度有所不同，是偏離正軌(gui)的(de)一(yi)(yi)個關鍵特征。傲慢(man)的(de)特征是會隨(sui)著時(shi)間的(de)推移不斷增長，使人自大而盲目且過(guo)度樂(le)觀。傲慢(man)的(de)管理者認(ren)為，自己憑借在一(yi)(yi)個領域的(de)專業知識就可以(yi)成為其他(ta)領域的(de)專家。

　　 傲(ao)慢(man)(man)還會(hui)使人(ren)(ren)無視(shi)正常規則(ze)。無視(shi)他(ta)(ta)人(ren)(ren)或價值觀，只追求(qiu)結果會(hui)令人(ren)(ren)產生(sheng)邪念。權力和成功經歷使許多(duo)管理人(ren)(ren)員忽(hu)視(shi)了他(ta)(ta)們依賴他(ta)(ta)人(ren)(ren)的現實。我們知(zhi)道，沒有其(qi)他(ta)(ta)人(ren)(ren)，你就不可能獲得(de)成功，所(suo)以在(zai)組織(zhi)中，傲(ao)慢(man)(man)的后果便是自(zi)掘墳墓(mu)。

　　防止團隊(dui)偏離正軌

　　 作為(wei)一名(ming)領(ling)導者，你(ni)(ni)能做些什么來(lai)防(fang)止偏(pian)離(li)正(zheng)軌？你(ni)(ni)可(ke)能想知道(dao)為(wei)什么人(ren)們(men)在導致問題(ti)之(zhi)前(qian)不(bu)改(gai)正(zheng)自(zi)己的(de)缺(que)點(dian)(dian)(dian)？研究表明(ming)，原(yuan)因有(you)以下幾點(dian)(dian)(dian)。主要(yao)(yao)的(de)一點(dian)(dian)(dian)是(shi)他(ta)們(men)的(de)缺(que)點(dian)(dian)(dian)還(huan)未導致負面影響(xiang)的(de)產生。他(ta)們(men)可(ke)能還(huan)沒(mei)有(you)意識到(dao)或(huo)(huo)者還(huan)未完全(quan)意識到(dao)這些弱點(dian)(dian)(dian)。他(ta)們(men)拒(ju)絕(jue)承認(ren)任何缺(que)點(dian)(dian)(dian)，無視他(ta)人(ren)的(de)反饋意見(jian)。實際上，他(ta)們(men)拒(ju)絕(jue)接(jie)受現實可(ke)能與(yu)他(ta)們(men)的(de)國家文化或(huo)(huo)組織(zhi)文化有(you)關。因此，重(zhong)要(yao)(yao)的(de)是(shi)要(yao)(yao)有(you)高度(du)的(de)自(zi)我意識，并且(qie)作為(wei)一名(ming)團隊(dui)(dui)領(ling)導者，你(ni)(ni)有(you)能力向團隊(dui)(dui)中這樣的(de)人(ren)提出建議。同樣重(zhong)要(yao)(yao)的(de)是(shi)，組織(zhi)本(ben)身有(you)足夠強大(da)的(de)企業文化應對(dui)這種問題(ti)，并且(qie)可(ke)以提供支(zhi)持，助其發展——以訓(xun)練或(huo)(huo)指導的(de)方式。

　　 學習和(he)發(fa)展可(ke)以(yi)預防團隊偏離正(zheng)軌，但我們經(jing)常忽(hu)略這一點。許多人認為，停下(xia)來(lai)反思和(he)學習某(mou)種特定行(xing)為方式純屬浪費時(shi)間。所(suo)以(yi)，你(ni)應該和(he)團隊一起反省思考，從(cong)過往(wang)案例中吸收經(jing)驗(yan)教(jiao)訓，這對團隊發(fa)展來(lai)說至關(guan)重要(yao)。

　　 你要能(neng)發現團隊成員偏離(li)正軌(gui)的(de)(de)跡象(xiang)，且有(you)能(neng)力幫助他們，這是你不可推卸的(de)(de)責(ze)任。以下方法可能(neng)會對你有(you)所幫助。

　　 干預

　　 不要袖手旁觀。你必須有勇氣挺身而出(chu)，并指出(chu)成(cheng)員的(de)不良行為可能帶來的(de)后果。

　　 指導

　　 作為(wei)團隊(dui)管理者，你要有能力(li)指導和培訓你的員工。有關如何進行(xing)有效指導的更(geng)多信息，請參閱第十三章。

　　 提供定(ding)期反饋

　　 不要只(zhi)等著(zhu)年度評估。確(que)保你能經常給予團隊成員定期反饋，以(yi)便(bian)在事情失(shi)控之前就解決問題。而且，要了解如何有效且巧妙地提(ti)供(gong)反饋。

　　 分析

　　 分析你(ni)個(ge)人和團隊成員的(de)(de)優勢與不足(zu)，并列(lie)出你(ni)在哪方(fang)面(mian)有(you)可提升的(de)(de)空間。誠實面(mian)對(dui)自(zi)己，思考那些言(yan)過(guo)其(qi)實的(de)(de)優勢所帶來的(de)(de)影響。

　　 擁有(you)進諫(jian)者

　　 在文(wen)學作品中，你(ni)會注意到許多國王(wang)(wang)身邊都有(you)(you)進諫者(zhe)，他們(men)通常(chang)被稱(cheng)作諫臣——一(yi)個(ge)有(you)(you)權(quan)批(pi)評國王(wang)(wang)的(de)臣子，因為(wei)沒有(you)(you)其他人敢這樣做！確(que)保(bao)你(ni)有(you)(you)一(yi)個(ge)值得信(xin)賴的(de)同事(shi)，他可(ke)以給(gei)你(ni)提供(gong)真實反饋(kui)。鼓(gu)勵你(ni)的(de)團隊(dui)成員敢于對(dui)你(ni)質(zhi)疑(yi)，實話(hua)實說。

　　 不要(yao)試(shi)圖掌(zhang)控一切

　　 生活充滿(man)各種復(fu)雜且(qie)不確(que)定的因素，你無法(fa)控制(zhi)一(yi)切(qie)，也不要試(shi)(shi)圖去(qu)把(ba)握一(yi)切(qie)。允許其他成員主(zhu)動采取措施，并嘗試(shi)(shi)給予他們更多信任。

　　 不要僅(jin)僅(jin)依靠專業技(ji)能(neng)

　　 多傾聽別人(ren)意見，多參(can)考(kao)不同(tong)(tong)想法，多從同(tong)(tong)事、團隊成(cheng)員、外部人(ren)員以及老板(ban)那里尋求反(fan)饋(kui)。

　　 更加專注于解決問題

　　 有(you)些(xie)管理者的(de)精力(li)幾(ji)乎完全集中在(zai)職位(wei)晉升上，沒有(you)關注(zhu)如何幫助團隊(dui)解決問題。雖(sui)然想要升職是十分(fen)正常的(de)，但如果你把所有(you)注(zhu)意力(li)都放(fang)在(zai)升職加薪(xin)上，而不努力(li)工(gong)作，那么你就不會受到關注(zhu)，成員也會對你產生不滿。

　　 增強關系意(yi)識

　　 我們認(ren)為，人際關系在團(tuan)隊(dui)(dui)合作中往(wang)往(wang)被(bei)忽(hu)視。但是，要(yao)成為一名優秀的(de)(de)團(tuan)隊(dui)(dui)領導，能(neng)夠與成員進行感情上的(de)(de)溝通(tong)是一項(xiang)十分重要(yao)的(de)(de)技能(neng)。

　　 注意你(ni)對他人的(de)人際影響

　　 經(jing)(jing)常尋求(qiu)反饋。隨時準備承認錯誤，并謙(qian)虛道歉，確保你能(neng)從錯誤中吸取經(jing)(jing)驗教訓。

　　 你(ni)應該能夠(gou)意識到自己(ji)或某些團隊(dui)成員可能正在偏(pian)離正軌(gui)。這里有(you)一(yi)個簡單的(de)練習，你(ni)可以和(he)你(ni)的(de)團隊(dui)一(yi)起完成，以幫助你(ni)反(fan)思自己(ji)和(he)團隊(dui)成員偏(pian)離正軌(gui)的(de)可能性。

　　 列出迄(qi)今為止你認為自己能獲得成功的五大優勢：

　　 你能(neng)(neng)看(kan)出這(zhe)些(xie)優勢將來有可(ke)能(neng)(neng)會變成你的弱點嗎(ma)？如果能(neng)(neng)的話，請注意以上各(ge)種(zhong)情況可(ke)能(neng)(neng)已經過度了，而且以后可(ke)能(neng)(neng)會讓你陷入困境。

　　 假定你(ni)目前自恃的優(you)勢可能(neng)會過度(du)，你(ni)能(neng)否明確自己擁有的其(qi)他更加有效的管理優(you)勢？

　　 每個人都有一些弱點(dian)。你認為你最致(zhi)命的弱點(dian)是什么？

　　 反思(si)自(zi)己的(de)弱點(dian)，有沒有哪些是團隊(dui)中(zhong)的(de)其他人曾經提醒(xing)過你的(de)？在(zai)(zai)旁邊標記一個星號。這些弱點(dian)的(de)潛在(zai)(zai)影響是什么(me)(me)？你可以(yi)采取(qu)什么(me)(me)具體(ti)行(xing)動來(lai)改善自(zi)己的(de)缺點(dian)？

　　本章要點

　　 ? 并不是所有偏(pian)離(li)正軌(gui)的人都(dou)會(hui)出(chu)現上述跡象，同樣，并非所有顯示出(chu)跡象的人都(dou)會(hui)偏(pian)離(li)正軌(gui)。

　　 ? 長時間內出現多(duo)種(zhong)跡(ji)象的(de)人偏離正軌(gui)的(de)可能(neng)性高得多(duo)。

　　 ? 作(zuo)為團隊(dui)領(ling)導者，注意你(ni)的(de)團隊(dui)中可能會有(you)一些潛在的(de)偏(pian)離正軌者。

　　 ? 幾(ji)乎(hu)可以肯定，一些團(tuan)隊成(cheng)員的過度優勢可能會使他們(men)偏離正軌。

　　 ? 你要有(you)勇氣介(jie)入和指導任何有(you)偏離正軌危險的團隊(dui)成員。

　　 ? 如果你(ni)忽(hu)視(shi)這些過(guo)度的(de)優勢和缺點而去獎勵他們(men)，可能就會為以(yi)后成員偏離正軌埋下隱(yin)患。

　　后記

　　團隊的未來

　　 我們(men)認為，有效率的(de)團隊在(zai)未(wei)來的(de)工作中(zhong)將會發揮更加重要的(de)作用。組織結(jie)構的(de)等級化方法已經過(guo)時了(le)，因為在(zai)VUCA（易變性、不(bu)確定性、復雜性和模糊(hu)性）世界中(zhong)，我們(men)要面(mian)臨(lin)許(xu)多棘(ji)手問(wen)題，而它并不(bu)能(neng)(neng)很好地解決這些問(wen)題。下(xia)文描述(shu)了(le)一些團隊未(wei)來可(ke)能(neng)(neng)產生的(de)影(ying)響。

　　千禧一代在團隊中的影響

　　 觀察一(yi)下Y代(dai)(dai)人（20世(shi)紀80年代(dai)(dai)和90年代(dai)(dai)初出生的(de)人）和千禧一(yi)代(dai)(dai)（2002年之前出生的(de)那些人）想(xiang)要從(cong)事(shi)的(de)工(gong)作、事(shi)業(ye)以及他們想(xiang)要與老板建(jian)立(li)的(de)關系類(lei)型，是一(yi)件十分有趣的(de)事(shi)。

　　 該(gai)研究告訴我們(men)，他們(men)想(xiang)要：

　　 ? 具有挑戰性或有趣的工(gong)作。

　　 ? 與老板之間建立指導關系。

　　 ? 與老板(ban)分享經驗。

　　 ? 與同事建立友好關系(xi)，即(ji)沒有等級關系(xi)。

　　 ? 靈活的工作(zuo)模式。

　　 ? 把他們的成(cheng)功公之于(yu)眾。

　　 ? 進行(xing)技術(shu)驅動型溝通。

　　 如(ru)果團(tuan)隊領(ling)(ling)導者(zhe)想要從他(ta)們(men)的(de)Y代人(ren)同事(shi)中(zhong)獲取最大(da)利(li)益，就必須意識(shi)到(dao)這些(xie)并將(jiang)其付諸行動(dong)。但實際情(qing)況是(shi)很多(duo)領(ling)(ling)導者(zhe)似乎(hu)都在(zai)(zai)抵制(zhi)這些(xie)需求(qiu)，反而更加在(zai)(zai)意他(ta)們(men)能(neng)從Y代人(ren)同事(shi)那里(li)得到(dao)什么。目前問題的(de)關(guan)鍵在(zai)(zai)于(yu)，我們(men)如(ru)何幫助Y代人(ren)和(he)千(qian)禧(xi)一代成為(wei)未來有效率(lv)的(de)團(tuan)隊領(ling)(ling)導者(zhe)。

　　多代人的團隊

　　 團隊是由具有(you)不(bu)(bu)同(tong)(tong)文(wen)化(hua)的(de)多(duo)代(dai)(dai)(dai)人(ren)組(zu)成的(de)。團隊領導面(mian)臨(lin)的(de)挑戰是將那(nei)些文(wen)化(hua)不(bu)(bu)同(tong)(tong)、年(nian)代(dai)(dai)(dai)不(bu)(bu)同(tong)(tong)的(de)人(ren)聚集在一起，使(shi)他(ta)們組(zu)成一個具有(you)共同(tong)(tong)價值觀和(he)統一目(mu)標(biao)的(de)有(you)效團隊。我(wo)們知道許多(duo)嬰兒潮(chao)一代(dai)(dai)(dai)（1946年(nian)至1961年(nian)間(jian)出(chu)(chu)生(sheng)的(de)一代(dai)(dai)(dai)）和(he)隨后幾年(nian)出(chu)(chu)生(sheng)的(de)人(ren)們不(bu)(bu)得不(bu)(bu)工(gong)作更長時間(jian)，這其中可能包括20世紀70年(nian)代(dai)(dai)(dai)和(he)80年(nian)代(dai)(dai)(dai)出(chu)(chu)生(sheng)的(de)那(nei)些人(ren)。倫敦商學院的(de)琳(lin)達·格拉頓（Lynda Gratton）教(jiao)(jiao)授和(he)安德(de)魯(lu)(lu)·斯科特（Andrew Scott）教(jiao)(jiao)授撰寫了一本有(you)關(guan)這個主題的(de)名為《百年(nian)人(ren)生(sheng)》（The 100 Year Life，由布魯(lu)(lu)姆斯伯里公司出(chu)(chu)版）的(de)暢銷書。

　　 嬰兒(er)潮一(yi)代(dai)在這(zhe)些由(you)多(duo)(duo)代(dai)成(cheng)員(yuan)組(zu)成(cheng)的(de)(de)團隊中(zhong)面(mian)臨的(de)(de)挑(tiao)戰(zhan)是他(ta)(ta)們要適應新的(de)(de)工作(zuo)方式、技術、角色（如指導），以及他(ta)(ta)們可能(neng)會向年輕一(yi)代(dai)的(de)(de)成(cheng)員(yuan)做匯(hui)報(bao)。而年輕一(yi)代(dai)的(de)(de)挑(tiao)戰(zhan)往(wang)往(wang)更多(duo)(duo)地與技能(neng)發展有關，特(te)別(bie)是人際(ji)關系(xi)和領導能(neng)力(li)。

　　合弄制

　　 “合弄制(zhi)(zhi)”（Holocracy）一(yi)(yi)(yi)(yi)詞是(shi)由美國Ternary Software創(chuang)始人布萊恩(en)·羅(luo)伯遜(xun)（Brian Robertson）創(chuang)造的(de)。他(ta)正在(zai)試驗(yan)更民主的(de)治理(li)方式，并將(jiang)他(ta)們的(de)最(zui)佳實踐提煉成了一(yi)(yi)(yi)(yi)個稱為合弄制(zhi)(zhi)的(de)體系(xi)。他(ta)于(yu)2016年發表了《合弄制(zhi)(zhi)》（Holocracy）一(yi)(yi)(yi)(yi)書。//www.holocracy.org/how-itworks/提供了這一(yi)(yi)(yi)(yi)概念的(de)基本內(nei)容。我(wo)們將(jiang)其總結(jie)如(ru)下：

　　 ? 角色取(qu)決于工作性質而不(bu)是人(ren)員本身。

　　 ? 權(quan)力本就具(ju)有分(fen)散(san)性，無(wu)須授權(quan)。決策(ce)由具(ju)體人(ren)員做出(chu)，權(quan)力要分(fen)配給團隊成員。

　　 ? 定期變革組織結構，但這些變革是以(yi)小而快的迭(die)代(dai)方式完成的，而不是大(da)規(gui)模(mo)的變動。

　　 ? 規(gui)則公開透明，組織中的每個(ge)人包括(kuo)首席執行官都受其(qi)約束。

　　 我們(men)(men)認為，合弄(nong)制(zhi)并不適合所(suo)有(you)(you)組(zu)(zu)織(zhi)，但對于當代工作(zuo)它比傳統管理方式更適用(yong)。雖(sui)然(ran)合弄(nong)制(zhi)不會被所(suo)有(you)(you)組(zu)(zu)織(zhi)采用(yong)，但我們(men)(men)相(xiang)信它會影響很多組(zu)(zu)織(zhi)。

　　團隊運作流程

　　 我們(men)相信團隊(dui)合作和(he)(he)領(ling)導(dao)的(de)方式需(xu)要(yao)在未來發生根本性變(bian)化。每個團隊(dui)成員(yuan)必須(xu)同時具備領(ling)導(dao)能(neng)(neng)力(li)和(he)(he)服從(cong)的(de)能(neng)(neng)力(li)，而不(bu)是僅(jin)由一(yi)個領(ling)導(dao)來負責團隊(dui)。這將要(yao)求團隊(dui)成員(yuan)熟練(lian)掌握(wo)簡化和(he)(he)變(bian)革等(deng)流程。世界變(bian)化太(tai)快(kuai)(kuai)，我們(men)無法(fa)忽視(shi)團隊(dui)的(de)集體智慧。行動學(xue)習(xi)(xi)法(fa)的(de)創始人(ren)雷格·瑞文斯(si)（Reg Revans）告訴我們(men)，學(xue)習(xi)(xi)速(su)度必須(xu)等(deng)于或大(da)于環境變(bian)化的(de)速(su)度。環境肯定變(bian)化很快(kuai)(kuai)，所以我們(men)需(xu)要(yao)關注我們(men)的(de)學(xue)習(xi)(xi)能(neng)(neng)力(li)。

　　在(zai)團隊中以不同方式(shi)和角色進行管理(li)

　　 未來(lai)，我們(men)每個(ge)人(ren)(ren)都會有一(yi)個(ge)我們(men)所屬的(de)團(tuan)隊(dui)(dui)網絡。研究表明，只(zhi)有38%的(de)公司是按職能組(zu)織(zhi)的(de)，所以(yi)會有越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)的(de)團(tuan)隊(dui)(dui)是跨(kua)職能、多(duo)文化(hua)、虛擬化(hua)且年齡跨(kua)度(du)大的(de)。這意味著我們(men)都必須發展自(zi)己的(de)技(ji)能，以(yi)適應不(bu)同類型的(de)團(tuan)隊(dui)(dui)和(he)(he)團(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)員。團(tuan)隊(dui)(dui)領導(dao)者和(he)(he)團(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)員必須合(he)作融洽，并能靈活掌控自(zi)己的(de)做事方式，與廣泛的(de)人(ren)(ren)群保持緊(jin)密聯系(xi)(xi)。除此之外(wai)，獎勵體(ti)系(xi)(xi)也越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)地以(yi)團(tuan)隊(dui)(dui)為基礎而(er)不(bu)是以(yi)個(ge)人(ren)(ren)為基礎。這是一(yi)個(ge)高度(du)情(qing)緒(xu)化(hua)的(de)領域，需要人(ren)(ren)們(men)改(gai)變態度(du)和(he)(he)方法，并要求(qiu)領導(dao)者和(he)(he)組(zu)織(zhi)具有真(zhen)正技(ji)能。

　　 軍隊啟示

　　 前軍官(guan)、奧運選手多米尼克·馬(ma)奧尼談論訓練的重要(yao)性(xing)。

　　 沒(mei)有什(shen)么團隊(dui)是像(xiang)軍(jun)隊(dui)一(yi)樣訓(xun)練(lian)(lian)的(de)(de)(de)。軍(jun)隊(dui)每年花費18~20周的(de)(de)(de)時間進(jin)行訓(xun)練(lian)(lian)，訓(xun)練(lian)(lian)的(de)(de)(de)質量和強度使軍(jun)隊(dui)能夠快(kuai)速(su)集結并形成戰斗力。在(zai)軍(jun)隊(dui)中(zhong)訓(xun)練(lian)(lian)是至關重要的(de)(de)(de)，相比于軍(jun)隊(dui)，我(wo)們為組織中(zhong)的(de)(de)(de)團隊(dui)提(ti)供了(le)多(duo)少訓(xun)練(lian)(lian)呢？

　　 在體育和(he)軍(jun)事領域(yu)，80%~ 90%的時間都花在訓練和(he)準備(bei)上，所以(yi)當時機到來時，自然會(hui)有(you)優異(yi)的表現(xian)。你(ni)不(bu)需要思考、反思或者有(you)壓力(li)，你(ni)只需要采取(qu)行動即可。但是(shi)如果沒有(you)適(shi)當的訓練和(he)準備(bei)，你(ni)就(jiu)不(bu)能“說做就(jiu)做”。不(bu)幸的是(shi)，商業團(tuan)隊在訓練和(he)準備(bei)上投入得太少。雖然不(bu)可能像體育和(he)軍(jun)事領域(yu)那(nei)樣(yang)花費如此多的時間進行訓練，但他(ta)們也(ye)應該花更多時間以(yi)提升自身的表現(xian)。

　　參與

　　 高(gao)(gao)參與(yu)度的(de)團(tuan)隊(dui)(dui)工作更(geng)加高(gao)(gao)效。蓋洛(luo)普（Gallup）的(de)研(yan)究表明，高(gao)(gao)參與(yu)度的(de)團(tuan)隊(dui)(dui)生(sheng)產力提高(gao)(gao)22%，離職率減(jian)少(shao)65%，不良(liang)率減(jian)少(shao)41%。團(tuan)隊(dui)(dui)領(ling)導者的(de)挑戰將是(shi)如何保持團(tuan)隊(dui)(dui)成員的(de)參與(yu)度。團(tuan)隊(dui)(dui)領(ling)導者在這個領(ling)域展示的(de)一些關鍵行為包括：

　　 ? 交(jiao)流(liu)

　　 ? 傾聽

　　 ? 重視

　　 ? 支持

　　 ? 理解

　　 ? 專注目標(biao)

　　 ? 有戰略眼光(guang)

　　 ? 對團(tuan)隊成員(yuan)保(bao)持興趣

　　更(geng)多的團(tuan)隊(dui)

　　 未來(lai)(lai)團(tuan)隊(dui)(dui)數量(liang)會(hui)(hui)越(yue)來(lai)(lai)越(yue)多，但他(ta)們的(de)形成和(he)解散速度也會(hui)(hui)加快(kuai)，因此創建團(tuan)隊(dui)(dui)，幫助團(tuan)隊(dui)(dui)迅速成長，有(you)效(xiao)地執行(xing)任(ren)務并最終結(jie)束使命，這(zhe)(zhe)一(yi)(yi)(yi)能(neng)力將變得非常重要。斯坦利·麥克里斯特爾將軍用“團(tuan)隊(dui)(dui)”這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)詞來(lai)(lai)形容他(ta)在(zai)海灣戰爭(zheng)中給美軍帶來(lai)(lai)的(de)新工(gong)作方(fang)式(shi)。哈佛大學(xue)教授艾米·埃(ai)德蒙(meng)森（Amy Edmondson）使用“團(tuan)隊(dui)(dui)合作”來(lai)(lai)描述這(zhe)(zhe)樣一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)事實，即在(zai)一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)團(tuan)隊(dui)(dui)中工(gong)作是一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)積極(ji)過程。她還強調(diao)團(tuan)隊(dui)(dui)需要心理(li)安全(quan)，以便團(tuan)隊(dui)(dui)成員公開表達自(zi)己的(de)想法。我們認為，由于團(tuan)隊(dui)(dui)將成為工(gong)作的(de)主要形式(shi)，對團(tuan)隊(dui)(dui)領(ling)導者來(lai)(lai)說，心理(li)安全(quan)等(deng)方(fang)面是重要的(de)考慮因素。

　　作者簡介

　　 邁克·布(bu)倫特(te)（Mike Brent）是(shi)霍特(te)國(guo)際商學院的教授。他(ta)專門研究領(ling)(ling)導(dao)學、團隊(dui)建(jian)設、影響力、指導(dao)、跨文(wen)化管(guan)理(li)、領(ling)(ling)導(dao)變革(ge)和(he)個人發展。他(ta)還經營自(zi)己的教練培訓和(he)咨詢公(gong)司，并且特(te)別有興趣與管(guan)理(li)團隊(dui)合(he)作。

　　 他(ta)與菲奧娜（Fiona）合著了另外(wai)四本關于領導學的書籍。

　　 邁(mai)克認(ren)為(wei)領(ling)(ling)導力(li)的關鍵是(shi)自(zi)我意(yi)識(shi)，以及回應他人的技巧和(he)靈活性。管理者和(he)領(ling)(ling)導者必(bi)須在充滿困難(nan)和(he)“棘手(shou)”問題的情況下進(jin)行工作，因此必(bi)須培養(yang)決策(ce)能力(li)。

　　 邁(mai)克(ke)擁(yong)有英國(guo)(guo)和法國(guo)(guo)國(guo)(guo)籍，并且掌握(wo)英、法兩種語言(yan)。

　　 菲奧娜(na)·愛爾莎·丹特（Fiona Elsa Dent）是(shi)管(guan)理培訓師、領導力教練和阿(a)什(shen)里(li)奇(qi)商學(xue)院教授。菲奧娜(na)擁有35年(nian)的(de)(de)全職(zhi)工作(zuo)經驗，并在阿(a)什(shen)里(li)奇(qi)學(xue)院任教24年(nian)，她在最近10年(nian)里(li)，擔任管(guan)理教育主任，負責管(guan)理一個教師團(tuan)隊，并為該組織(zhi)的(de)(de)戰略運作(zuo)做出(chu)貢獻。

　　 菲奧娜現在同時兼(jian)任(ren)教(jiao)(jiao)學、指(zhi)導、研(yan)究和寫作(zuo)四(si)項(xiang)工作(zuo)。她仍然為(wei)阿什里奇(qi)的各種項(xiang)目做著(zhu)(zhu)貢獻，并且還擔任(ren)許(xu)多客(ke)戶(hu)的管理培訓師和教(jiao)(jiao)練(lian)。她喜歡研(yan)究和寫作(zuo)，除了這(zhe)(zhe)本書之外，還出版了另外三本書：《領(ling)導人員管理指(zhi)南》《領(ling)導者影(ying)響力指(zhi)南》，這(zhe)(zhe)兩本書的合著(zhu)(zhu)者為(wei)邁克·布倫特(te)；以及《作(zuo)為(wei)一名(ming)職(zhi)業女性如何(he)實現自我發展并生存下去：成為(wei)自己的教(jiao)(jiao)練(lian)》，本書的合著(zhu)(zhu)者是(shi)維基·霍爾頓（Viki Holton）。

　　

公(gong)(gong)(gong)(gong)司出(chu)現網絡危(wei)機(ji)公(gong)(gong)(gong)(gong)關事件的時(shi)候，公(gong)(gong)(gong)(gong)司一(yi)定要(yao)(yao)及時(shi)作出(chu)解(jie)決(jue)，科(ke)學研(yan)究防(fang)范措施(shi)，但最后也要(yao)(yao)看(kan)(kan)執(zhi)行力，在高超的對策不可以實行那全是終成空，下(xia)邊和危(wei)機(ji)公(gong)(gong)(gong)(gong)關公(gong)(gong)(gong)(gong)司看(kan)(kan)一(yi)下(xia)網絡危(wei)機(ji)公(gong)(gong)(gong)(gong)關處理的原則。

　　

第一部塑造恰當的憂患意識

　　

安不忘(wang)危(wei)(wei)是公司(si)解決危(wei)(wei)機(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)第(di)一(yi)部。公司(si)的(de)(de)(de)(de)全體人(ren)員(yuan)都(dou)務必正(zheng)確認識每(mei)一(yi)單(dan)位、每(mei)一(yi)階段和(he)(he)所(suo)有(you)人(ren)的(de)(de)(de)(de)個(ge)人(ren)行為都(dou)和(he)(he)企業品牌形象息(xi)息(xi)相(xiang)關，危(wei)(wei)機(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)防止依賴于全體人(ren)員(yuan)的(de)(de)(de)(de)共同奮(fen)斗。全體人(ren)員(yuan)的(de)(de)(de)(de)憂(you)患意識能提升公司(si)抵御(yu)危(wei)(wei)機(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)工作能力，合(he)理的(de)(de)(de)(de)避免危(wei)(wei)機(ji)(ji)造成(cheng)(cheng)。即便造成(cheng)(cheng)了(le)危(wei)(wei)機(ji)(ji)，也會把損害降至最(zui)少(shao)水平。

　　

第二部創(chuang)建防止危(wei)機的信息內容檢測(ce)系統

　　

當代公司是一個與外部自然環境有緊密聯系(xi)的(de)開放式(shi)(shi)系(xi)統，并(bing)不是孤(gu)立無援的(de)封閉式(shi)(shi)體，其興衰存亡在(zai)(zai)于在(zai)(zai)銷(xiao)售(shou)市場當中的(de)影(ying)響(xiang)力(li)和品(pin)牌形象(xiang)。因(yin)此，綠色觀念覺得(de)，防止(zhi)危機務必(bi)創立技術專(zhuan)業的(de)危機防止(zhi)工作組，創建高度靈敏、精確(que)的(de)信息(xi)內容檢測系(xi)統，隨時隨地收集各層面的(de)信息(xi)內容，及時具體分析和處理(li)，把安(an)全(quan)隱患(huan)殺(sha)死在(zai)(zai)萌芽期(qi)情況(kuang)。

　　

第三部創立(li)危機處理(li)工作(zuo)組(zu)

　　

危機(ji)處理(li)是一項宏(hong)偉的(de)(de)工程項目，他不是一個人(ren)能進行的(de)(de)每日任務，因此創立(li)危機(ji)處理(li)工作(zuo)組是圓滿處理(li)危機(ji)、融(rong)洽各層面關聯(lian)的(de)(de)組織(zhi)保障。小編提(ti)議(yi)，危機(ji)工作(zuo)組務必由公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)領(ling)導人(ren)員、公(gong)(gong)關部(bu)(業務部(bu))、安(an)全性、制造(zao)、后勤管(guan)理(li)、人(ren)事部(bu)門、市場銷售(shou)和專(zhuan)業公(gong)(gong)關公(gong)(gong)司(si)(si)組員構成，并應(ying)當以專(zhuan)業公(gong)(gong)關公(gong)(gong)司(si)(si)為核心。

　　

高傲、懈(xie)怠(dai)、自高自大等(deng)是許多 公(gong)司(si)(si)在(zai)應(ying)對(dui)危(wei)(wei)機事(shi)件時(shi)(shi)候的(de)(de)缺陷(xian)，鴕鳥政策、無動于衷乃(nai)至拳語威脅都并不是恰(qia)當(dang)的(de)(de)危(wei)(wei)機處理之法。自然，也不必由于某一(yi)(yi)(yi)危(wei)(wei)機事(shi)件而驚(jing)慌無主。綠色觀念提(ti)議(yi)，公(gong)司(si)(si)在(zai)應(ying)對(dui)危(wei)(wei)機事(shi)件的(de)(de)時(shi)(shi)候，最先應(ying)當(dang)在(zai)第(di)一(yi)(yi)(yi)時(shi)(shi)間，協(xie)同專業公(gong)關公(gong)司(si)(si)對(dui)危(wei)(wei)機事(shi)件開展解析和預計，先判(pan)斷這是否(fou)(fou)一(yi)(yi)(yi)場危(wei)(wei)機，是否(fou)(fou)會對(dui)公(gong)司(si)(si)的(de)(de)知名(ming)品牌、銷售市(shi)場等(deng)導致損害，公(gong)司(si)(si)應(ying)依(yi)據將會產(chan)生的(de)(de)不一(yi)(yi)(yi)樣(yang)(yang)種(zhong)類的(de)(de)危(wei)(wei)機制(zhi)訂一(yi)(yi)(yi)整套(tao)危(wei)(wei)機處理方案，確立如何(he)避(bi)免危(wei)(wei)機暴發，一(yi)(yi)(yi)旦危(wei)(wei)機暴發應(ying)怎樣(yang)(yang)馬上作出目的(de)(de)性(xing)反映等(deng)。

　　

危機中散(san)播(bo)出錯所(suo)導致的真空泵，會迅速被(bei)顛倒是(shi)非、胡說(shuo)八道的流言蜚(fei)語所(suo)占有，無(wu)可(ke)奉告的回應特別(bie)是(shi)在會造成該類(lei)難題。

　　

對(dui)策(ce)是(shi)的(de)關(guan)鍵，但(dan)(dan)實行也是(shi)的(de)關(guan)鍵中(zhong)的(de)的(de)關(guan)鍵因此，小編覺得，危機公關(guan)的(de)取得成功的(de)重(zhong)要不但(dan)(dan)是(shi)要有(you)好的(de)對(dui)策(ce)，更應當有(you)絕對(dui)及時的(de)實行。

　　以上就是小編為大家介紹的網絡危機公關處理原則：執行力才是王道的(de)全部內(nei)容，如果大(da)家還對相關(guan)的(de)內(nei)容感興趣，請(qing)持(chi)續關(guan)注(zhu)上(shang)海危機(ji)公關(guan)公司

　　本文標題：網絡危機公關處理原則：執行力才是王道　　地(di)址：/news/2866.html