并后的優(yōu)酷與土豆依然保持雙方品牌的獨立性，并且同時保持各自團隊的獨立。業(yè)內(nèi)人士認為，這場交易拉開了視頻行業(yè)整合的大幕。有行業(yè)人士認為，一年以前的上市、版權、帶寬等視頻行業(yè)的壓力已經(jīng)轉(zhuǎn)換成為運營壓力。

　　一、優(yōu)酷合并土豆的利好

　　優(yōu)酷合并土豆最大利好就是市場競爭上從此少了一個強有力的競爭對手。這幾年版權價格水漲船高，與視頻網(wǎng)站之間的瘋狂廝殺有關。優(yōu)酷合并土豆后，雖然還有搜狐視頻、愛奇藝等對手，但毫無疑問會大大降低版權費用。而且雙方在帶寬部分也能進行資源配置的進一步優(yōu)化。廣告營收增大，使盈利的步伐明顯加快。而在收入方面屬于一個公司的兩個品牌網(wǎng)站，議價能力也必然會提升，這是行業(yè)和資本市場都希望看到的結果。合并后兩個平臺對獨家內(nèi)容進行分享，將為兩家網(wǎng)站創(chuàng)造更多流量、點擊和更多的收入。在多媒體方面的合作，以及更大規(guī)模的預算和更加龐大的流量基礎，將使兩個平臺都受益匪淺。有關數(shù)據(jù)顯示，中國網(wǎng)絡視頻市場收入份額中，土豆占13.7%、優(yōu)酷占21.8%，如果兩者合并成功，雙方市場占有率就會達到35%。優(yōu)酷合并土豆的原因之一就是能夠迅速擴大市場份額。

　　土豆為什么要賣？優(yōu)酷為什么要買？其中最重要的原因就是在2010年前上市融資、版權、帶寬等，都轉(zhuǎn)換成為視頻行業(yè)的運營壓力。另外逐漸高漲的成本、難以盈利的狀況，都是導致變革的原因。而且惡性競爭更使優(yōu)酷和土豆的日子都不好過，尤其是土豆更面臨市值被低估而導致虧損擴大的現(xiàn)實。不只是這兩家網(wǎng)站，當前各大視頻網(wǎng)站都很難從售賣廣告中盈利。優(yōu)酷雖然擁有比較高的市值，但是同樣也面臨用戶增長放緩、收入無法支撐業(yè)績增長、虧損逐步擴大的現(xiàn)實。要想坐穩(wěn)中國視頻市場第一份額，合并土豆是一個較為理想的舉措。

　　二、優(yōu)酷合并土豆的整合

　　優(yōu)酷合并土豆為視頻行業(yè)帶來一個信號，就是網(wǎng)絡視頻行業(yè)將在加速洗牌中不斷整合。而優(yōu)酷和土豆所要面對的，正是對兩家企業(yè)同質(zhì)化嚴重的狀況進行整合，不但雙方的產(chǎn)品和技術團隊需要進行整合，行政管理、人員配備等方面也需要整合，因為整合能夠大大降低成本。但是1+1能否大于2呢？不少業(yè)內(nèi)人士對此并不看好，因為雙方同質(zhì)化太強，而且都有用戶分享，都有長視頻和收費視頻。如果保留兩個品牌共同進行運營，就意味著要有雙份的投入，反而會增加成本。而且整合不盡如人意的案例也并不少見，如分眾傳媒收購聚眾傳媒，盛大收購酷6等。此外還有一個隱憂，雙品牌運營會使兩個平臺一同售賣，那么廣告高投放單個平臺就會被稀釋，反而會減少廣告的總體收入。因此一些人士分析，雙品牌的戰(zhàn)略不可能長期運行。

　　“合并比想象中順利，兩家公司重合的用戶數(shù)目沒有想象的多，但兩者合并的協(xié)同效應要到2013年、2014年才會更加顯著”，優(yōu)酷土豆集團董事長兼CEO古永鏘，如今早已不再將優(yōu)酷和土豆比作Nexflix或Hulu中的任何一家。兩家公司合并后發(fā)布的第二季度財報，優(yōu)酷股價上漲10.8%。在增加收入方面，雖然優(yōu)酷廣告高數(shù)量并未顯著上升，但是優(yōu)酷廣告客戶的平均廣告投入增長了一倍多。但是在優(yōu)酷的運營效率、技術水平優(yōu)于土豆的情況下，土豆初期的營收呈凈虧損的狀況。正式合并后的未來財報如何，還須看雙方后續(xù)的整合成效。在競爭同質(zhì)的情況下，視頻行業(yè)難以養(yǎng)活過多競爭者。因為版權方對內(nèi)容控制，視頻行業(yè)也難以形成贏家通吃的壟斷。因此，視頻行業(yè)整合之后難以一家獨大。

　　三、優(yōu)酷與土豆結合的品牌差異化

　　優(yōu)酷與土豆結合，便可以通過廣告資源共享來提高雙方的變現(xiàn)能力。優(yōu)酷與土豆合并前市場份額的廣告收入為第一和第二的位置，廣告高對兩家媒體價值已有較高認可。整合將會為雙方帶來更多用戶流量，依靠對用戶數(shù)據(jù)的挖掘，也會增加雙方廣告的營銷效果，提升雙方流量的變現(xiàn)能力，極大緩解、減低雙方過快上漲的版權成本的壓力。優(yōu)酷和土豆的同質(zhì)化內(nèi)容較多，這種狀況導致大量的資源浪費，而通過資源整合的形式可以提升資源的利用率，降低成本，增大其他業(yè)務的發(fā)展力度。在合并后的第三個100天，古永鏘認為已經(jīng)到了對雙品牌進行區(qū)分運營的時候，以便減少內(nèi)耗、雙拳出擊。

　　古永鏘還對土豆?jié)u漸邊緣化的說法予以否定，他說：“優(yōu)酷和土豆對他和集團來說一個都不能少”。集團順利度過合并期和優(yōu)化期，現(xiàn)在面臨的是架構調(diào)整期，要對雙品牌進行區(qū)分運營。在這時提出集團“BU”————業(yè)務單元化運營，將業(yè)務劃分成優(yōu)酷、土豆網(wǎng)兩大BU，由集團統(tǒng)一領導。這樣的調(diào)整有利于加快優(yōu)酷和土豆的品牌差異化，通過集團統(tǒng)一的管理和調(diào)度，減少兩個團隊之間因重疊或矛盾而產(chǎn)生的內(nèi)耗。如果說當優(yōu)酷、土豆處在競爭關系時會存在同質(zhì)化現(xiàn)象，那么如今已經(jīng)隸屬于同一個集團，采取雙拳出擊當然就會瞄準不同的方向。集團將優(yōu)酷定位在主流、大氣和夢想，傾向于大而全的主流方向；將土豆定位于青春、個性和有趣，傾向于年輕前衛(wèi)的垂直方向。而且兩個品牌在內(nèi)容上的差異化也會越來越明顯。2013年，公司仍堅持差異化雙品牌的整體戰(zhàn)略，使優(yōu)酷更優(yōu)酷、土豆更土豆。

　　第三章 品牌定位要認清品牌的核心價值

　　所謂品牌定位，就是對品牌進行設計?

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