建立業務部制(zhi)(zhi)后(hou)，各(ge)大(da)企(qi)(qi)(qi)業紛(fen)(fen)紛(fen)(fen)效仿。最徹底的(de)(de)研究是日本企(qi)(qi)(qi)業。1933年(nian)，在(zai)松下(xia)(xia)幸運的(de)(de)幫助下(xia)(xia)，松下(xia)(xia)公司按產(chan)品類別劃分了三個業務部門，成(cheng)功(gong)向大(da)型現代(dai)企(qi)(qi)(qi)業邁進。此時此刻，日本企(qi)(qi)(qi)業奠定(ding)了快(kuai)速發展的(de)(de)奇(qi)跡(ji)。到(dao)目前為止，日本企(qi)(qi)(qi)業特別是大(da)型企(qi)(qi)(qi)業普遍采用的(de)(de)內部組(zu)織(zhi)業務部制(zhi)(zhi)度在(zai)全球化擴張、靈活適應市場、多元化運營等方(fang)面(mian)發揮了決定(ding)性(xing)作用。OD轉(zhuan)型、下(xia)(xia)放、組(zu)織(zhi)減肥，對世界各(ge)國的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業管理產(chan)生了深遠的(de)(de)影響。

           第三階段是(shi)(shi)(shi)(shi)現在(zai)。去中心化(hua)、扁平組(zu)(zu)(zu)織等組(zu)(zu)(zu)織發展論(lun)調層出(chu)不(bu)窮。一(yi)方面，它(ta)需要簡單，另一(yi)方面，它(ta)需要創新(xin)。世界級的(de)(de)(de)基(ji)(ji)礎企(qi)(qi)(qi)業幾(ji)乎與(yu)一(yi)百年前的(de)(de)(de)組(zu)(zu)(zu)織設置完全不(bu)同，因(yin)此沒(mei)有(you)(you)成(cheng)功的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業，只有(you)(you)時代的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業。當前新(xin)興組(zu)(zu)(zu)織理(li)論(lun)的(de)(de)(de)核心任務是(shi)(shi)(shi)(shi)解(jie)決三個(ge)問題：一(yi)是(shi)(shi)(shi)(shi)組(zu)(zu)(zu)織靈活性(xing)、激(ji)勵性(xing)和創新(xin)性(xing)。當今(jin)互聯網世界每天都在(zai)經歷巨大(da)的(de)(de)(de)變化(hua)，過去的(de)(de)(de)組(zu)(zu)(zu)織形式難以適應快速變化(hua)的(de)(de)(de)市場(chang)環境。許多人提(ti)到生態(tai)組(zu)(zu)(zu)織。生態(tai)組(zu)(zu)(zu)織是(shi)(shi)(shi)(shi)管理(li)中的(de)(de)(de)一(yi)種彈性(xing)結構。其基(ji)(ji)本特點是(shi)(shi)(shi)(shi)流動性(xing)大(da)，規章(zhang)制度少(shao)，鼓勵員工組(zu)(zu)(zu)成(cheng)工作組(zu)(zu)(zu)，分權大(da)。

           一、杜邦以三頭(tou)馬車式組織瘦(shou)身

           杜(du)邦是世界上最大的(de)化工生產公司(si)，成立(li)200多(duo)年。杜(du)邦在歷(li)史上經(jing)歷(li)了一(yi)系列的(de)困難(nan)和挑(tiao)戰。然而，它(ta)仍然可以站穩(wen)腳(jiao)跟(gen)，從區域家族企業發展到現代跨國(guo)企業。這一(yi)成功無疑得益于杜(du)邦在企業發展的(de)不同(tong)階段，能夠不斷適應企業的(de)經(jing)營特點和市場狀況，及時改變組(zu)織結(jie)構。

           首先，組織(zhi)發(fa)展(zhan)形(xing)(xing)式(shi)服務(wu)于(yu)市場(chang)發(fa)展(zhan)，并(bing)由市場(chang)發(fa)展(zhan)水平決(jue)(jue)定(ding)。在(zai)企業(ye)形(xing)(xing)成的(de)初始(shi)階段(duan)，企業(ye)規模小，產品單(dan)一(yi)，市場(chang)不復雜(za)。現階段(duan)，杜邦基本(ben)實行(xing)直線管(guan)(guan)理，即單(dan)人決(jue)(jue)策管(guan)(guan)理。這種由一(yi)人決(jue)(jue)策傳遞給下層實施(shi)的(de)經(jing)驗(yan)式(shi)管(guan)(guan)理模式(shi)，是(shi)企業(ye)發(fa)展(zhan)初期成功的(de)原因。一(yi)方面，該管(guan)(guan)理模式(shi)結構簡單(dan)，管(guan)(guan)理成本(ben)低，執行(xing)力強，責任嚴明(ming)，分配(pei)準確，能夠快速解(jie)決(jue)(jue)問(wen)題，充分高效地整合現有資源。

           然(ran)而，隨著企(qi)業(ye)的(de)發展和發展，組(zu)織形式(shi)難(nan)以滿(man)足(zu)業(ye)務需求，對市場反(fan)應不敏感(gan)。單一(yi)決策管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)缺點開始(shi)暴露(lu)出來。這種(zhong)管(guan)(guan)理(li)(li)模式(shi)沒有(you)專業(ye)的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)分工，對領(ling)導技能要求高，管(guan)(guan)理(li)(li)者精力有(you)限，容易(yi)出現決策錯(cuo)誤和管(guan)(guan)理(li)(li)遺(yi)漏。同時，這種(zhong)商業(ye)模式(shi)不利于人才培訓儲備，難(nan)以調動員工的(de)積極(ji)性。

           當單(dan)一決策商業模(mo)式(shi)不(bu)再(zai)適應時代時，杜邦(bang)公司將企業管理模(mo)式(shi)改(gai)革為(wei)直線職(zhi)能(neng)(neng)管理。該(gai)管理模(mo)式(shi)的主要特點是建(jian)立(li)(li)代理董事會行使權力的執行委(wei)員會，權力高度集中；在管理職(zhi)能(neng)(neng)分(fen)工的基礎(chu)上，建(jian)立(li)(li)了職(zhi)能(neng)(neng)部(bu)門(men)。該(gai)職(zhi)能(neng)(neng)分(fen)工使各(ge)部(bu)門(men)趨于專業化，生產效率顯(xian)著(zhu)提高，管理分(fen)工明確，不(bu)會因企業結構(gou)混(hun)亂而缺失。但(dan)另一方面，組織(zhi)適應性差，反應不(bu)敏感，部(bu)門(men)協調困難(nan)，決策緩慢，激勵政策難(nan)以檢(jian)查和(he)實(shi)施(shi)，迫切需要OD轉型(xing)。

           隨著杜邦公司的(de)大(da)幅擴張，企業開(kai)始逐步走向多元化經營。此時(shi)(shi)，職能部(bu)門管理缺乏適應性的(de)缺點開(kai)始暴露，職能管理模式(shi)無法滿足時(shi)(shi)代(dai)的(de)要(yao)求(qiu)。

           因此，杜邦再次改變了組(zu)織(zhi)(zhi)結(jie)(jie)構(gou)，實(shi)施(shi)了多部(bu)門(men)(men)系統的(de)(de)(de)(de)管理結(jie)(jie)構(gou)，即(ji)業務(wu)(wu)部(bu)門(men)(men)系統的(de)(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)(zhi)結(jie)(jie)構(gou)。公司(si)根據(ju)各(ge)產品(pin)類(lei)型設立(li)分支(zhi)機(ji)構(gou)，在各(ge)分支(zhi)機(ji)構(gou)下設有(you)會計、供應、生產、銷售(shou)、運輸等功能。業務(wu)(wu)部(bu)門(men)(men)的(de)(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)(zhi)結(jie)(jie)構(gou)使各(ge)部(bu)門(men)(men)成為(wei)半獨立(li)的(de)(de)(de)(de)業務(wu)(wu)單位。這樣一個獨立(li)的(de)(de)(de)(de)部(bu)門(men)(men)使多元化(hua)的(de)(de)(de)(de)管理更加專業，部(bu)門(men)(men)之間(jian)的(de)(de)(de)(de)獨立(li)性(xing)相(xiang)互(hu)關聯(lian)，大大提高(gao)了生產效(xiao)率。同(tong)時(shi)，有(you)利于公司(si)最高(gao)經(jing)理擺脫日常行政事務(wu)(wu)，專注(zhu)于公司(si)的(de)(de)(de)(de)戰略決策，充分調動各(ge)部(bu)門(men)(men)的(de)(de)(de)(de)積極性(xing)，提高(gao)組(zu)織(zhi)(zhi)管理的(de)(de)(de)(de)靈活性(xing)和適應性(xing)，全面培養人才。

           事業部(bu)是當(dang)時擔任通用汽車公(gong)司執(zhi)行副總經(jing)理(li)(li)的(de)斯隆(long)，參照杜邦化(hua)工(gong)公(gong)司的(de)經(jing)驗，在(zai)(zai)1924年以事業部(bu)制的(de)形式(shi)(shi)完成了(le)對原有組(zu)織(zhi)的(de)改(gai)組(zu)，使得通用汽車公(gong)司的(de)整改(gai)和(he)發(fa)展取得了(le)巨大(da)的(de)成功，成為(wei)實施事業部(bu)制的(de)典型例子，因此(ci)事業部(bu)制又稱斯隆(long)模型。從(cong)1940年到1960年，事業部(bu)制大(da)行其道。特別(bie)是在(zai)(zai)日(ri)本，事業部(bu)給日(ri)本經(jing)濟快速發(fa)展帶來了(le)重要的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)因素。但這種管(guan)(guan)理(li)(li)模式(shi)(shi)仍存在(zai)(zai)一(yi)些缺點，整體性不(bu)強(qiang)(qiang)，部(bu)門化(hua)傾向，橫向聯(lian)(lian)系(xi)(xi)(xi)協調困難，容易損害整體利(li)益，不(bu)利(li)于精(jing)簡機構，降低(di)管(guan)(guan)理(li)(li)成本。為(wei)了(le)解決這一(yi)問題，杜邦再(zai)次改(gai)變了(le)組(zu)織(zhi)結構，建立了(le)橫向領導體系(xi)(xi)(xi)：各成員不(bu)僅與(yu)原職能部(bu)門保持組(zu)織(zhi)與(yu)業務的(de)聯(lian)(lian)系(xi)(xi)(xi)，而且參與(yu)項目工(gong)作(zuo)。這種矩陣式(shi)(shi)的(de)組(zu)織(zhi)結構——三頭馬車式(shi)(shi)系(xi)(xi)(xi)統，新的(de)系(xi)(xi)(xi)統加強(qiang)(qiang)了(le)各部(bu)門之(zhi)間的(de)橫向聯(lian)(lian)系(xi)(xi)(xi)，有時會加強(qiang)(qiang)了(le)各部(bu)門之(zhi)間的(de)機動性，使各部(bu)門之(zhi)間的(de)利(li)益難以分(fen)解決策者之(zhi)間的(de)聯(lian)(lian)系(xi)(xi)(xi)，有時也難以發(fa)揮(hui)作(zuo)用。

           杜邦從小(xiao)到大，從單一產品到多元(yuan)化管理，不(bu)難(nan)發現杜邦穩定發展的原因(yin)是在(zai)企(qi)業發展的不(bu)同階段不(bu)斷適(shi)應(ying)企(qi)業的經營(ying)特(te)點和(he)市(shi)場(chang)狀況，及時(shi)進(jin)行組織結(jie)構改革(ge)。這激勵我們，企(qi)業要想長期發展，必(bi)須(xu)順應(ying)市(shi)場(chang)變(bian)化和(he)時(shi)代(dai)潮流，必(bi)須(xu)及時(shi)進(jin)行組織結(jie)構改革(ge)。只有內部(bu)結(jie)構合(he)理，外部(bu)性能才能良好。

     ;      杜邦公司的成功使杜邦公司成功

       負(fu)(fu)面(mian)(mian)新聞(wen)、負(fu)(fu)面(mian)(mian)帖子和負(fu)(fu)面(mian)(mian)評(ping)論可以(yi)讓(rang)一家公司在一夜之(zhi)間失去聲譽。許多企業并沒有真正意識到負(fu)(fu)面(mian)(mian)信息的危害，導致公司或企業的聲譽惡化，業務(wu)無(wu)法正常運營，甚至關(guan)閉。隨著網(wang)絡通信速(su)度的快速(su)發展，如何處理百度的負(fu)(fu)面(mian)(mian)新聞(wen)？

       如何處(chu)(chu)理(li)百度的負面新聞？負面信(xin)息(xi)(xi)出現(xian)后，企(qi)業(ye)首先想到的解決辦法(fa)是處(chu)(chu)理(li)負面信(xin)息(xi)(xi)。在這(zhe)種情況下，最重要的是找(zhao)到一家正規合格的網絡公關公司。我(wo)們(men)不能隨便找(zhao)一個(ge)(ge)團隊和個(ge)(ge)人來處(chu)(chu)理(li)負面信(xin)息(xi)(xi)。許多(duo)企(qi)業(ye)和個(ge)(ge)人沒有意識到如何處(chu)(chu)理(li)百度的問題。

       如何(he)處理(li)百(bai)度的(de)(de)(de)負(fu)面(mian)新聞(wen)？一(yi)(yi)旦(dan)新聞(wen)處理(li)不(bu)徹底，這(zhe)些負(fu)面(mian)新聞(wen)對企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)不(bu)利影響將永遠存在(zai)，不(bu)僅沒有取得相應(ying)(ying)的(de)(de)(de)效果，而且(qie)加深了企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)壓力。正式的(de)(de)(de)網(wang)絡公關公司(si)不(bu)會(hui)出現(xian)這(zhe)種情(qing)況(kuang)，另一(yi)(yi)個是(shi)(shi)(shi)信息(xi)響應(ying)(ying)是(shi)(shi)(shi)否(fou)及時，這(zhe)些負(fu)面(mian)響應(ying)(ying)公司(si)，將在(zai)第一(yi)(yi)次，情(qing)況(kuang)發(fa)展不(bu)是(shi)(shi)(shi)很嚴重，以確(que)保企(qi)業(ye)(ye)形象不(bu)再受到更大的(de)(de)(de)傷害。另一(yi)(yi)個是(shi)(shi)(shi)保護企(qi)業(ye)(ye)自身形象，第一(yi)(yi)點是(shi)(shi)(shi)隱私問題，尋找正式的(de)(de)(de)網(wang)絡公關可以最(zui)大限度地保護企(qi)業(ye)(ye)隱私，否(fou)則個人和小(xiao)團(tuan)隊不(bu)會(hui)這(zhe)樣(yang)做，這(zhe)是(shi)(shi)(shi)如何(he)處理(li)百(bai)度負(fu)面(mian)新聞(wen)最(zui)需要注意的(de)(de)(de)一(yi)(yi)點。

       負面傳播速度快(kuai)于自身良好的(de)(de)信(xin)息(xi)傳播速度。這樣，這些不良信(xin)息(xi)給企業造成的(de)(de)損失是不可估量的(de)(de)。處(chu)理負面新聞報(bao)道(dao)是迄今為止網絡負面信(xin)息(xi)最積極(ji)的(de)(de)解(jie)決方案(an)。只有通(tong)過專(zhuan)業的(de)(de)網絡公關公司處(chu)理負面信(xin)息(xi)，我們才(cai)能徹底了解(jie)不良信(xin)息(xi)在公眾心目中的(de)(de)不良影響。

       負(fu)面(mian)(mian)信(xin)(xin)息(xi)是許多企(qi)(qi)業最(zui)禁忌的消息(xi)，一旦企(qi)(qi)業負(fu)面(mian)(mian)錯誤(wu)，將面(mian)(mian)臨無數的關注和數億網(wang)民轉載(zai)和宣傳(chuan)(chuan)，這是相關企(qi)(qi)業最(zui)不愿看到的情況，在這種情況下，網(wang)絡公關顯示了其百度負(fu)面(mian)(mian)新聞如何處(chu)理其獨(du)特的優勢。它可以同時恢復企(qi)(qi)業的形象(xiang)，并繼續從源頭上傳(chuan)(chuan)播信(xin)(xin)息(xi)，這是公司(si)處(chu)理百度負(fu)面(mian)(mian)新聞的最(zui)大(da)意義。（負(fu)面(mian)(mian)處(chu)理）

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