建立業(yè)務(wù)部制后，各大企業(yè)紛紛效仿。最徹底的研究是日本企業(yè)。1933年，在松下幸運(yùn)的幫助下，松下公司按產(chǎn)品類(lèi)別劃分了三個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，成功向大型現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)。此時(shí)此刻，日本企業(yè)奠定了快速發(fā)展的奇跡。到目前為止，日本企業(yè)特別是大型企業(yè)普遍采用的內(nèi)部組織業(yè)務(wù)部制度在全球化擴(kuò)張、靈活適應(yīng)市場(chǎng)、多元化運(yùn)營(yíng)等方面發(fā)揮了決定性作用。OD轉(zhuǎn)型、下放、組織減肥，對(duì)世界各國(guó)的企業(yè)管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

           第三階段是現(xiàn)在。去中心化、扁平組織等組織發(fā)展論調(diào)層出不窮。一方面，它需要簡(jiǎn)單，另一方面，它需要?jiǎng)?chuàng)新。世界級(jí)的基礎(chǔ)企業(yè)幾乎與一百年前的組織設(shè)置完全不同，因此沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。當(dāng)前新興組織理論的核心任務(wù)是解決三個(gè)問(wèn)題：一是組織靈活性、激勵(lì)性和創(chuàng)新性。當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)世界每天都在經(jīng)歷巨大的變化，過(guò)去的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境。許多人提到生態(tài)組織。生態(tài)組織是管理中的一種彈性結(jié)構(gòu)。其基本特點(diǎn)是流動(dòng)性大，規(guī)章制度少，鼓勵(lì)員工組成工作組，分權(quán)大。

           一、杜邦以三頭馬車(chē)式組織瘦身

           杜邦是世界上最大的化工生產(chǎn)公司，成立200多年。杜邦在歷史上經(jīng)歷了一系列的困難和挑戰(zhàn)。然而，它仍然可以站穩(wěn)腳跟，從區(qū)域家族企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)。這一成功無(wú)疑得益于杜邦在企業(yè)發(fā)展的不同階段，能夠不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)狀況，及時(shí)改變組織結(jié)構(gòu)。

           首先，組織發(fā)展形式服務(wù)于市場(chǎng)發(fā)展，并由市場(chǎng)發(fā)展水平?jīng)Q定。在企業(yè)形成的初始階段，企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品單一，市場(chǎng)不復(fù)雜?，F(xiàn)階段，杜邦基本實(shí)行直線(xiàn)管理，即單人決策管理。這種由一人決策傳遞給下層實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)式管理模式，是企業(yè)發(fā)展初期成功的原因。一方面，該管理模式結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理成本低，執(zhí)行力強(qiáng)，責(zé)任嚴(yán)明，分配準(zhǔn)確，能夠快速解決問(wèn)題，充分高效地整合現(xiàn)有資源。

           然而，隨著企業(yè)的發(fā)展和發(fā)展，組織形式難以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)不敏感。單一決策管理的缺點(diǎn)開(kāi)始暴露出來(lái)。這種管理模式?jīng)]有專(zhuān)業(yè)的管理分工，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能要求高，管理者精力有限，容易出現(xiàn)決策錯(cuò)誤和管理遺漏。同時(shí)，這種商業(yè)模式不利于人才培訓(xùn)儲(chǔ)備，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性。

           當(dāng)單一決策商業(yè)模式不再適應(yīng)時(shí)代時(shí)，杜邦公司將企業(yè)管理模式改革為直線(xiàn)職能管理。該管理模式的主要特點(diǎn)是建立代理董事會(huì)行使權(quán)力的執(zhí)行委員會(huì)，權(quán)力高度集中；在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了職能部門(mén)。該職能分工使各部門(mén)趨于專(zhuān)業(yè)化，生產(chǎn)效率顯著提高，管理分工明確，不會(huì)因企業(yè)結(jié)構(gòu)混亂而缺失。但另一方面，組織適應(yīng)性差，反應(yīng)不敏感，部門(mén)協(xié)調(diào)困難，決策緩慢，激勵(lì)政策難以檢查和實(shí)施，迫切需要OD轉(zhuǎn)型。

           隨著杜邦公司的大幅擴(kuò)張，企業(yè)開(kāi)始逐步走向多元化經(jīng)營(yíng)。此時(shí)，職能部門(mén)管理缺乏適應(yīng)性的缺點(diǎn)開(kāi)始暴露，職能管理模式無(wú)法滿(mǎn)足時(shí)代的要求。

           因此，杜邦再次改變了組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施了多部門(mén)系統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)，即業(yè)務(wù)部門(mén)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。公司根據(jù)各產(chǎn)品類(lèi)型設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，在各分支機(jī)構(gòu)下設(shè)有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸?shù)裙δ?。業(yè)務(wù)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)使各部門(mén)成為半獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位。這樣一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)使多元化的管理更加專(zhuān)業(yè)，部門(mén)之間的獨(dú)立性相互關(guān)聯(lián)，大大提高了生產(chǎn)效率。同時(shí)，有利于公司最高經(jīng)理擺脫日常行政事務(wù)，專(zhuān)注于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)的積極性，提高組織管理的靈活性和適應(yīng)性，全面培養(yǎng)人才。

           事業(yè)部是當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車(chē)公司執(zhí)行副總經(jīng)理的斯隆，參照杜邦化工公司的經(jīng)驗(yàn)，在1924年以事業(yè)部制的形式完成了對(duì)原有組織的改組，使得通用汽車(chē)公司的整改和發(fā)展取得了巨大的成功，成為實(shí)施事業(yè)部制的典型例子，因此事業(yè)部制又稱(chēng)斯隆模型。從1940年到1960年，事業(yè)部制大行其道。特別是在日本，事業(yè)部給日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展帶來(lái)了重要的管理因素。但這種管理模式仍存在一些缺點(diǎn)，整體性不強(qiáng)，部門(mén)化傾向，橫向聯(lián)系協(xié)調(diào)困難，容易損害整體利益，不利于精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，降低管理成本。為了解決這一問(wèn)題，杜邦再次改變了組織結(jié)構(gòu)，建立了橫向領(lǐng)導(dǎo)體系：各成員不僅與原職能部門(mén)保持組織與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，而且參與項(xiàng)目工作。這種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)——三頭馬車(chē)式系統(tǒng)，新的系統(tǒng)加強(qiáng)了各部門(mén)之間的橫向聯(lián)系，有時(shí)會(huì)加強(qiáng)了各部門(mén)之間的機(jī)動(dòng)性，使各部門(mén)之間的利益難以分解決策者之間的聯(lián)系，有時(shí)也難以發(fā)揮作用。

           杜邦從小到大，從單一產(chǎn)品到多元化管理，不難發(fā)現(xiàn)杜邦穩(wěn)定發(fā)展的原因是在企業(yè)發(fā)展的不同階段不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)狀況，及時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革。這激勵(lì)我們，企業(yè)要想長(zhǎng)期發(fā)展，必須順應(yīng)市場(chǎng)變化和時(shí)代潮流，必須及時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革。只有內(nèi)部結(jié)構(gòu)合理，外部性能才能良好。

           杜邦公司的成功使杜邦公司成功

       負(fù)面新聞、負(fù)面帖子和負(fù)面評(píng)論可以讓一家公司在一夜之間失去聲譽(yù)。許多企業(yè)并沒(méi)有真正意識(shí)到負(fù)面信息的危害，導(dǎo)致公司或企業(yè)的聲譽(yù)惡化，業(yè)務(wù)無(wú)法正常運(yùn)營(yíng)，甚至關(guān)閉。隨著網(wǎng)絡(luò)通信速度的快速發(fā)展，如何處理百度的負(fù)面新聞？

       如何處理百度的負(fù)面新聞？負(fù)面信息出現(xiàn)后，企業(yè)首先想到的解決辦法是處理負(fù)面信息。在這種情況下，最重要的是找到一家正規(guī)合格的網(wǎng)絡(luò)公關(guān)公司。我們不能隨便找一個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人來(lái)處理負(fù)面信息。許多企業(yè)和個(gè)人沒(méi)有意識(shí)到如何處理百度的問(wèn)題。

       如何處理百度的負(fù)面新聞？一旦新聞處理不徹底，這些負(fù)面新聞對(duì)企業(yè)的不利影響將永遠(yuǎn)存在，不僅沒(méi)有取得相應(yīng)的效果，而且加深了企業(yè)的壓力。正式的網(wǎng)絡(luò)公關(guān)公司不會(huì)出現(xiàn)這種情況，另一個(gè)是信息響應(yīng)是否及時(shí)，這些負(fù)面響應(yīng)公司，將在第一次，情況發(fā)展不是很?chē)?yán)重，以確保企業(yè)形象不再受到更大的傷害。另一個(gè)是保護(hù)企業(yè)自身形象，第一點(diǎn)是隱私問(wèn)題，尋找正式的網(wǎng)絡(luò)公關(guān)可以最大限度地保護(hù)企業(yè)隱私，否則個(gè)人和小團(tuán)隊(duì)不會(huì)這樣做，這是如何處理百度負(fù)面新聞最需要注意的一點(diǎn)。

       負(fù)面?zhèn)鞑ニ俣瓤煊谧陨砹己玫男畔鞑ニ俣?。這樣，這些不良信息給企業(yè)造成的損失是不可估量的。處理負(fù)面新聞報(bào)道是迄今為止網(wǎng)絡(luò)負(fù)面信息最積極的解決方案。只有通過(guò)專(zhuān)業(yè)的網(wǎng)絡(luò)公關(guān)公司處理負(fù)面信息，我們才能徹底了解不良信息在公眾心目中的不良影響。

       負(fù)面信息是許多企業(yè)最禁忌的消息，一旦企業(yè)負(fù)面錯(cuò)誤，將面臨無(wú)數(shù)的關(guān)注和數(shù)億網(wǎng)民轉(zhuǎn)載和宣傳，這是相關(guān)企業(yè)最不愿看到的情況，在這種情況下，網(wǎng)絡(luò)公關(guān)顯示了其百度負(fù)面新聞如何處理其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。它可以同時(shí)恢復(fù)企業(yè)的形象，并繼續(xù)從源頭上傳播信息，這是公司處理百度負(fù)面新聞的最大意義。（負(fù)面處理）

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