適當(dāng)人選來接管。而另一個廠的廠長卻能充分考慮到當(dāng)?shù)厝藛T的水平，故加工程序較為簡單，管理也較為容易。結(jié)果全廠自下而上，都能聘到可用的當(dāng)?shù)厝瞬拧?/p>

           在過去的幾年里，兩國都可以匯出外匯。此時，該公司準(zhǔn)備將兩家工廠轉(zhuǎn)售給當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家。然而，由于沒有合適的技術(shù)和管理人才，聲音、色彩和高水平的加工廠無法銷售，工廠只能清算。另一家水平平平的工廠，當(dāng)?shù)赝顿Y者競相購買，該公司不僅收回了原投資的資金，而且還獲得了巨大的利潤。

           事實上，這兩家工廠的加工程序和經(jīng)驗基本相同。問題是，當(dāng)?shù)谝患夜S做出決定時，它沒有考慮：誰應(yīng)該執(zhí)行這個決定？他們能做什么？所以，終于失敗了。

           特別是當(dāng)決策執(zhí)行人員必須改變其行為習(xí)慣和態(tài)度時，將決策轉(zhuǎn)化為行動是最重要的考慮因素。在這種情況下，不僅必須明確規(guī)定行動責(zé)任，而且執(zhí)行人員必須具備能力，還需要配合績效測量和標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)激勵制度的變化。否則，工作人員將陷入情緒沖突。

           例如，當(dāng)貝爾電話公司的總裁費爾提出以服務(wù)為目的的新決定時，如果不同時設(shè)計服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來衡量管理績效，這一決定將失敗。在此之前，貝爾一直以利潤或成本為衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)。由于費爾總裁提出了新的標(biāo)準(zhǔn)，新的目標(biāo)可以成功地被接受。

           另一個相反的例子是，一家美國公司的總裁提出了一個新的組織結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，但失敗了。該公司規(guī)模龐大，歷史悠久，每個人都為此感到驕傲，每個人都認(rèn)為有必要改變。該公司多年來一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位，近年來呈現(xiàn)出衰老的跡象。該行業(yè)的許多規(guī)模較小但更積極的新公司都在崛起，成為該公司的競爭對手。此時，為了讓改革計劃被接受，董事長特別將幾位老派的代表提升到重要職位，享受高薪，特別是三位副總裁，也改為老派。結(jié)果，這個改革計劃終于失敗了，公司里的人說：他們真的不想改變！”

           因此，如果一個新的計劃應(yīng)該有一種行為，但實際上鼓勵另一種行為，每個人都會明白，最初的高層期望是這樣的，所謂的變化只是空談。

           當(dāng)然，每個管理者都不容易像費爾先生一樣將決策實施與決策本身相結(jié)合。然而，我們至少應(yīng)該思考什么樣的行動承諾，什么樣的工作劃分，什么樣的人才可用于決策。

           決策的最后一個要素是在決策中建立信息反饋系統(tǒng)，以便經(jīng)常確認(rèn)決策的預(yù)期結(jié)果。

           人們做決定，人們不可避免地會犯錯誤。也不可能永遠(yuǎn)正確；即使是最有效的決定，總有一天也會被淘汰。

           如果你不相信決定會過時無效，費爾和斯隆的決定可以證明。他們的創(chuàng)新和勇氣是無與倫比的，但他們所做的幾個重大決定仍然只有一個，那就是費爾的貝爾公司的服務(wù)目的。費爾最初設(shè)計的AT＆T普通股，早在20世紀(jì)50年代就因情況改變而大為更改了。當(dāng)時興起了所謂“機構(gòu)投資人”，例如養(yǎng)老信托及互助基金等，這些基金便成了中產(chǎn)階級人士投資的新方式。

           此外，盡管貝爾研究所今天仍然享有極其優(yōu)越的地位，但由于科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展（特別是空間技術(shù)和激光的發(fā)展），任何通信公司都無法獨立開展現(xiàn)代研究工作。此外，通信技術(shù)的快速發(fā)展使得電話在過去75年中首次出現(xiàn)了許多強大的敵人。例如，信息處理的發(fā)展導(dǎo)致了任何通信媒體都無法處于壓倒性優(yōu)勢的局面；貝爾只專注于長途電話通信，不能再獨占通信市場。至于費爾所謂的公共控制，雖然今天仍然是保護私人電信業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，但費爾最初努力推廣的國家獨立立法越來越不符合當(dāng)今國家甚至國際通信系統(tǒng)的時代。此外，貝爾并沒有促進美國聯(lián)邦政府的立法控制。該公司只是盡力鼓吹，費爾本人也小心地避免參與爭論。

           此外，斯隆先生設(shè)計的通用汽車公司分權(quán)制度，雖然該公司今天仍在采用，但顯然需要重新審查。多年來，他設(shè)計這一制度的基本原則已經(jīng)被多次修改，變得面目全非。例如，當(dāng)年獨立經(jīng)營的汽車部門已經(jīng)演變?yōu)闊o法完全控制其制造和組裝的局面，因此自然無法對其經(jīng)營成果負(fù)責(zé)。斯隆時代的各種品牌，從雪佛蘭到凱迪拉克，都不再像斯隆想象的那樣，可以代表車主的不同價值。特別重要的是，斯隆設(shè)計了一家美國公司，盡管后來增加了一家外國子公司，但在組織和管理結(jié)構(gòu)方面，它仍然是一家美國公司。但今天，通用汽車公司已經(jīng)成為一家國際公司。該公司的增長和機會早已走出了美國的領(lǐng)域，特別是在歐洲的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了當(dāng)年的預(yù)期。從今天的情況來看，通用汽車公司的未來可能會更加緊迫。如果斯隆今天的努力將成為一個跨國公司的經(jīng)濟困難和組織。

           艾森豪威爾當(dāng)選美國總統(tǒng)時，他的前任杜魯門總統(tǒng)曾說:可憐的艾克，他是一名士兵，下達命令后必須執(zhí)行；現(xiàn)在

       人不是圣賢，誰能無過？改變太難了，先道歉。

       第一種境界的道歉是楊致遠(yuǎn)式的，引責(zé)辭職。

       犧牲一個人的名聲，改變企業(yè)重生的機會。

       從那以后，即使雅虎是新的CEO在領(lǐng)導(dǎo)下，以3元人民幣的價格賣給中石油，沒有人抱怨以33美元賣給微軟。

       楊致遠(yuǎn)承擔(dān)了所有的罪過。

       道歉的第二種境界是牛根生式的，引發(fā)爭議。

       從煽情信的角度轉(zhuǎn)移媒體對品牌的關(guān)注。

       當(dāng)三鹿氰胺轉(zhuǎn)化為民族品牌爭議時，

       蒙牛奶在超市沒問題。

       因為新浪直播蒙牛擠奶全過程的廣告文章《北京青年報》《北京晚報》已經(jīng)發(fā)揮了作用。

       但是股價下跌的問題呢？沒有爭議，怎么會有人炒？你坐莊多少錢，也不受歡迎。

       第三種境界的道歉是CCTV引火燒身。

       以CCTV曝光之火燃燒著全體員工的自我革命精神。

       一次性清理出不進取、尸位素餐、彌補數(shù)量的敗類。

       一次性斬草除根，因循守舊，固步自封。

       讓全體員工清醒地認(rèn)識到，競爭是殘酷的，競爭對手是不擇手段的，領(lǐng)先是不夠的，保先是必要的，新的業(yè)務(wù)方向是正確的。

       不要利用全球股價下跌，全面發(fā)展新業(yè)務(wù)，經(jīng)濟復(fù)蘇后，其他股價上漲，我們家獨自下跌？

       鳳凰涅盤一定有幸福。！

       問答：

       Q：引火燒身，不怕分眾無線嗎？

       A：聽說過丟卒保車，沒聽說過砍頭自殺。

       A：沒有調(diào)查，沒有發(fā)言權(quán):

       1.占便宜的客戶會撤單嗎？

       2.不占便宜的客戶不愿意下單占便宜嗎？

       3.如果客戶不投資，肯定沒錢占便宜。還是你的客戶嗎？

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