而和消費(fèi)者打交道的過(guò)程會(huì)讓他們學(xué)會(huì)友好地待人接物。這些員工雖然具備了同樣的企業(yè)價(jià)值觀，但與此同時(shí)他們也是深諳地區(qū)業(yè)務(wù)背景的個(gè)體，可以說(shuō)企業(yè)連鎖租車(chē)公司的價(jià)值觀不但成功建立了特點(diǎn)各異的區(qū)域化經(jīng)營(yíng)策略，同時(shí)也形成了不同市場(chǎng)之間的協(xié)調(diào)化經(jīng)營(yíng)策略。正是因?yàn)檫@種價(jià)值觀非常獨(dú)特，難以模仿，因此企業(yè)連鎖租車(chē)公司才實(shí)現(xiàn)了在本地市場(chǎng)的巨大優(yōu)勢(shì)。

　　企業(yè)價(jià)值觀能夠在整合差異的同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)多樣化的支持。縱觀每年推出的《財(cái)富》100強(qiáng)最佳雇主名單，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多公司都大力招聘女性和少數(shù)族裔員工，以此展示對(duì)文化多樣性的支持。這些企業(yè)的共享價(jià)值觀有效地把來(lái)自不同背景的員工團(tuán)結(jié)到相同的企業(yè)文化內(nèi)，不但化解了員工之間的沖突，還成功實(shí)現(xiàn)了文化多樣性。

　　[1] 波特是哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授，也是現(xiàn)今少數(shù)有影響力的管理學(xué)家之一。他是當(dāng)前世界上競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)力方面公認(rèn)的第一權(quán)威，商業(yè)管理界公認(rèn)的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”；在2005年世界管理思想家50強(qiáng)排行榜上，他位居榜首。邁克爾·波特博士至今已出版了17本書(shū)，發(fā)表了70多篇文章，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場(chǎng)力量》《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》等。其中《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)再版63次，被譯為17種文字；《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》再版32次。他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的論文已經(jīng)五度獲得“麥肯錫獎(jiǎng)”；其《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》被美國(guó)《商業(yè)周刊》選為年度最佳商業(yè)書(shū)籍；1991年，美國(guó)市場(chǎng)協(xié)會(huì)給波特頒發(fā)“市場(chǎng)戰(zhàn)略獎(jiǎng)”；1993年，波特被推選為杰出的商業(yè)戰(zhàn)略教育家；1997年，美國(guó)國(guó)家經(jīng)濟(jì)學(xué)人協(xié)會(huì)授予波特“亞當(dāng)·斯密獎(jiǎng)”，以表彰他在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所取得的卓越成就；他因?qū)I(yè)組織的研究而榮獲哈佛大學(xué)的“大衛(wèi)·威爾茲經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)”。此外，波特還獲得“葛拉漢與杜德獎(jiǎng)”“查爾斯·庫(kù)里奇·佩林獎(jiǎng)”等眾多獎(jiǎng)項(xiàng)。——譯者注

　　[2] 坎特是哈佛商學(xué)院教授，研究領(lǐng)域?yàn)閼?zhàn)略、創(chuàng)新以及變革的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。她經(jīng)常為《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰稿，并在1989～1992年擔(dān)任該刊主編。她的重要管理著作往往也是暢銷(xiāo)書(shū)，如《變革大師》《當(dāng)巨人學(xué)習(xí)跳舞》和《世界級(jí)：區(qū)域性企業(yè)也能競(jìng)逐全球》等。——譯者注

　　言出必行

　　在向員工灌輸價(jià)值觀時(shí)，大多數(shù)企業(yè)依靠的都是正式培訓(xùn)和非正式輔導(dǎo)等手段。價(jià)值觀培訓(xùn)固然必要，但這種手段卻存在著一些弊端，因?yàn)閮r(jià)值觀培訓(xùn)活動(dòng)往往都是枯燥的說(shuō)教而非身體力行的實(shí)踐。在這種情況下，培訓(xùn)者和輔導(dǎo)員就無(wú)法像日常工作那樣起到有效的模范作用，員工也多半會(huì)認(rèn)為培訓(xùn)中所講的價(jià)值觀不過(guò)是些口頭功夫。另外，培訓(xùn)行為會(huì)導(dǎo)致員工消極被動(dòng)地接受信息，而不是尋找機(jī)會(huì)進(jìn)行實(shí)踐。由于缺乏價(jià)值觀實(shí)踐，他們對(duì)價(jià)值觀的理解也會(huì)變得十分有限。

　　營(yíng)銷(xiāo)3.0所要求的絕非培訓(xùn)和輔導(dǎo)那么簡(jiǎn)單，它強(qiáng)調(diào)的是把價(jià)值觀和員工行為緊密聯(lián)系起來(lái)。吉姆·柯林斯[1]（Jim Collins）認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)這種整合包括兩個(gè)方面。21首先，企業(yè)需要檢查當(dāng)前的管理規(guī)定是否存在削弱企業(yè)價(jià)值觀的地方。要做到這一點(diǎn)并不容易，因?yàn)橄鄬?duì)于企業(yè)價(jià)值觀來(lái)說(shuō)，很多企業(yè)的管理規(guī)定都是早已制度化的內(nèi)容，要改變其中的不合理之處需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和全體員工的齊心協(xié)力。大多數(shù)情況下，員工非常清楚企業(yè)中不符合價(jià)值觀的規(guī)定和做法，但如果沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)層的支持和鼓勵(lì)，他們絕不會(huì)冒險(xiǎn)挺身而出。其次，企業(yè)應(yīng)建立一種機(jī)制，使其價(jià)值觀和日常行為能夠直接聯(lián)系起來(lái)。例如，企業(yè)可以規(guī)定把新產(chǎn)品30%的銷(xiāo)售收入投入產(chǎn)品創(chuàng)新環(huán)節(jié)，以強(qiáng)化對(duì)創(chuàng)新價(jià)值觀的支持。簡(jiǎn)單地說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)3.0要做到的就是改變員工，同時(shí)鼓勵(lì)員工改變其他人。

　　改變員工的生活

　　約翰遜父子公司高度重視的五代家庭經(jīng)營(yíng)理念，其實(shí)代表的正是家庭價(jià)值觀。為了使消費(fèi)者和員工都能感受到這一價(jià)值觀，公司為此付出了巨大努力。在強(qiáng)調(diào)家庭價(jià)值的企業(yè)中工作，就意味著必須保持家庭事業(yè)平衡的生活方式，這便是約翰遜父子公司對(duì)員工的承諾。在這里，夫妻員工可以申請(qǐng)一起到海外出差22，公司周五從不安排會(huì)議，以方便員工回去和家人共度周末。23在約翰遜父子公司工作可以把員工培養(yǎng)成重視家庭的人，因?yàn)槠髽I(yè)的價(jià)值觀對(duì)員工的生活造成了積極的直接影響。有鑒于此，埃里克森[2]（Erickson）和格拉頓（Gratton）把這種現(xiàn)象稱(chēng)為“在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建特征化體驗(yàn)”，要做到這一點(diǎn)企業(yè)就必須了解激勵(lì)員工的動(dòng)機(jī)。埃里克森、戴奇沃迪（Dychtwald）和莫里森（Morrison）等人的研究表明，企業(yè)中的員工大致可以分為以下類(lèi)型：

　　·應(yīng)付差事型員工只想當(dāng)一天和尚撞一天鐘；

　　·見(jiàn)風(fēng)使舵型員工喜歡隨大流，并不把工作放在第一位；

　　·膽大冒險(xiǎn)型員工把工作視為挑戰(zhàn)自我的機(jī)會(huì)；

　　·專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)型員工尋找的是可以進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的工作機(jī)會(huì)；

　　·步步高升型員工尋找的是有穩(wěn)定職業(yè)發(fā)展前景的工作；

　　·建功立業(yè)型員工尋找的是能為企業(yè)帶來(lái)永久影響和變化的機(jī)會(huì)。24

　　這種員工分類(lèi)方法和麥肯錫公司開(kāi)發(fā)的員工分類(lèi)框架頗有異曲同工之妙。25麥肯錫公司的分類(lèi)模式包

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