打響了海王生物這個(gè)企業(yè)。但是，幾年下來的銷售額卻平淡無奇。品牌知名度與美譽(yù)度是扶搖直上，而最終的市場(chǎng)業(yè)績(jī)卻讓人大跌眼鏡。海王從交口稱贊開始以“墻倒眾人推”結(jié)束，被業(yè)內(nèi)人士戲稱為“沒有銷售的品牌工程”。為什么投入那么多廣告費(fèi)，品牌也建立起來了，怎么就沒有銷量呢？原因只有一個(gè)：沒有健全的渠道。

　　而著名的“史將軍”，健特生物的史玉柱先生，憑借舉債外借的50萬資金開始運(yùn)作市場(chǎng)，到2001年竟將營(yíng)業(yè)額做到了7.4億，廣告費(fèi)每年只花了1億左右。

　　怎么差距怎么大呢？

　　業(yè)內(nèi)資深人士評(píng)論說“史將軍”成功最大的武器是：他有一個(gè)龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

　　早在1995年，史玉柱為了扭轉(zhuǎn)公司經(jīng)營(yíng)的頹勢(shì)，便組建了一支萬人的營(yíng)銷隊(duì)伍，廣告宣傳覆蓋50多家省級(jí)以上的新聞媒介，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)鋪向全國(guó)50多萬個(gè)商場(chǎng)。

　　網(wǎng)絡(luò)就是渠道?？吹浆F(xiàn)在，你應(yīng)該明白，渠道該有多么的重要。

　　第六節(jié) 品牌也有渠道困惑

　　一直以來，中國(guó)對(duì)普通產(chǎn)品的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)品牌產(chǎn)品的需求，但隨著市場(chǎng)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，品牌的選擇逐漸變得更加重要，但企業(yè)的渠道成員又不能及時(shí)地配合這些利用品牌的公司達(dá)成目標(biāo)，自然就會(huì)成為這些品牌企業(yè)整體發(fā)展策略的障礙。

　　中國(guó)人品眾多，勞動(dòng)力成本也很便宜，很多品牌企業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)都是以產(chǎn)品的制造成本和原料成本進(jìn)行定價(jià)的。大多數(shù)企業(yè)很少把推廣成本所能累積的品牌價(jià)值作為定價(jià)的依據(jù)。這樣，在面臨經(jīng)濟(jì)全球化的今天，國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)的加工產(chǎn)品是以沒有品牌的價(jià)值橫掃全球的。這種結(jié)果是，一旦中國(guó)品牌企業(yè)的自有品牌走向全球，會(huì)使全球所有的品牌價(jià)值降低。但現(xiàn)在的情況是，中國(guó)品牌還沒有走向全球，而全球品牌都走向了中國(guó)。這個(gè)時(shí)候，中國(guó)市場(chǎng)也同樣讓所有的品牌在中國(guó)無法體現(xiàn)價(jià)值。

　　但是，這種現(xiàn)實(shí)并不是這些跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的初衷，它們希望中國(guó)人認(rèn)同的不僅是產(chǎn)品，更重要的是認(rèn)同它們的品牌。

　　做市場(chǎng)不僅是渠道的暢通問題，還需要幫助品牌企業(yè)在所在的區(qū)域?qū)π枨筮M(jìn)行啟發(fā)，對(duì)已經(jīng)有需求的市場(chǎng)進(jìn)行保護(hù)和建設(shè)，這才是營(yíng)銷中品牌建設(shè)的王者之道。只是面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的狀況，本土品牌企業(yè)更現(xiàn)實(shí)，它們只賣產(chǎn)品，不賣品牌；而一些跨國(guó)公司的發(fā)展策略和中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)存在著一定的差距，它們不僅需要把產(chǎn)品賣出去，也希望把品牌賣出去。

　　賣產(chǎn)品和賣品牌是有很大區(qū)別的。

　　渠道是品牌品牌企業(yè)的生命線，但是，由于品牌企業(yè)在渠道上的管理缺乏戰(zhàn)略眼光，缺乏戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，讓渠道百孔千瘡。渠道的困惑是品牌企業(yè)決策者、營(yíng)銷管理者的最大問題——經(jīng)常讓品牌企業(yè)的決策層食不知味、夢(mèng)不安穩(wěn)。渠道的困惑是品牌企業(yè)和渠道成員之間的矛盾，既有不可調(diào)和的，也有可以避免的。很多品牌企業(yè)將渠道成員的各種各樣的要求當(dāng)作洪水猛獸，把分銷成員當(dāng)“賊”來防，這是很奇怪的現(xiàn)象。

　　對(duì)于一個(gè)渠道成員來說，賣產(chǎn)品需要有市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品利益的需求。這些公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品在中國(guó)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)上都已經(jīng)存在著需求，但這種需求是共性利益的需求，不是個(gè)性利益的需求。對(duì)于這些做品牌產(chǎn)品的企業(yè)來說，都存在著品牌利益與產(chǎn)品利益的結(jié)合問題，存在著市場(chǎng)建設(shè)與拓展的雙重問題，這些問題不是渠道成員能夠解決的，而是品牌企業(yè)應(yīng)該解決的問題。但對(duì)于跨國(guó)公司來說，它們的策略面對(duì)這樣的市場(chǎng)狀況，本身就存在著問題，如果不做調(diào)整，將來還會(huì)有更多的問題表現(xiàn)出來。

　　1.為什么渠道成員的胃口那么大？

　　渠道好象永遠(yuǎn)和“得寸進(jìn)尺”連在一起。在品牌企業(yè)的眼里，渠道是永遠(yuǎn)吃不飽的孩子。原因何在呢？拋開渠道成員的私心私利，造成渠道成員胃口增大的重要原因是終端競(jìng)爭(zhēng)的激烈，區(qū)域市場(chǎng)業(yè)態(tài)的變化。

　　不論是大到分銷成員要求賒銷、鋪底貨，還是商場(chǎng)的上架費(fèi)、陳列費(fèi)、促銷費(fèi)，還有區(qū)域市場(chǎng)的廣告費(fèi)、損耗補(bǔ)貼、各種名目的贊助，以及年終返利、年度公關(guān)酒會(huì)、旅游獎(jiǎng)勵(lì)、各種形式的獎(jiǎng)勵(lì)、回扣等種類繁多的分銷成員要求。這一方面是競(jìng)爭(zhēng)的激烈使然，另一方面也是由于品牌企業(yè)的管理不當(dāng)、控制不力造成的。如果品牌企業(yè)運(yùn)行情況良好，再不合理、再過分的要求也能得到兌現(xiàn)；如果品牌企業(yè)情況不好，那么就是正當(dāng)?shù)囊蠛屯度攵紩?huì)被視為“非分之想”?？傊?，渠道成員的胃口也是品牌企業(yè)、廠家給撐起來的。

　　2.為什么渠道成員“孩子大了忘了娘”？

　　渠道成員缺乏忠誠(chéng)度是國(guó)內(nèi)的普遍現(xiàn)象。“娃哈哈”的分銷模式為什么成為典范？原因就在于他們建成了一個(gè)相對(duì)封閉的渠道——但不是任何品牌企業(yè)具備這樣的渠道掌控本領(lǐng)。很多品牌企業(yè)在發(fā)展到一定階段，都會(huì)遇到渠道的流失、叛變問題。于是品牌企業(yè)就責(zé)怪渠道成員沒有忠誠(chéng)度。殊不知，憑什么渠道要忠誠(chéng)品牌企業(yè)？渠道成員又不是品牌企業(yè)的員工，不拿年薪，品牌企業(yè)是沒有理由要求分銷渠道成員忠誠(chéng)的。但是，品牌企業(yè)可以通過服務(wù)、管理、不斷提供更有利潤(rùn)、更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品來，以形成品牌企業(yè)和渠道成員共同發(fā)展的局面。孩子大了，教育的方法也要相應(yīng)地調(diào)整。如果一味強(qiáng)調(diào)辛苦，強(qiáng)調(diào)養(yǎng)育之恩，孩子遲早是要遠(yuǎn)走高飛的。

　　3.為什么有那么多的渠道成員“有奶就是娘”？

　　這是區(qū)域市場(chǎng)低素質(zhì)?

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