管理技能和管理組織。單一生產(chǎn)需要具有獨特技能的人才，新和舊大規(guī)模生產(chǎn)所需的管理人才必須經(jīng)過分析和思考、生產(chǎn)進度安排和規(guī)劃培訓(xùn)。新的大規(guī)模生產(chǎn)和工藝生產(chǎn)一樣，管理者在整合概念和決策時必須能夠?qū)⑵髽I(yè)視為整體。

           單一產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)可能采用中央集權(quán)管理模式，需要高級管理層協(xié)調(diào)不同的部門。銷售、設(shè)計、工程和生產(chǎn)部門可能會分開，只有在制定公司決策時才需要聚集在一起。雖然在20世紀(jì)50年代的美國大多數(shù)行業(yè)，單一產(chǎn)品的生產(chǎn)模式可能是一個例外，但非常正常，但我們的組織理論仍然以這種生產(chǎn)模式為假設(shè)。

           舊的大規(guī)模生產(chǎn)仍然可以維持這種管理模式，但它將遇到相當(dāng)大的困難，而且效率不高。如果決策和整合的功能可以分散，它將獲得更好的性能。因為在這個生產(chǎn)系統(tǒng)下，設(shè)計產(chǎn)品的工程師、制造產(chǎn)品的工人和營銷產(chǎn)品的業(yè)務(wù)人員需要密切協(xié)調(diào)。

           在新大規(guī)模生產(chǎn)和工藝生產(chǎn)系統(tǒng)中，中央政府不可能控制企業(yè)的所有功能，因為各部門必須密切配合各生產(chǎn)階段，必須由各部門代表組成小組，處理相關(guān)設(shè)計、生產(chǎn)、營銷和組織問題。一方面，團隊成員必須了解自己部門的工作，并隨時了解部門工作對整個企業(yè)的影響。企業(yè)必須在分權(quán)層面（有時甚至今天都不被視為管理層）做出影響企業(yè)整體的決定。

           在員工管理方面，不同的生產(chǎn)系統(tǒng)也有很大的差異。由于經(jīng)濟波動，單一產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)通常會調(diào)整員工的結(jié)構(gòu)。在低迷時期，他們只保留領(lǐng)導(dǎo)和高技能的核心干部，因為在人才市場上通常很容易找到其他技術(shù)人員。由于技術(shù)有限，舊大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)中的勞動力必須不斷要求企業(yè)確保其工作穩(wěn)定性。然而，在使用自動化系統(tǒng)的企業(yè)中──無論是新還是新──企業(yè)本身必須努力穩(wěn)定人員狀況，因為自動化所需的大多數(shù)員工都是同時接受過技術(shù)和理論培訓(xùn)的人才。失去這些人才不僅意味著巨大的投資被浪費了，而且通常只有通過公司的內(nèi)部培訓(xùn)，經(jīng)過多年的努力，才能創(chuàng)造這些人才。難怪典型的工藝生產(chǎn)公司──即使在經(jīng)濟蕭條時期，石油公司仍在努力為員工保持穩(wěn)定的工作，這不是偶然的，也不是石油公司突然善良造成的。

           在自動化生產(chǎn)系統(tǒng)中，沒有工人。正如我們前面所說，自動化不會減少企業(yè)的整體雇傭人數(shù)──就像大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)并沒有減少雇傭人數(shù)一樣。目前，我們從工藝生產(chǎn)行業(yè)可以看出，整體員工并沒有減少，而是增加了。然而，自動化需要的是完全不同的人員，他們需要的人員更接近專業(yè)和技術(shù)人員，而不是今天的生產(chǎn)線工人。因此，員工管理面臨著新的問題，這與過去管理者熟悉的人力資源管理問題完全不同。

       自動化、革命或漸變

           每當(dāng)有人開始預(yù)測技術(shù)或企業(yè)組織即將發(fā)生革命性或壓倒性的變化時，我通常會持懷疑態(tài)度。畢竟，今天離第一次工業(yè)革命已經(jīng)200年了，但我們?nèi)匀豢吹郊~約服裝業(yè)蓬勃發(fā)展。這個巨大的行業(yè)采用了外包的生產(chǎn)模式，但教科書告訴我們，這種方式早在1750年就過時了。我們很容易找到其他類似的例子。這些活化石很幸運（而且非常有利可圖）不知道它們已經(jīng)滅絕了。

           當(dāng)然，在自動化革命面前很多障礙──特別是在新概念和新技能方面受過良好培訓(xùn)的人員嚴(yán)重短缺。據(jù)估計，在20世紀(jì)50年代的技術(shù)水平上，只有1/10的美國工業(yè)能夠從自動化中獲利。即使是真正的自動化革命也是一個漸進而非常不穩(wěn)定的過程。

           然而，革命確實發(fā)生了。在美國經(jīng)濟體系中，將會有巨大的力量──未來10年，勞動力不足將促進自動化革命的發(fā)展。主要原因是20世紀(jì)30年代生育率過低，到1965年，美國的勞動人口只會增加11%。然而，即使破紀(jì)錄的高生育率不再存在，美國總?cè)丝诘脑鲩L速度仍遠快于勞動人口。因此，如果許多公司繼續(xù)使用現(xiàn)有的生產(chǎn)系統(tǒng)，他們必須雇傭兩倍的人力來實現(xiàn)上述人口數(shù)字、技術(shù)進步和經(jīng)濟趨勢提示的最低增長目標(biāo)。

           即使沒有革命，未來幾十年提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績最有希望、最可持續(xù)的重大機遇也不在于新機器或新流程的發(fā)明，而在于新的大規(guī)模生產(chǎn)原則和自動化生產(chǎn)原則的持續(xù)應(yīng)用。未來，生產(chǎn)管理的技術(shù)和工具仍然是只有生產(chǎn)人員才需要精通的專業(yè)學(xué)科，但每個管理者都必須了解生產(chǎn)原則──特別是，真正影響有效生產(chǎn)的是原則問題，而不是機器問題。因為如果沒有這樣的理解，企業(yè)經(jīng)理將無法在未來幾十年履行職責(zé)。

       福特故事第十章

           管理者最稀有、最昂貴、最脆弱的基本資源──缺乏經(jīng)理是福特衰落的主要原因──福特汽車公司瀕臨破產(chǎn)──重建福特管理層──管理管理者意味著什么──管理不是授權(quán)的──管理者的六項要求

           管理者必須解決企業(yè)的基本問題，包括秩序、結(jié)構(gòu)、激勵和領(lǐng)導(dǎo)。管理者是企業(yè)最基本的資源

       如何處理危機善后工作

           危機事件往往會引起轟動，引起公眾的情緒反應(yīng)和媒體的強烈關(guān)注。危機是有害的，甚至是災(zāi)難性的。如果不及時控制，就會動搖企業(yè)的基礎(chǔ)和發(fā)展。

           危機的善后工作主要是消除危機處理后遺留問題和影響。危機發(fā)生后，企業(yè)形象受到了影響，公眾對企業(yè)會非常敏感，要靠一系列危機善后管理工作來挽回影響。

           企業(yè)在危機管理中的成敗可以體現(xiàn)其整體素質(zhì)和綜合實力。成功的企業(yè)不僅能妥善處理危機，還能把危機變成商機。

           1.總結(jié)和評估危機。對危機管理進行綜合評價，包括對預(yù)警系統(tǒng)的組織和工作程序、危機處理計劃、危機決策等方面的評價，并詳細列出危機管理中存在的各種問題。

           2.糾正問題。大多數(shù)危機的爆發(fā)與企業(yè)管理不善有關(guān)。通過總結(jié)和評估，提出糾正措施，責(zé)令有關(guān)部門逐項落實，完善危機管理內(nèi)容。

           3.尋找商機。危機為企業(yè)創(chuàng)造了另一個環(huán)境。企業(yè)管理者應(yīng)善于利用危機探索新的經(jīng)營方式，進行重大改革。這樣，危機可能會給企業(yè)帶來商機。

           4.引導(dǎo)輿論，良性延伸危機。善于發(fā)現(xiàn)機遇，良性延伸危機，將危機轉(zhuǎn)化為商機。

           5.分析總結(jié)，避免重復(fù)同樣的錯誤。展覽企業(yè)應(yīng)注意危機后的分析和總結(jié)，避免重復(fù)同樣的錯誤。這些經(jīng)驗教訓(xùn)應(yīng)納入公司的規(guī)章制度和企業(yè)文化，成為公司的資產(chǎn)和品牌價值。

           6.愛心奉獻，主動承擔(dān)社會責(zé)任。只要有危機，就會對企業(yè)和會展品牌產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。企業(yè)不僅要處理好公關(guān)危機，還要做好善后工作，恢復(fù)消費者、社會和政府對企業(yè)的輔助學(xué)習(xí)材料。

           簡而言之，危機并不等于企業(yè)的失敗。危機管理是一門藝術(shù)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的長期規(guī)劃。在不斷尋求技術(shù)、市場、管理和組織體系等一系列創(chuàng)新的同時，企業(yè)應(yīng)將危機管理創(chuàng)新放在重要位置。

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