谷歌（Google）設(shè)計(jì)主管

　　 任何需要撰寫演示文稿或有可能因PPT而掛掉的人都有機(jī)會(huì)獲救。如今，有太多的人花費(fèi)太多時(shí)間研究數(shù)據(jù)，以至于我們忘記了如何去講引人入勝的故事。這本書幫助我們解決了這個(gè)難題，帶著讀者走進(jìn)一段有趣的旅程。從查爾斯·狄更斯（Charles Dickens）到泰德神父（Father Ted），這本書展示了如何很好地傳達(dá)信息。我認(rèn)為每個(gè)人都應(yīng)該閱讀這本書。

　　 ——彼得·黑格（Peter Haigh），

　　英敏特（Mintel）（市場(chǎng)研究咨詢公司）首席執(zhí)行官

　　 這本書有能力極大地改變傳統(tǒng)的演講方式。通過對(duì)行為經(jīng)濟(jì)學(xué)重要性的理解、對(duì)講故事的藝術(shù)的理解以及30多年的經(jīng)驗(yàn)，作者將有價(jià)值的見解與實(shí)際指導(dǎo)結(jié)合起來。這將從根本上改變我們未來制作演示文稿的方式。

　　 ——彼得· J.特林（Pieter J Twine），

　　Loyalty and MySchool總經(jīng)理

　　 這本書非常易讀，并且觀點(diǎn)很好。這本書提醒了我在寫作時(shí)或做編輯工作時(shí)要隨時(shí)掌握故事，而不僅僅是掌握邏輯論證。

　　 ——蘇·于內(nèi)曼（Sue Unerman），

　　MediaCom首席戰(zhàn)略官

　　 憑借作者標(biāo)志性的智慧以及出色的眼力，塔斯向營銷人員以及代理機(jī)構(gòu)發(fā)出了緊急的人道主義呼吁，讓他們遠(yuǎn)離電子表格去講述故事，而不是麻木地面對(duì)數(shù)字。如果沒能做到這一點(diǎn)，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。我給這本書打10分。

　　 ——賈斯汀·霍洛威（Justin Holloway），

　　勞氏（Lowe’s）全球規(guī)劃總監(jiān)

　　 在我們以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的世界里，這本書向我們展示了在講故事時(shí)回歸情感和洞察力的必要性。它提供了一個(gè)“浸入式”文本，承諾不使用陳詞濫調(diào)的營銷和“范式”之類的詞語。該書提供了大量的歷史例子，也讓我們看到了創(chuàng)意廣告以及廣告代理的“墓地”，我們可以更好地了解如何用一個(gè)簡(jiǎn)潔但有意義的故事來吸引我們的客戶或消費(fèi)者，這個(gè)故事將被人們記住并廣為傳播。

　　 ——安迪·費(fèi)爾南德斯（Andy Fernandez），

　　特許營銷協(xié)會(huì)書店以及圖書館經(jīng)理

　　 每個(gè)人都喜歡好的故事。這本書超越了單調(diào)的“數(shù)字安全”的研究及展示方法，允許我們做出推測(cè)并質(zhì)疑規(guī)則。這本書堅(jiān)稱這一觀點(diǎn)并令人信服：講故事這一形式產(chǎn)生的創(chuàng)造力，理應(yīng)占據(jù)說服和展示類行業(yè)的核心地位。

　　 ——戈登·平科特（Gordon Pincott），

　　Millward Brown全球解決方案董事長(zhǎng)

　　 塔斯將令人興奮的軼事和參考資料與實(shí)際建議結(jié)合起來，充分利用了他對(duì)詞匯及其詞源的熱愛，敦促商界所有人釋放講故事的力量，說服他人，推銷產(chǎn)品，激勵(lì)他人。

　　 ——凱瑟琳·費(fèi)伊（Kathleen Fay），

　　AT&T高級(jí)研究分析師

　　 這本書的內(nèi)容看似簡(jiǎn)單，卻十分豐富。塔斯的“變革宣言”使我們擺脫了算術(shù)（和簡(jiǎn)化論）的束縛，并激勵(lì)我們通過講故事來吸引觀眾、取悅觀眾。

　　 ——大衛(wèi)·佩恩（David Penn），博士

　　 在商業(yè)中，我們聽說過講故事，但卻沒有充分理解為什么需要講故事。塔斯的書為我們回答了這個(gè)問題。這本書旨在讓這個(gè)沉迷于數(shù)據(jù)和要點(diǎn)的世界恢復(fù)講故事的能力。它為我們提供了很多“為什么”，以及很多具體的“如何做”，不僅實(shí)用，而且非常有趣。

　　 ——海瑟·凱（Hazel Kay），

　　Selfridges營銷主管

　　 我們每天都會(huì)收到大量的信息，所以用一個(gè)引人注目的故事使自己從人群中脫穎而出變得越來越重要。這本書可讀性強(qiáng)、實(shí)用性強(qiáng)，它提供了如何賦予故事意義的兩個(gè)重要提示。

　　 ——安妮·布萊克（Anne Blackie），

　　英國Grant Thornton 投標(biāo)和客戶關(guān)懷主管

　　 在一個(gè)越來越受度量指標(biāo)、各種數(shù)據(jù)以及研究分析控制的世界里，塔斯解釋了為什么設(shè)計(jì)神奇內(nèi)容的藝術(shù)已經(jīng)悲慘地消失了。當(dāng)我們繼續(xù)為吸引觀眾而做出必要的抒情時(shí)，我們的創(chuàng)造力的本質(zhì)總是被投資回報(bào)率的“需求”和所謂的“算術(shù)能力”所束縛。這本書是每位商業(yè)領(lǐng)袖的案頭必備之書……趁現(xiàn)在還來得及！

　　 ——狄波拉·李（Deborah Lee），

　　社交媒體品牌專家，福布斯（Forbes）全球50強(qiáng)影響力人物

　　前言

　　 1981年，我在一家名為SJIP的機(jī)構(gòu)工作（現(xiàn)在這家機(jī)構(gòu)早已不復(fù)存在了）。1997年，我放棄了全職的代理工作，并從那時(shí)起開始從事自由職業(yè)，參與了一些與客戶及代理相關(guān)的項(xiàng)目，為企業(yè)做培訓(xùn)、做演講并進(jìn)行研究調(diào)查。

　　 我想用一個(gè)定性的經(jīng)驗(yàn)法則來計(jì)算我有生之年所接觸到的演講次數(shù)。這個(gè)數(shù)字是基于我參與過的所有研究報(bào)告、客戶銷售或簡(jiǎn)報(bào)所得出的結(jié)果。

　　 此外，計(jì)數(shù)范圍也包括我

　　 企業(yè) 在運(yùn)營中會(huì)遇到各種各樣的危機(jī) ，如有來自于外部的自然災(zāi)害，、法律、媒體、市場(chǎng)等方面的危機(jī)，也有來自于供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、銷售以及人力資源、財(cái)務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)的危機(jī)。但是無論哪種起源的危機(jī),一旦發(fā)生, 使企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部都產(chǎn)生恐懼和懷疑,在企業(yè)公共關(guān)系上導(dǎo)致危機(jī)。

　　 關(guān)鍵點(diǎn)公關(guān)董事長(zhǎng)游昌喬先生通過十年積累，創(chuàng)導(dǎo)出危機(jī)公關(guān)5S原則，既填補(bǔ)了我國危機(jī)管理理論研究的空白，同時(shí)成功幫助眾多企業(yè)從容應(yīng)對(duì)危機(jī)，化危為機(jī)。（危機(jī)公關(guān)）

　　 第一節(jié)承擔(dān)責(zé)任原則(SHOULDER THE MATTER)

　　 北風(fēng)對(duì)人們稱贊太陽是萬物之靈，一直憤憤不平，認(rèn)為他自已才是這世界上最歷害的。于是北風(fēng)向太陽挑戰(zhàn)：誰能使得行人脫下外衣，誰就是強(qiáng)者。比賽開始后，北風(fēng)使出渾身解數(shù)，刺骨的寒風(fēng)使行人緊緊裹住自己的衣服。風(fēng)刮得越猛，行人衣服裹得越緊。最后北風(fēng)不得不承認(rèn)失敗。而太陽卻把溫和的陽光灑向行人，行人慢慢地?zé)崞饋恚摰袅送庖拢?/p>

　　 行人的外衣就是公眾 對(duì)企業(yè)的防衛(wèi)心理。而北風(fēng)和太陽則是企業(yè)使用的不同手段。記?。郝奶柋葎C冽的北風(fēng)更能使公眾脫下防衛(wèi)的外衣。

　　 危機(jī)發(fā)生后，公眾會(huì)關(guān)心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，因此無論誰是誰非，企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。即使受害者在事故發(fā)生中有一定責(zé)任，企業(yè)也不應(yīng)首先追究其責(zé)任，否則會(huì)各執(zhí)已見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題的解決。另一方面是感情問題，公眾很在意企業(yè)是否在意自已的感受，因此企業(yè)應(yīng)該站在受害者的立場(chǎng)上表示同情和安慰，并通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關(guān)系問題，從而贏得公眾的理解和信任。

　　 實(shí)際上，公眾和媒體往往在心目中已經(jīng)有了一桿稈，對(duì)企業(yè)有了心理上的預(yù)期，即企業(yè)應(yīng)該怎樣處理我才會(huì)感到滿意。因此企業(yè)絕對(duì)不能選擇對(duì)抗，態(tài)度至關(guān)重要。

　　 泰諾是強(qiáng)生公司生產(chǎn)的用于治療頭痛的止痛膠囊。作為強(qiáng)生公司主打產(chǎn)品之一，年銷售額達(dá)4.5億美元。

　　 在二十世紀(jì)八十年代，強(qiáng)生公司曾面臨一場(chǎng)生死存亡的中毒事件危機(jī)：1982年9月29日至30日，芝加哥地區(qū)有人因服用泰諾止痛膠囊而死于氰中毒，開始是死亡3人，后增至7人，隨后又傳說在美國各地有25人因氰中毒死亡或致病。后來，這一數(shù)字增至2000人(實(shí)際死人數(shù)為7人)。一時(shí)輿論大嘩。 泰諾膠囊的消費(fèi)者十分恐慌，94%的服藥者表示絕不再服用此藥。醫(yī)院、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。（危機(jī)公關(guān)）

　　 面對(duì)這一危急局面，由公司董事長(zhǎng)為首的七人危機(jī)管理委員會(huì)果斷地砍出了四板斧，這四板斧環(huán)環(huán)相扣，命中要害。

　　 第一板斧：在全國范圍內(nèi)立即收回全部泰諾止痛膠囊，價(jià)值近1億美元。并投入50萬美元利用各種渠道通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售。

　　 第二板斧：以真誠和開放的態(tài)度與新聞媒介溝通，迅速地傳播各種真實(shí)消息，無論是對(duì)企業(yè)有利的消息，還是不利的消息。

　　 第三板斧：積極配合美國醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在五天時(shí)間內(nèi)對(duì)全國收回的膠囊進(jìn)行抽檢，并向公眾公布檢查結(jié)果。

　　 第四板斧：為泰諾止痛藥設(shè)計(jì)防污染的新式包裝，以美國政府發(fā)布新的藥品包裝規(guī)定為契機(jī)，重返市場(chǎng)。1982年11月11日，強(qiáng)生公司舉行大規(guī)模的記者招待會(huì)。會(huì)議由公司董事長(zhǎng)伯克親自主持。在此次會(huì)議上，他首先感謝新聞界公正地對(duì)待泰諾事件，然后介紹該公司率先實(shí)施藥品安全包裝新規(guī)定，推出泰諾止痛膠囊防污染新包裝，并現(xiàn)場(chǎng)播放了新包裝藥品生產(chǎn)過程錄像。美國各電視網(wǎng)、地方電視臺(tái)、電臺(tái)和報(bào)刊就泰諾膠囊重返市場(chǎng)的消息進(jìn)行了廣泛報(bào)道。

　　 事實(shí)上，在中毒事件中回收的800萬粒膠囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人為破壞。公司雖然為回收付出了一億美元的代價(jià)，但其毅然回收的決策表明了強(qiáng)生公司在堅(jiān)守自己的信條：公眾和顧客的利益第一。這一決策受到輿論的廣泛贊揚(yáng)，《華爾街周刊》評(píng)論說：強(qiáng)生公司為了不使任何人再遇危險(xiǎn)，寧可自己承擔(dān)巨大的損失。

　　 正是由于約翰遜公司在泰諾事件發(fā)生后采取了一系列有條不紊的危機(jī)公關(guān)，從而贏得了公眾和輿論的支持與理解。在一年的時(shí)間內(nèi)，泰諾止痛藥又重振山河，占據(jù)了市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，再次贏得了公眾的信任，樹立了強(qiáng)生公司為社會(huì)和公眾負(fù)責(zé)的企業(yè)形象。

　　 由于其出色的危機(jī)管理，強(qiáng)生公司獲得了美國公關(guān)協(xié)會(huì)授予的最高獎(jiǎng)——銀砧獎(jiǎng)。

　　 第二節(jié)真誠溝通原則(SINCERITY)

　　 一天，鳥的王國舉行盛大舞會(huì)。

　　 一只母雞覺得自已長(zhǎng)相難看，于是去偷了一些孔雀的羽毛，小心翼翼地粘在自己身上。果然當(dāng)晚她大出風(fēng)頭。但正當(dāng)她興高彩烈地跳舞時(shí)，身上粘的羽毛接二連三地掉了下來。母雞看見自已原形畢露，在眾鳥嘲弄和鄙視的目光中落荒而逃。

　　 不要試圖去掩蓋自已,不要試圖給自已披上華麗的外衣,不要粉飾太平!.

　　 企業(yè) 處于危機(jī) 漩渦中時(shí)，是公眾 和媒介的焦點(diǎn)。你的一舉一動(dòng)都將接受質(zhì)疑，因此千萬不要有僥幸心理，企圖蒙混過關(guān)。而應(yīng)該主動(dòng)與新聞媒介聯(lián)系，盡快與公眾溝通，說明事實(shí)真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。

　　 真誠溝通是處理危機(jī)的基本原則之一。這里的真誠指三誠，即誠意、誠懇、誠實(shí)。如果做到了這三誠， 則一切問題都可迎刃而解。

　　 1、誠意。在事件發(fā)生后的第一時(shí)間，公司的高層應(yīng)向公眾說明情況， 并致以歉意，從而體現(xiàn)企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任、對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化，贏得消費(fèi)者的同情和理解。

　　 2、誠懇。 一切以消費(fèi)者的利益為重， 不回避問題和錯(cuò)誤， 及時(shí)與媒體和公眾溝通，向消費(fèi)者說明消費(fèi)者的進(jìn)展情況， 重拾消費(fèi)者的信任和尊重。

　　 3、誠實(shí)。誠實(shí)是危機(jī)處理最關(guān)鍵也最有效的解決辦法。我們會(huì)原諒一個(gè)人的錯(cuò)誤， 但不會(huì)原諒一個(gè)人說謊。

　　 1973年8月，英國的《新國際主義者》發(fā)布一份報(bào)告稱，據(jù)統(tǒng)計(jì)資料表明，只有2%的母親由于生理原因不能哺育和只有不到6%的母親是因?yàn)椴辉诩叶荒懿赣＿@些食品公司為了商業(yè)利益而片面宣傳其產(chǎn)品的母乳的替代作用，發(fā)展中國家由于相信了這些宣傳，每年有1000萬嬰兒因非母乳喂養(yǎng)而帶來營養(yǎng)不良、疾病或死亡。由此引發(fā)抵制雀巢產(chǎn)品的世界性運(yùn)動(dòng)，這場(chǎng)抵制運(yùn)動(dòng)以維護(hù)母乳喂養(yǎng)為主旨，反對(duì)以雀巢公司為代表的世界食品工業(yè)企業(yè)不負(fù)責(zé)任地在發(fā)展中國家大量?jī)A銷嬰兒食品和嬰兒牛奶。（危機(jī)公關(guān)）

　　 雀巢公司的決策者對(duì)采取了對(duì)抗的方式，將該文作者告上法庭。結(jié)果被告因沒有足夠的證據(jù)支撐其雀巢公司是嬰兒殺手的觀點(diǎn)而敗訴。但是令雀巢始令不及的是，雖然贏得了官司，卻失去了媒體和公眾的信任，引起了抵制運(yùn)動(dòng)的全面爆發(fā)。美國新聞?dòng)浾呙谞栴D·莫斯科維茲甚至稱抵制雀巢產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)是有史以來人們向大型跨國公司發(fā)起的一場(chǎng)最為激烈和最動(dòng)感情的戰(zhàn)斗。

　　 直到1980年末，雀巢公司才意識(shí)到具有對(duì)抗性的法律手段并不能解決所有的問題，于是重金聘請(qǐng)世界著名的公關(guān)專家帕根為公關(guān)顧問。帕根把工作重點(diǎn)放在抵制情緒最嚴(yán)重的美國，專心聽取社會(huì)批評(píng)，開展游說活動(dòng)，還成立了權(quán)威性的聽政委員會(huì)，審查雀巢的經(jīng)銷行為，并調(diào)整產(chǎn)品推廣方案，在廣告上加入了母乳喂養(yǎng)的好處等營養(yǎng)學(xué)常識(shí)，在華盛頓還成立了雀巢營養(yǎng)學(xué)協(xié)調(diào)中心，要求各地經(jīng)銷商注意平衡市場(chǎng)推廣和營養(yǎng)常識(shí)普及的宣傳力度。這一系列的舉措逐步挽回了雀巢的信譽(yù)。

　　 這場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)十年的抵抵制運(yùn)動(dòng)讓雀巢付出了沉重的代價(jià)，僅嬰兒乳制品一項(xiàng)直接損失就達(dá)4000萬美元之巨。

　　 第三節(jié)速度第一原則(SPEED)

　　 公牛被老鼠咬了一口，非常疼痛。他一心想捉住老鼠，老鼠卻早就安全地逃回到鼠洞中。

　　 公牛便用角去撞那座墻，搞得精疲力盡，躺倒在洞邊睡著了。老鼠偷偷地爬出洞口看了看，又輕輕地爬到公牛的脅部，再咬他一口，趕忙又逃回到洞里。

　　 公牛醒來后，傷痕累累，卻無計(jì)可施。老鼠卻對(duì)著洞外說：大人物不一定都能勝利。有些時(shí)候，微小低賤的東西更利害些。

　　 公牛雖然強(qiáng)大，但卻因行動(dòng)遲緩飽受老鼠的折磨。危機(jī)應(yīng)對(duì)同樣如此。如果你沒有極快的反應(yīng)速度，即使你有多強(qiáng)的實(shí)力，你都會(huì)招致災(zāi)難。

　　 好事不出門，壞事行千里。在危機(jī)出現(xiàn)的最初12-24小時(shí)內(nèi)，消息會(huì)象病毒一樣，以裂變方式高速傳播。而這時(shí)候，可靠的消息往往不多,充斥著謠言和猜測(cè)。公司的一舉一動(dòng)將是外界評(píng)判公司如何處理是這次危機(jī)的主要根據(jù)。媒體、公眾及政府都密切注視公司發(fā)出的第一份聲明。對(duì)于公司在處理危機(jī)方面的做法和立場(chǎng)，輿論贊成與否往往都會(huì)立刻見于傳媒報(bào)道。（危機(jī)公關(guān)）

　　 因此公司必須當(dāng)機(jī)立斷,快速反應(yīng)，果決行動(dòng),與媒體和公眾進(jìn)行溝通,從而，迅速控制事態(tài),否則會(huì)擴(kuò)大突發(fā)危機(jī)的范圍，甚至可能失去對(duì)全局的控制。危機(jī)發(fā)生后，能否首先控制住事態(tài)，使其不擴(kuò)大、不升級(jí)、不蔓延，是處理危機(jī)的關(guān)鍵。

　　 1993年7月，美國百事可樂公司突然陷入一場(chǎng)災(zāi)難。美國的各個(gè)角落都在傳說，在罐裝百事可樂內(nèi)接連出現(xiàn)了注射器和針頭。甚至有人活靈活現(xiàn)地描述針頭如何刺破了消費(fèi)者的嘴唇。在艾滋病蔓延的美國，人們立刻把此事與傳染艾滋病聯(lián)系起來。一時(shí)間，許多超級(jí)市場(chǎng)把百事可樂紛紛從貨架上撤走。

　　 百事可樂公司及時(shí)、迅速、果斷地推出了一系列措施，一方面通過新聞界向投訴的消費(fèi)者道歉，并感謝

　　 人力資源管理培訓(xùn)、市場(chǎng)營銷培訓(xùn)、溝通技巧培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)、經(jīng)銷商培訓(xùn)、媒體危機(jī)與公關(guān)培訓(xùn)、5S管理培訓(xùn)也是近期大家關(guān)注的話題（危機(jī)公關(guān)）

　　 本文由星辰科技公關(guān)公司精心整編而成，星辰科技公關(guān)公司專業(yè)從事網(wǎng)絡(luò)公關(guān)，危機(jī)公關(guān)，負(fù)面信息處理，品牌維護(hù)，多年，具有十多年的網(wǎng)絡(luò)公關(guān)處理，危機(jī)公關(guān)處理，負(fù)面信息處理等技術(shù)手段!為您企業(yè)以及個(gè)人保駕護(hù)航!

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