潘婷在提出“頭發(fā)需要營養(yǎng)”這一主張的時候，巧妙地推出中國消費(fèi)者從來就不了解的“維他命原B5”托起“營養(yǎng)”的說辭。

　　可見，策略與執(zhí)行的平衡，體現(xiàn)于品牌營銷各個環(huán)節(jié)的一致化表現(xiàn)——一致化是品牌維持與擴(kuò)大現(xiàn)有陣地的重要手段，眾多國際品牌廣告?zhèn)鞑ザ嗄陥?jiān)持一個“基調(diào)”，其用心即在于此。不在一個點(diǎn)上重復(fù)用功，而是反復(fù)無常，辛辛苦苦打下的江山極易瞬間易手，這樣的品牌悲劇反復(fù)上演也就不足為怪了。

　　但國內(nèi)中小企業(yè)往往存在一種“成長綜合征”，一旦稍有所成即難免陷入“自我膨脹”的怪圈，導(dǎo)致策略變形。

　　重慶奧妮曾經(jīng)創(chuàng)造了中國日化市場至今無人超越的奇跡：在跨國企業(yè)占據(jù)強(qiáng)大競爭優(yōu)勢的市場格局下，奧妮憑借草本植物的品牌策略迅速突圍，譜寫出年銷售額高達(dá)8億元、市場占有率12.5%的神話，風(fēng)頭一時無人可敵，鋒芒直逼全球日化行業(yè)的泰山北斗——寶潔。

　　遺憾的是，本土中小企業(yè)成長過程中的通病在奧妮身上同樣發(fā)生。由于心理膨脹作祟，在并未強(qiáng)化與鞏固這一皂角洗發(fā)浸膏概念的情況下，奧妮匆忙擴(kuò)張，策略偏移，將營銷重心轉(zhuǎn)向“首烏精華”與“百年潤發(fā)”。直至后來，推出“大江東去、浪淘盡”這樣好看不賣座的豪華型廣告制作，偏離產(chǎn)品定位這一核心訴求走向空洞的形象訴求。這與海飛絲、潘婷、夏士蓮長期圍繞自身產(chǎn)品核心定位方面做文章、力保目標(biāo)市場老大地位的精耕細(xì)作式經(jīng)營手法迥異。

　　在品牌形象代言人的選擇與應(yīng)用方面，我們也可以看到策略與執(zhí)行的不一致。不少國內(nèi)企業(yè)選擇品牌形象代言人時，僅從知名度與明星效應(yīng)出發(fā)，不考慮品牌消費(fèi)群定位與廣告表現(xiàn)力，廣告制作以明星為中心，淡化產(chǎn)品影響力。廣告發(fā)布的結(jié)果是哄抬了明星身價，消費(fèi)者卻對產(chǎn)品本身知之甚少。因此，我們在國內(nèi)電視屏幕上經(jīng)?？梢酝ㄟ^巨星廣告領(lǐng)略偶像的“風(fēng)采”，卻對該廣告的真正主體——產(chǎn)品的性能一無所知，有時甚至都沒有留意到是哪個品牌在做廣告。如果能在廣告制作時將品牌主張與產(chǎn)品定位這些核心策略元素考慮進(jìn)去，相信必然帶來更佳的市場效應(yīng)，且能為品牌生命的長久性奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。讓明星為產(chǎn)品服務(wù)，不少廣告的實(shí)際效果往往與這一初衷背道而馳，實(shí)在可惜！相對而言，成熟的國際品牌都很重視策略的引導(dǎo)性，尤其強(qiáng)調(diào)品牌策略對代言人的同化，百事可樂在國內(nèi)也很喜歡邀請明星偶像代言，并且平凡更替，但其所有的明星廣告都被其前衛(wèi)自信的風(fēng)格統(tǒng)一在一起。這樣做無疑能夠形成持久的品牌印象，并且沉淀品牌資產(chǎn)，品牌定位和個性也將更加突出，資金投入的有效性無疑不斷得到提升。而很多國內(nèi)企業(yè)即使長期使用同一個代言人，廣告風(fēng)格可能極不穩(wěn)定，今天優(yōu)雅，明天前衛(wèi)，這又如何達(dá)成營銷的高效率呢？

　　這都是典型的策略與執(zhí)行精神分裂癥的表現(xiàn)，如此經(jīng)營，很難實(shí)現(xiàn)品牌效應(yīng)由量變到質(zhì)變的目的。

　　汽車跑得再快，如果跑錯了車道，耗油越多，離目標(biāo)越遠(yuǎn)。策略思考是實(shí)效的引擎，缺失了策略的統(tǒng)合，所有的執(zhí)行就難以形成合力，倒會相互抵消。

　　家樂氏營養(yǎng)谷類早餐是一種小包裝的食品，附加一盒牛奶與塑料湯匙，訴求“方便至上”，卻敗得灰頭土臉。究其失敗原因，你會發(fā)現(xiàn)家樂氏在廣告上告訴消費(fèi)者，營養(yǎng)谷類早餐是一個“可以到處吃”的食物，卻在產(chǎn)品包裝上說“必須放在冰箱里”，其訴求明顯與實(shí)際不符。

　　在品牌營銷過程中，為避免策略與執(zhí)行的背離，需要一以貫之的堅(jiān)持。寶潔曾兩次明確表示其不愿妥協(xié)汰漬的大洗衣量之品牌定位，甚至不惜因此而失去市場。附加功效不應(yīng)犧牲品牌定位，這是寶潔堅(jiān)持策略的基本體現(xiàn)。運(yùn)用二合一技術(shù)的潘婷及海飛絲之所以成功，是因其提供產(chǎn)品附加功效卻無損于潘婷健康亮麗或海飛絲抗頭皮屑的品牌定位。

　　策略游移對于企業(yè)而言是冒險之舉。例如，在與可口可樂的營銷大戰(zhàn)中，百事可樂以清爽和青春的品牌訴求作為關(guān)鍵差異點(diǎn)。但是在過去的20年里，百事可樂曾經(jīng)若干次偏離過這一核心策略，這也許是它的市場份額始終不盡如人意的原因之一。百事可樂每次嘗試對品牌重新定位，最后都以退回到早先成功的策略而告終。

　　對于國內(nèi)企業(yè)而言，一個策略很難貫徹到底，或者是因?yàn)闆Q策草率，或者是易被人為因素所干擾。如國內(nèi)企業(yè)在人事和組織架構(gòu)上的不完善——人員的頻繁調(diào)整、市場部與銷售部各自的本位主義都有可能導(dǎo)致策略與執(zhí)行之間的扭曲，因而讓營銷效果大打折扣。

　　好的公司的成功之處就在于策略和執(zhí)行有機(jī)統(tǒng)一，例如耐克。耐克自己沒有工廠，全球加工，只做品牌，其成功就在于在任何層面都有效地實(shí)現(xiàn)了策略和執(zhí)行的完美統(tǒng)一，正如其品牌主張“just do it”那樣，說到做到。

　　耐克公司固執(zhí)地堅(jiān)持自己的信念：我是一個體育用品公司，體育活動的根本是建立在運(yùn)動員和球隊(duì)上的，我應(yīng)該把資源放在幫助運(yùn)動員和球隊(duì)上。贊助賽事那不過是一個冠名權(quán)，與公司要傳遞的實(shí)質(zhì)內(nèi)核無補(bǔ)。因此，耐克從未打算以贊助商的身份出現(xiàn)在所有企業(yè)都夢寐以求的奧運(yùn)會和其他全球性賽事上，唯一一次以贊助商的身份在奧運(yùn)會上亮相，也并非初衷。2000年的?

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