如果企業(yè)的最高層決策者把“品牌營銷（B-M）”全部交給下屬部門和廣告公司配合著做，導致的結(jié)果必然是品牌部、媒體部主導著建設(shè)并傳播品牌，講究務(wù)必高大上、大傳播、花大錢。這樣他們才能向上級證明自己“夠高度”，并多勞多得些“你懂的”外快；市場部和銷售部主導著做營銷則只追求大促銷、大銷量，打折、折上折、節(jié)日大奉送、白菜價、跳水價、冰點、脫光……層出不窮。這樣他們才能多勞多得些業(yè)績提成。招商部、采購部主導著終端物料的設(shè)計和制作更是要求“物可以不美，但必須價貴”。這樣他們才能與供應商一榮俱榮、一損俱損。他們才顧不上品牌形象及其帶給消費者的終端體驗是否高大上，是否合乎“品牌戰(zhàn)略（BSS）”的最高指向。

　　這樣的“品牌和營銷實踐（B&MP）”弄到最后，往往就是企業(yè)旗下的品牌與競爭對手逐鹿市場時拼成本、拼價格，“殺敵一千，自損八百”。對于企業(yè)來說，誰撐到最后，誰笑得很慘；但撐不下去，連慘笑的機會都沒了。

　　聰明的企業(yè)家，都會親自抓品牌，直接協(xié)調(diào)各部門，統(tǒng)一運籌企業(yè)的“品牌營銷體系（B-MS）”。

　　最典型的自然還是史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）。喬布斯打造了包括蘋果（APPLE）的全球供應鏈生產(chǎn)系統(tǒng)、“iTunes+APP Store+專賣店”渠道系統(tǒng)、售后服務(wù)系統(tǒng)、以“1984”和“Think different”為代表的品牌形象系統(tǒng)。而蘋果（APPLE）的品牌文化所整體呈現(xiàn)的則是喬布斯追求卓越、改變世界的精神，打造極致用戶體驗的思想，簡潔時尚、精致典雅的氣質(zhì)。

　　——自從喬布斯逝世之后，這些蘋果（APPLE）品牌的精華神韻已經(jīng)失色很多了。

　　國內(nèi)聰明的企業(yè)家至少對自家企業(yè)旗下品牌的“品牌廣告語（BS）”非常重視，比如宗慶后力推“喝了娃哈哈吃飯就是香”，鐘睒睒親自操刀“農(nóng)夫山泉有點甜”，史玉柱江陰調(diào)查出了“送禮還送腦白金”，姚奎章與高管討論出了“經(jīng)常用腦，多喝六個核桃”……這些企業(yè)家親自捉刀的“產(chǎn)品品牌（PB）”都已經(jīng)成為了它們各自所在的品類產(chǎn)品市場的王者。

　　■3-5-3最高戰(zhàn)略導向“品牌營銷集群（B-MC）”■

　　國內(nèi)的企業(yè)在成長的過程中，學“太陽神”把產(chǎn)品、企業(yè)、商標整合在一起的“三位一體”做法，能夠長期節(jié)省下巨額品牌傳播費用。這些費用倘若用在刀刃上，在拓展渠道、提升服務(wù)、滲透品牌文化，支持企業(yè)的資本擴張、區(qū)域擴張等方面發(fā)揮作用，能夠大幅提升企業(yè)的發(fā)展速度。

　　所以國內(nèi)當代的名企大牌，無論是電子電器行業(yè)的聯(lián)想、海爾、科龍、美的，飲料乳品行業(yè)的伊利、蒙牛、銀鷺、匯源，還是服裝鞋包行業(yè)的杉杉、羅蒙、森達、奧康，櫥柜地板行業(yè)的方太、老板、圣象、大自然等，在企業(yè)發(fā)展的前二十年左右，都是這么做的。不管后來企業(yè)下面增設(shè)多少產(chǎn)品線，開發(fā)出多少新產(chǎn)品，都掛在一個品牌下面。時間久了，“企業(yè)品牌（EB）”同時成為了“產(chǎn)品品牌（PB）”。

　　這種打造品牌的方式，其優(yōu)勢一目了然——省錢。其弊端也很明顯：品牌做低端了，很難再做高端；品牌受多大的傷，企業(yè)就受多大的傷；品牌做不下去了，企業(yè)被收購；品牌掛掉，企業(yè)滅亡。

　　在中國改革開放三十多年時間里，前期陸續(xù)成長起來的企業(yè)面對無限廣闊的“賣方市場”“藍海市場”，走“企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌一體化”的道路，的確無可厚非。

　　但是，20世紀90年代，特別是2000年以后，各行各業(yè)的國際大品牌迅速搶灘國內(nèi)市場，同時國內(nèi)市場普遍地由“賣方”“藍?！毕颉百I方”“紅?！鞭D(zhuǎn)型的階段，那些已經(jīng)成長起來的一線“企業(yè)品牌（EB）”沒有及時轉(zhuǎn)換“品牌營銷（B-M）”的思路，確立并實施企業(yè)的“多品牌戰(zhàn)略（Multi-brand Strategy，簡稱MBS）”，就明顯地不合時宜，并且制約了企業(yè)的更長遠發(fā)展。

　　因為企業(yè)與品牌即使做到像伊士曼柯達公司和柯達膠卷、諾基亞公司和諾基亞手機、沃爾沃集團和沃爾沃轎車那么大，也很容易被競爭對手一錘子擊倒，或者一攬子計劃收了。

　　聰明的企業(yè)做大后，都會及時地實施“多品牌戰(zhàn)略（MBS）”來鞏固自己的品牌陣營。這樣，企業(yè)既能夠為旗下的眾多品牌提供強有力的后臺支持，也能夠借旗下眾多品牌拱衛(wèi)自己，設(shè)置競爭壁壘，逐步壯大實力，最終打敗競爭對手。

　　寶潔（P&G）、聯(lián)合利華（Unilever）是當今世界日用消費品行業(yè)的“雙子星座”，各自旗下的日用品、洗化品、護膚品的“產(chǎn)品品牌（PB）”數(shù)以百計；歐萊雅（Loréal）、雅詩蘭黛（Estée Lauder）、資生堂（Shiseido）是世界化妝品行業(yè)的三座品牌殿堂，其中陳列的“化妝品產(chǎn)品品牌”隨便拿出一個，都是行業(yè)內(nèi)響當當?shù)拇笈啤８Ｌ兀‵ord）、通用（GM）、大眾（德語：Volkswagen）、寶馬（BMW）、豐田（TOYOTA）、本田（HONDA），都是世界上最著名的汽車產(chǎn)品品牌，也是最著名的“企業(yè)品牌（EB）”，旗下的汽車大牌少說也有十個、八個……

　　長期發(fā)展下來，擁有“品牌營銷集群（B-MC）”的企業(yè)及其旗下的品牌都越活越滋潤，“企業(yè)品牌（EB）”

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