娃哈哈集團是中國最大的飲料食品企業，其產品種類豐富，娃哈哈ＡＤ鈣奶、八寶粥、礦泉水等都是我們耳熟能詳的產品。它一年銷售近60億元，廣告投放超過５億元，產品幾乎覆蓋中國的每一個鄉鎮。2000年一年的銷售總量是排在它后面的第二到第五大飲料食品企業之和。富于開拓進取精神的娃哈哈人并沒有因此而滿足，從此裹足不前，而是又把眼光瞄向了可樂市場，決定推出一種新款的可樂——非常可樂。
自從可口可樂打開中國可樂市場以來，這一利潤巨大的碳酸飲料的重頭市場一直被洋可樂把持著，中國可樂市場中可口可樂和百事可樂的占有率分別是５7、6％和21、3％。在中國，每年生產的可樂有136萬噸，只占大陸全年碳酸飲料市場的二成七。以如此低的占有率，碳酸飲料本身仍還有市場空間，可樂市場還有巨大的成長空間。于是，娃哈哈公司瞄準了這個極具市場潛力的空間，選擇可樂作為其又一產業增長點。但擺在娃哈哈人面前的是一條極為艱難的道路，在非常可樂之前，有不下十種國產可樂品牌，諸如銀鷺、少林、汾湟等，在洋可樂的壁壘中都沒有生存下來。非常可樂該如何在市場上站穩腳跟呢？
在困難面前娃哈哈人沒有屈服、沒有氣餒。經過一系列調查，發現除了飲料市場尚未飽和，還有開拓空間外，推出非常可樂有自己的本土優勢。
首先，非常可樂是在娃哈哈集團旗下的一個子品牌。由于娃哈哈在消費者心中有比較高的知名度與美譽度，消費者已對其有一定的品牌忠誠度與可信度，因而非常可樂一出生便有天然的優勢，可以在母體的蔭護下茁壯成長。同時，在市場推廣中也可省卻不少的宣傳費用。
其次，縱觀國內市場環境和“敵我”特點，非常可樂也有自身的優勢。在中國，有一定經濟實力和較新觀念的居民大多在沿海城市，以及內陸的一些中心城市，而農村尤其是西北部地區，居民的收入較低，在選擇產品，尤其是一些飲料消費品上，對價格比較敏感。娃哈哈非常可樂引進的生產設備和用的材料與可口可樂同等，但人員管理費用遠遠低于可口可樂，并且省去了當年可口可樂開拓中國可樂市場的費用。這樣，非常可樂的價格就比可口可樂要低20％，這使得非常可樂在進軍中小城市時就有了價格優勢。
1998年夏天，娃哈哈集團借世界杯的東風，在市場上推出了非常可樂，并打出了“中國人喝自己的可樂”的口號，借助一整套完整有效的讓利給中間商的營銷體制，開始向可口可樂、百事可樂這兩大洋可樂發起了沖擊。
1999年５月，北約轟炸我國駐南斯拉夫大使館后，娃哈哈非常可樂做了地毯式轟炸的電視廣告，再次打出了“中國人喝自己的可樂”的口號。中國人有自己的可樂，這無疑是對洋可樂的一次打擊，尤其是在這種非常時期。
與此相配套，非常可樂在各大媒體不間斷推出廣告，并進行一些促銷宣傳活動。
最近，娃哈哈集團又創建了一種聯銷體的體制，除了保證中間商的利益外，娃哈哈公司還派專門的營銷管理隊伍，幫助經銷商處理業務，做廣告宣傳，使中間商只要有資金，保證渠道暢通就可以了，而其他的可以由娃哈哈公司來幫忙完成。如此，對中間商又是一大激勵。
1999年下半年，非常可樂系列憑借空前的廣告攻勢達到銷售1.５億元的好成績。在一些省份，非常可樂系列緊跟可口可樂之后，位居百事可樂之前。
2000年6月，非常可樂系列月訂單額已達2億元，而其實際月產僅5000萬元，產品處于遠遠供不應求狀態。
2001年上半年，非常可樂根據自身的產品和價格特點，采取農村包圍城市的營銷策略，使得銷量大幅增加，已占到可樂市場份額的1５％，超過了“老二”百事可樂，真正實現了良性循環。
如今，非常可樂借助娃哈哈的品牌優勢，其銷售業績一直保持一個穩定向上的態勢，到目前為止，可以說，非常可樂已在市場上站穩了腳跟。
在應對可口可樂、百事可樂這兩大可樂巨頭的壟斷上，娃哈哈非常可樂采取了非常的公關策略，使其得以生存、發展，并且取得了一個不錯的經營業績，而沒有像其他國產可樂那樣紛紛“陣亡”。非常可樂能從競爭激烈的可樂市場脫穎而出的制勝點：
1.塑造有效的組織形象有利于企業的發展
現代經濟社會中，一個組織機構美好的社會形象是一項重要的無形資產。非常可樂一開始就推出了“中國人喝自己的可樂”這一口號，將自己的產品與民族利益、民族自豪感結合在一起，中國人喝非常可樂就是支持民族企業，支持民族事業，形成了良好的公眾輿論。它抓住了中國人強烈的民族自豪感和愛國心，用國人的品牌來爭得國人的支持。
2.找準契機，提高傳播效果
非常可樂找準了兩個契機：一個是它找準了可口可樂、百事可樂已打開中國可樂市場的契機，與兩種洋可樂相比，省去了開拓中國可樂市場的費用，這樣就降低了成本，在價格上占了優勢；另一個是它抓住北約轟炸中國駐南斯拉夫大使館這一事件，抓住國人強烈的愛國心，大力提倡“中國人喝自己的可樂”，這對美國的可口可樂、百事可樂是一大打擊。
3.準確的分析環境及自身的特點，這在公關活動中非常重要
俗話說“知己知彼，百戰百勝”。非常可樂之所以能在中國可樂市場占有一席之地，有一重要原因是它分析了國內市場環境和“敵我”特點，根據自己的優勢制定策略。與洋可樂相比，非常可樂價格較低。而中國農業人口占多數，居民的收入較低，在選擇產品，尤其是一些飲料消費品上，對價格比較敏感，這使得非常可樂在進軍中小城市時有了價格優勢。所以，非常可樂采取了“農村包圍城市”的營銷策略，在廣大中小城市和農村有了相當的號召力。
4.在公關活動中，選擇正確的傳播渠道，有的放矢
傳播渠道的選擇直接影響了傳播效果。所以，一個企業、一個產品要擴大影響，選擇正確的傳播渠道非常重要。可口可樂和百事可樂做的是城市氛圍廣告，就是在大城市中，做店頭、賣場廣告，構造一種氛圍，使消費者深處于這種氛圍之中，從而購買其產品。在中小城市中，要做這種廣告需要投入巨大的資金，而那些地區購買力有限，很難收回成本。娃哈哈非常可樂做的是地毯式轟炸的電視廣告，這也符合它的農村戰略。因為在農村，能接觸外界信息的渠道只有電視、收音機等，娃哈哈選擇電視廣告，在中國這個家庭平均收視時間為每天4小時的地區是有很大的效應的。
5.抓住關鍵環節，能夠事半功倍
非常可樂采取的讓利給中間商，幫助經銷商處理業務的聯銷體的體制是其公關意識在營銷過程中的一大體現，也是非常可樂得以成功的核心。可口可樂和百事可樂走的是一種經典的營銷模式，即拉動消費者的需求，從而使中間商在即便利潤很薄的情況下也不得不進其產品，否則就會被淘汰。而娃哈哈集團的營銷體制是讓利給中間商，并且派專門的營銷管理隊伍，幫助各經銷商處理業務，做廣告宣傳，使中間商只要資金，保證渠道暢通就可以了，而其他的可以由娃哈哈公司來幫忙完成。這樣，各級經銷商借娃哈哈這個價值20億資產的品牌，又能獲得較高的利潤，所以會盡力幫娃哈哈推銷產品。
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