?。?3）為重點(diǎn)客戶服務(wù)直接受益人之外的關(guān)聯(lián)利益群體做好服務(wù)。

　　比如，在一個(gè)重點(diǎn)客戶中，你除了應(yīng)該為買手和向下級(jí)或消費(fèi)者出貨的人員做好服務(wù)外，還應(yīng)該找出能夠左右前述人員行為的關(guān)鍵人和主要影響人，并對(duì)他們作好針對(duì)性的公關(guān)和服務(wù)，以便于前述人員開(kāi)展更利于你的工作。

　?。?4）優(yōu)先處理重點(diǎn)客戶的其他需求。

　　除了以上內(nèi)容之外，還有三點(diǎn)需要弱勢(shì)品牌們注意：

　　其一，不能忽視不同通路層面，乃至同一通路層面中不同重點(diǎn)客戶對(duì)服務(wù)需求的差異性。

　　其二，不能忽視對(duì)潛在重點(diǎn)客戶的服務(wù)。

　　弱勢(shì)品牌們?cè)谥贫ㄖ攸c(diǎn)客戶服務(wù)政策時(shí)，不妨將各通路層面中的重點(diǎn)客戶、潛在重點(diǎn)客戶、非重點(diǎn)客戶進(jìn)行服務(wù)等級(jí)的明確劃分。與最優(yōu)先和重點(diǎn)服務(wù)的重點(diǎn)客戶相對(duì)應(yīng)，潛在重點(diǎn)客戶應(yīng)當(dāng)納入次優(yōu)先與重點(diǎn)服務(wù)范疇。

　　其三，要力爭(zhēng)成為重點(diǎn)客戶的重點(diǎn)客戶。

　　只有這樣，在你為重點(diǎn)客戶服務(wù)的過(guò)程中，你才能得到重點(diǎn)客戶的更大重視，才能享受到來(lái)自重點(diǎn)客戶的給你帶來(lái)的服務(wù)回報(bào)。服務(wù)創(chuàng)造營(yíng)銷價(jià)值的貢獻(xiàn)才會(huì)得到放大。

　　如寶潔之于沃爾瑪、耐克之于全球最大連鎖鞋店福洛克（耐克幾乎占其全年銷售額的50％）就是重點(diǎn)客戶之于重點(diǎn)客戶的關(guān)系。

　　要達(dá)成這種關(guān)系離不開(kāi)共同的成長(zhǎng)、銷量及利潤(rùn)占比的做大、資金及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的提升以及傾斜性的服務(wù)。為重點(diǎn)客戶提供優(yōu)先和重點(diǎn)服務(wù)，也為自己實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的提供了更大可能。

　　在營(yíng)銷活動(dòng)中，重點(diǎn)客戶服務(wù)的實(shí)際運(yùn)用，不但能將為自己貢獻(xiàn)主要銷售額與利潤(rùn)額的客戶，更好地和自己捆綁在一起，形成營(yíng)銷合力，還能實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)帶面、以大帶小、以重要帶次要的效應(yīng)。為此，如果你以前忽視了，或者是沒(méi)有做好、沒(méi)有做足重點(diǎn)客戶服務(wù)，從現(xiàn)在開(kāi)始，你就將之改觀吧！

　　第五節(jié)如何解決服務(wù)營(yíng)銷的抗性

　　【案例】愛(ài)普生：遭遇服務(wù)營(yíng)銷抗性

　　服務(wù)營(yíng)銷開(kāi)展的好則皆大歡喜，開(kāi)展的不好便會(huì)成為營(yíng)銷的抗性，這不會(huì)因?yàn)槟阍?jīng)做得有多么的好而發(fā)生改變。下面就讓我們從消費(fèi)者服務(wù)的角度，由一個(gè)有關(guān)愛(ài)普生的案例說(shuō)起。

　　某省的X公司已有多年的愛(ài)普生云南總代理資質(zhì)及經(jīng)歷。我的一位做房地產(chǎn)生意的朋友張先生，差不多在四年前就已經(jīng)是愛(ài)普生或者說(shuō)是X公司的老用戶。他曾經(jīng)因?yàn)樽约阂慌_(tái)出了問(wèn)題的打印機(jī)過(guò)了保修期但愛(ài)普生仍換了一臺(tái)新機(jī)器給他，而成了愛(ài)普生品牌的忠實(shí)“布道者”。但在最近，張先生對(duì)愛(ài)普生的好感卻陡轉(zhuǎn)直下，其中的問(wèn)題就出在售后服務(wù)上。

　　2013年7月，張先生去了新的單位工作，剛好新公司需要添置一些電腦及打印機(jī)，在張先生的極力推薦下，張先生的新單位最終選擇了愛(ài)普生。幾個(gè)月過(guò)去之后，一臺(tái)“日理萬(wàn)機(jī)”的專門處理文字的打印機(jī)出現(xiàn)了嚴(yán)重的卡紙問(wèn)題。

　　自此，愛(ài)普生的信譽(yù)度在張先生的心里及張先生所處的公司逐步喪失。因?yàn)?，先是打電話?bào)修，X公司說(shuō)是自己的愛(ài)普生維修人員很快就會(huì)過(guò)來(lái)檢修，最終卻拖了24小時(shí)；后是維修人員過(guò)來(lái)后，又因?yàn)樗鶐Чぞ呒芭浼粔颍瑹o(wú)法修理，最后幾經(jīng)查看則明確卡紙故障是由于噴嘴損壞，需要換個(gè)新的。就這樣，張先生單位的打印機(jī)被拿到了X公司。

　　數(shù)天過(guò)去，張先生沒(méi)有收到X公司就自己所檢修打印機(jī)的任何消息，幾經(jīng)催促仍然無(wú)果，在公司確實(shí)急著用打印機(jī)的情況下，沒(méi)有辦法的張先生只有上門催促。在愛(ài)普生的總代理即X公司處，維修人員以不知道什么時(shí)候到新噴嘴為由推脫延誤責(zé)任，并竟在言語(yǔ)的爭(zhēng)執(zhí)中說(shuō)出“我高興就給你修，不高興就不給你修”的話。著急的張先生只有找到X公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人，并要求負(fù)責(zé)人在保修單上承諾一個(gè)能夠修好的確切期限，所找的該負(fù)責(zé)人最終亦未能如張先生所愿。

　　大概20天過(guò)去了，張先生單位的打印機(jī)幾經(jīng)周折終于修好，但這回又該輪到張先生來(lái)“修理”愛(ài)普生及X公司了。首先是不到300元的維修費(fèi)拖了幾天（在這幾天中，X公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人曾打過(guò)電話催討，但接電話的張先生同事話未說(shuō)完，催討之人便掛了電話）?！白钜钡膭t是張先生及其單位的人員在自己的圈子里不遺余力地宣揚(yáng)愛(ài)普生是如何的“不好”以及“我這一輩子再也不和愛(ài)普生打交道”。

　　從愛(ài)普生的案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)服務(wù)營(yíng)銷的抗性，足以撕裂任何強(qiáng)勢(shì)的品牌。弱勢(shì)品牌要想打好服務(wù)營(yíng)銷的仗，使服務(wù)營(yíng)銷真正為自己贏取顧客和利潤(rùn)，使自己由弱勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)勢(shì)，就必須從一開(kāi)始便想辦法去解決服務(wù)營(yíng)銷出現(xiàn)抗性的可能性成因。

　　一、服務(wù)營(yíng)銷出現(xiàn)抗性的主要原因

　　服務(wù)營(yíng)銷是一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)容中的一項(xiàng)重要組成部分，它出現(xiàn)了問(wèn)題也就意味著該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)了相對(duì)應(yīng)的問(wèn)題。

　　結(jié)合案例，這些問(wèn)題經(jīng)分解過(guò)后主要如下：

　?。?）監(jiān)管體系未建立或未完善未健全，抑或是執(zhí)行不力。

　　不過(guò)，在解決這個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中，尤其要注意避免“上梁不正下梁歪”。因?yàn)?，如果監(jiān)管體系在上層人員面前就越不過(guò)坎，又豈能到達(dá)下層的服務(wù)執(zhí)行人員及為相應(yīng)受眾提供服務(wù)的通路成員？

　?。?）激勵(lì)體系沒(méi)能有效建立，或者說(shuō)對(duì)服務(wù)執(zhí)行人員所制定的勞動(dòng)回報(bào)體系不夠合理。

　　盡管各種事關(guān)服務(wù)的口號(hào)已經(jīng)喊了幾十年，但維持小我利益，漠視“衣食父母”——消費(fèi)者權(quán)益的行為卻仍然普遍盛?

　　以上就是小編為大家介紹的（2）激勵(lì)體系沒(méi)能有效建立的全部?jī)?nèi)容，如果大家還對(duì)相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

　　本文標(biāo)題：（2）激勵(lì)體系沒(méi)能有效建立　　地址：/news/1180.html