在主管中搜尋能夠成為管理者或技術(shù)專家的人才，顯然非常必要。

　　 如果希望主管在員工管理上有好的表現(xiàn)，升遷機(jī)會就非常重要。升遷機(jī)會的多寡決定了企業(yè)能否激勵主管追求最佳績效，還是主管都只求明哲保身，過關(guān)就好。企業(yè)不見得需要使每一位主管都得到升遷，無論我們怎么做，真正能升上去的比例總是有限。但重要的是，必須讓主管知道，表現(xiàn)好的人總是有機(jī)會升遷，不要讓他們覺得無論在目前的崗位上表現(xiàn)是好是壞，都不會影響到未來前途（至少在今天的美國制造業(yè)中，大多數(shù)主管似乎都有這種感覺）。

　　 不提供主管充足的升遷機(jī)會，不但破壞了自由社會的基礎(chǔ)，同時也是對企業(yè)社會責(zé)任的否定。因為自由社會的團(tuán)結(jié)和力量乃奠基于對機(jī)會均等的承諾上。在工業(yè)社會中，機(jī)會均等就代表能夠憑自己的能力、績效和努力，從員工晉升到管理層。而在美國，主管的職位既代表了員工的升遷機(jī)會，代表他們已經(jīng)踏出了晉升到管理層的第一步，同時也說明了企業(yè)中沒有階級之分，也沒有階級斗爭。

　　 正因為如此，企業(yè)應(yīng)該提拔基層員工成為主管，如果不讓基層員工有機(jī)會升為主管，將嚴(yán)重打擊士氣，就好像不提供主管升遷機(jī)會一樣，違背了社會基本信念。培養(yǎng)主管最好的方法，莫過于在團(tuán)隊中工作的實際經(jīng)驗。今天的企業(yè)很喜歡招募初出茅廬的大學(xué)畢業(yè)生來擔(dān)任主管工作，基本上，這是不負(fù)責(zé)任而違反社會信念的做法。把較高層的管理和專業(yè)職位保留給以“儲備干部”的名義招募來的大學(xué)畢業(yè)生，也同樣不合理。在這方面，我是個保守的反對派，因為我認(rèn)為教育應(yīng)該賦予我們責(zé)任，而非特權(quán)。我反對有些學(xué)校大肆宣揚教育提供了一條不需靠工作表現(xiàn)，就可以直接獲得高地位和高收入的捷徑。這種政策不但和企業(yè)的社會責(zé)任背道而馳，也無法達(dá)到人盡其才的目的，更無法滿足企業(yè)對于高效能主管的需求，這完全是偷懶的招數(shù)，而且偷懶的招數(shù)照例在最后只會帶來更多的麻煩，需要花更多精力來收拾殘局。

　　 因此培養(yǎng)管理者應(yīng)該從主管著手。當(dāng)中層主管職位和技術(shù)職位出缺時，必須充分考慮以主管替補(bǔ)的可能性。想要培養(yǎng)工業(yè)工程、質(zhì)量管理和生產(chǎn)規(guī)劃方面的專才，最好先看他們在第一線主管工作上能否展現(xiàn)卓越的績效。能干的主管可以從訓(xùn)練課程中獲得所需的一切專業(yè)技術(shù)知識，但是對這些工作而言，最重要的知識──了解組織，了解員工、主管和運營主管的需求，以及了解在整體運營中技術(shù)工作所扮演的角色等──只有借著擔(dān)任第一線主管，才能學(xué)到最多。

　　 最后，主管需要擁有管理者的地位。他的職務(wù)本身必須深具意義，也必須有足夠的重要性，因此他能代表下屬在上司面前發(fā)言，同時管理層也愿意聆聽他的意見，并且重視他的話。如果必須經(jīng)過特殊安排，才能讓管理層聽到他的聲音，就顯示主管的職務(wù)可能缺乏適當(dāng)?shù)慕M織。

　　主管的職責(zé)是什么

　　 IBM的例子說明了主管的職務(wù)內(nèi)容。的確，在企業(yè)管理員工和工作的做法上，最值得學(xué)習(xí)的大概就是IBM安排主管職務(wù)的經(jīng)驗了。

　　 我們學(xué)到的第一課是，主管工作必須是真正的管理工作，主管必須擔(dān)負(fù)起大部分的管理責(zé)任。IBM的主管身為項目經(jīng)理，必須負(fù)責(zé)讓新的產(chǎn)品設(shè)計上線生產(chǎn)。他必須和部屬一起制定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，并負(fù)責(zé)規(guī)劃工具、材料和零件的供應(yīng)。一般而言，大家都公認(rèn)主管不是“技工”，許多工會合約中都明定除了修理機(jī)器外，主管不能親自操作機(jī)器。但是，大家還沒有充分明了的是，主管還必須是個真正的管理者，必須擔(dān)負(fù)起規(guī)劃和決策的重責(zé)大任。的確，他們的工作目標(biāo)必須直接源自企業(yè)目標(biāo)，同時必須根據(jù)他們對于企業(yè)績效和成果的貢獻(xiàn)來衡量他們的績效和成果。

　　 我們學(xué)到的第二課是，主管必須能夠控制履行職責(zé)時所需的活動，也必須有充足的人力來處理相關(guān)事務(wù)。即使在最佳狀況下，主管的一天總是排得滿滿的，但是如果他真的善盡職責(zé)的話，他根本不可能抽得出時間來填一大堆印好的表格，然而今天大多數(shù)主管卻把1/3左右的時間花在填表格上。公司需要找個職員來幫主管填表，IBM就為主管配了這樣的幫手，他們稱之為“收發(fā)員”。

　　 主管也沒有什么時間為下屬進(jìn)行例行培訓(xùn)，傳授老手的工作經(jīng)驗。單單規(guī)劃工作、安排進(jìn)度、保持物料供應(yīng)順暢和設(shè)備狀態(tài)良好，就已經(jīng)忙不完了（根據(jù)前面提到的美國陸軍的研究，對成功的生產(chǎn)線主管而言，這些工作占了一半以上的工作量），其余的時間則幾乎都用在個別輔導(dǎo)下屬解決問題，或教導(dǎo)他們新技術(shù)或新制程等等。換句話說，他需要一位或多位培訓(xùn)員的協(xié)助──也就是IBM的“工作指導(dǎo)員”。

　　 但是主管也需要技術(shù)服務(wù)。他可能需要工業(yè)工程、工作方法與成本會計方面的協(xié)助，可能也需要有人幫他追蹤進(jìn)度，了解工具供應(yīng)或機(jī)器維修狀況。這些都是主管需要的服務(wù)功能，應(yīng)該由自己的下屬來承擔(dān)這部分的責(zé)任，因為主管是需要為最后績效負(fù)責(zé)的人。

　　 從IBM學(xué)到的第三課是，我們必須設(shè)法扭轉(zhuǎn)趨勢，不再削減主管的權(quán)限。IBM的主管負(fù)責(zé)雇傭、推薦、解雇、培訓(xùn)、提升人員及規(guī)劃進(jìn)度，同時負(fù)責(zé)處理他的單位和公司之間的所有關(guān)系，例如與人力資源部門之間的關(guān)系。當(dāng)然，所有關(guān)于人的決策都應(yīng)該先經(jīng)過上司核定──這個規(guī)定適用于每一

　　不是你不明白，是中國變化快

　　 這是個唯一不變就是變化的時代。

　　 什么在變？

　　 中國消費者在變，消費者理性維權(quán)意識日漸成熟，跨國品牌越大、越有知名度，消費者對其的美好預(yù)期也就越大，一有負(fù)面消息的風(fēng)吹草動，消費者就會特別關(guān)注，關(guān)注你的行動、你的言語、你的態(tài)度，繼而決定其是否繼續(xù)選擇你；

　　
什么在變？

　　 中國媒體在變，不管是內(nèi)地還是沿海，中國媒體的市場化程度與日俱增，也即中國的媒體，現(xiàn)在很強(qiáng)調(diào)可讀性、強(qiáng)調(diào)關(guān)注民生，什么新聞可讀性強(qiáng)？什么新聞影響民生？揭露問題的新聞。問題有大有小，跨國品牌出問題屬于大問題，因為你名氣大，也就是中國人常說的樹大招風(fēng)；

　　 什么在變？

　　 傳播方式在變，有了互聯(lián)網(wǎng)，有手機(jī)短信，問題更容易飛速傳播。

　　 近來，在變化著的中國，在華跨國品牌，上演了要么主動求變、要么被動應(yīng)變、要么不知變化的危機(jī)公關(guān)大戲.以下，筆者僅從新聞公關(guān)這一專業(yè)角度，對雀巢、肯德基、亨氏三大跨國品牌在華的危機(jī)公關(guān)得失，做一初淺的比較分析。

　　 面對危機(jī)的態(tài)度，雀巢傲慢、肯德基誠實、亨氏亡羊補(bǔ)牢三大品牌在華的危機(jī)，都屬于突發(fā)性危機(jī)，三大品牌在新聞公關(guān)態(tài)度上，表現(xiàn)各異：

　　 雀巢：漠不關(guān)心 傲慢無比

　　 在問題奶粉危機(jī)事件中，雀巢在新聞公關(guān)上的初始表現(xiàn)十分消極、甚至遲鈍，雀巢在接到中消協(xié)通知的15天時間里，居然沒有任何媒體公關(guān)動作。 終于，紙包不住火，在事件被媒體以互聯(lián)網(wǎng)速度廣泛而深入地曝光后，雀巢對來自媒體的種種詰問（不管是友好的采訪、還是帶刺的問題），依然沒有絲毫新聞公關(guān)行動，仍然是沉默、是回避、是漠不關(guān)心、是得過且過。

　　 傲慢的雀巢遭到了中國媒體鋪天蓋地地批判，媒體動用了要聞、經(jīng)濟(jì)新聞、食品健康行業(yè)新聞、評論等核心版面，從不同角度，對雀巢事件進(jìn)行了各種言之有理的批評。

　　 肯德基：自暴家丑 誠信以對

　　 蘇丹紅事件中的肯德基就聰明多了，肯德基作出了以一個另所有人震驚的動作，即主動向媒體發(fā)表聲明，……，但是非常遺憾，昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料中還是發(fā)現(xiàn)了蘇丹紅（1號）成分，肯德基的這份聲明，主動、誠懇，表現(xiàn)出對消費者健康的重視，迅速在各大報紙頭版頭條、甚至是社論上出現(xiàn)。

　　 肯德基就自暴家丑，主動承認(rèn)涉紅，向消費者致歉，肯德基不掩蓋、不逃避的真誠態(tài)度，在第一時間贏得了媒體的關(guān)注和支持，從新聞公關(guān)角度上看，無疑是最明智之舉。

　　 亨氏：避嫌在先，辯解在后

　　 亨氏在事件初始作出不含蘇丹紅一號的聲明后，沒幾天就在北京被查出亨氏美味源含有蘇丹紅一號，這個事實對于亨氏來說無疑是自家打自家嘴巴。

　　 對于媒體、消費者來說，一個跨國企業(yè)表現(xiàn)出這樣著實有些輕率的態(tài)度，亨氏的誠信令人懷疑，這種避嫌在先，辯解在后的做法，自然受到外界的抨擊，盡管亨氏接下來展開了強(qiáng)大的危機(jī)公關(guān)，但其品牌形象已經(jīng)無法恢復(fù)到事件前的狀態(tài)了，但至少，亨氏比雀巢表現(xiàn)要好些，知道亡羊補(bǔ)牢.

　　 危機(jī)處理行動，雀巢無為、肯德基積極、亨氏先消極后積極

　　 三大品牌在新聞公關(guān)行動上，表現(xiàn)亦不同：

　　 雀巢：無為被動

　　 岌岌可危之時，雀巢依舊沒有任何動作，沒有與媒體聯(lián)系說明事件的發(fā)展態(tài)勢，即使在《經(jīng)濟(jì)半小時》這樣的全國性媒體面前，也是一味回避沉默，甚至做出幾次中斷央視采訪的極不禮貌的事情，這樣就給媒體和消費者留下很多想象猜測的空間，因為，回避是新聞公關(guān)的大忌。

　　 隨著時間推移，雀巢危機(jī)由原先的在浙江地區(qū)擴(kuò)展到全國范圍內(nèi)，涉及范圍更廣，危機(jī)更加深化，全國媒體似乎統(tǒng)一口徑，一片反對批判聲像潮水般，指向沉默的雀巢。

　　 一個例子是，據(jù)《廣州日報》5月31日報道，雀巢高級公關(guān)關(guān)系主任的手機(jī)自5月27日起就一直處于關(guān)機(jī)狀態(tài)，辦公室電話也無人接聽，其代理公關(guān)公司與記者的聯(lián)系也僅僅限于一旦有雀巢要發(fā)布的信息即可通知媒體，但不接受記者們的提問。雀巢就以這樣的敷衍口吻來回避媒體。

　　 雀巢公司卻始終沒有與媒體進(jìn)行有效的溝通，任憑媒體的猜測，也沒有通過任何形式來發(fā)布只言片語，只是一味的沉默，導(dǎo)致危機(jī)的越來越大，朝著不可預(yù)知方向發(fā)展。

　　 這樣，每天各媒體的重要版面都有大篇幅關(guān)于雀巢的深度報道，無一例外全是負(fù)面新聞，媒體的批判由原先的問題奶粉，上升到了對整個雀巢公司運營體系，甚至牽扯到商業(yè)道德、雙重標(biāo)準(zhǔn)和歧視性經(jīng)營等重大問題。

　　 肯德基：積極主動

　　 在肯德基發(fā)表新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料中含有蘇丹紅成分聲明后，第二天報道此事的媒體、報道內(nèi)容的數(shù)量和級別都比亨氏好，媒體對肯德基的自報家丑的動作，褒多貶少。

　　 據(jù)不完全統(tǒng)計，在廣州地區(qū)，南方都市報、廣州日報都在頭版頭條，大篇幅刊登了有利于肯德基的相關(guān)報道，這兩份報紙還在各自的社論中對肯德基作了進(jìn)一步的分析和評論。

　　 而在其他地區(qū)，各主流媒體都在對肯德基的主動和誠信表示肯定；新華網(wǎng)、新浪網(wǎng)、人民網(wǎng)、搜狐等幾大權(quán)威網(wǎng)站也在進(jìn)行大量的跟蹤報道，肯德基自查出蘇丹紅1號、愿承擔(dān)法律責(zé)任、肯德基道歉、肯德基將賠償?shù)葞装贄l標(biāo)題醒目的報道，成為了肯德基危機(jī)公關(guān)的一股強(qiáng)大的力量。

　　 在筆者看來，肯德基能主動認(rèn)錯，應(yīng)該在危機(jī)公關(guān)方面做好了充分的準(zhǔn)備，對于肯德基來說，這已經(jīng)是個可預(yù)見的危機(jī)，自然要把媒體方面的公關(guān)做到位。

　　 在對問題產(chǎn)品的解釋上，肯德基在其聲明中將蘇丹紅的根源指向了供應(yīng)商，大型食品調(diào)味料生產(chǎn)企業(yè)基快富食品（中國）有限公司，而該供應(yīng)商則表示，含有蘇丹紅成分原料是上游原料供應(yīng)商宏芳香料昆山有限公司提供的兩批紅辣椒粉，肯德基的問題產(chǎn)品是由于使用了上游供應(yīng)商提供的原料。這與亨氏轉(zhuǎn)移危機(jī)焦點的解釋一樣，把問題推給了供應(yīng)商，盡管這是種做法有些不妥，但在處理危機(jī)事件中，這種控制危機(jī)態(tài)勢，避免事情進(jìn)一步惡化的思路，值得肯定。

　　 當(dāng)危機(jī)漸逝后，肯德基進(jìn)行了新一輪的新聞公關(guān)活動，如召開新聞發(fā)布會證明食品的安全性，進(jìn)行促銷活動，推出新產(chǎn)品，做廣告，重新樹立大品牌形象。

　　 亨氏：先消極后積極

　　 在發(fā)現(xiàn)美味源含蘇丹紅后，亨氏不能再保持其真誠的態(tài)度，再稱產(chǎn)品安全，此刻，它意識到危機(jī)的發(fā)生勢在必行，此刻要做的就是對其進(jìn)行控制。

　　 于是，開始主動出擊，主動坦誠錯誤，并把把媒體的注意力轉(zhuǎn)移到其供應(yīng)商身上，盡最大努力來彌補(bǔ)錯誤，如積極配合工商部門的檢測、主動對消費者承諾退貨等等，主動聯(lián)系媒體匯報最新情況、舉行新聞發(fā)布會等等。

　　 亨氏（中國）在事發(fā)地廣州舉行新聞發(fā)布會，亨氏中國區(qū)的總裁齊松在新聞發(fā)布會表態(tài)積極配合政府，并采取一系列措施降低事件產(chǎn)生的影響，以此來降低信譽危機(jī)。

　　 而從3月6日到8日，亨氏也在各大媒體上展開了強(qiáng)大的公關(guān)攻勢，據(jù)不完全統(tǒng)計，新華網(wǎng)、北京青年報、新浪、搜狐、廣州日報、南方都市報、洛陽日報等網(wǎng)絡(luò)、報紙媒體紛紛以退款、回收產(chǎn)品等醒目標(biāo)題進(jìn)行報道，一時間有關(guān)亨氏回收產(chǎn)品、退款的報道聚焦了所有關(guān)注者的眼球，亨氏的負(fù)面影響有所下降。

　　 而在這個過程中，亨氏主動、快速的發(fā)布重要信息，使媒體第一時間了解了事件發(fā)展的情況，在報道內(nèi)容上轉(zhuǎn)移關(guān)注焦點，避免了遭受媒體攻擊。

　　 雖說亨氏開始時也手忙腳亂過，但是終究是鎮(zhèn)定下來對事情進(jìn)行處理了，雖說處理的不盡人意，但是隨著視線的轉(zhuǎn)移，蘇丹紅事件影響的趨弱，還是比較安全的經(jīng)過了這場風(fēng)波，。

　　 在危機(jī)慢慢遠(yuǎn)離后，亨氏還在各大媒體上做廣告，告知消費者亨氏對待此次危機(jī)的真誠態(tài)度，亨氏的最新狀況等等，此做法，與肯德基做法，有異曲同工之處。

　　 危機(jī)思考，新聞公關(guān)是一柄雙刃劍

　　 不難看出，在新聞公關(guān)各個層面，如態(tài)度、媒體溝通接觸，等等方面，肯德基做得最出色，亨氏次之，最差的是雀巢。

　　 在危機(jī)管理體系中，成功的新聞公關(guān)，有助于弱化危機(jī)和風(fēng)險，有時候，危機(jī)還有可能轉(zhuǎn)變成契機(jī)和商機(jī)，從肯德基的新聞公關(guān)活動看到，在危機(jī)漸遠(yuǎn)時，肯德基成功地把危機(jī)變成契機(jī)，推出其新產(chǎn)品，等等。

　　 媒體有效溝通的功夫，不是危機(jī)發(fā)生時能輕易完成的，工夫在平時，需要技巧。

　　 即使平時沒有注重和媒體的溝通，在危機(jī)發(fā)生時，也應(yīng)該積極主動的和媒體溝通，給媒體有效信息，而不能像雀巢那樣，一味的保持沉默，拒絕與媒體聯(lián)系溝通。

　　 總之，新聞公關(guān)是一柄雙刃劍，成功的新聞公關(guān)能有效的化解危機(jī)，甚至便危機(jī)為契機(jī)，而失敗的新聞公關(guān)，則會加大危機(jī)傳播范圍、加深危機(jī)程度。

　　以上就是小編為大家介紹的雀巢、肯德基、亨氏在華危機(jī)公關(guān)得失比較的全部內(nèi)容，如果大家還對相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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