。無論這些方法是多么的“科學”，最多仍然只能有六七成的準確度，沒有人有權(quán)根據(jù)幾率來安排別人的職業(yè)發(fā)展。

　　 更重要的是，這種“可提拔的人選”的觀念所重視的人才只占全部的1/10，充其量也只占1/5，卻把其余的9/10棄之不顧。但是，最需要培養(yǎng)管理者計劃的卻不是這些后備人選或公司想提拔的人才，而是還沒有優(yōu)秀到能步步高升，但卻也沒有糟到需要被解雇的員工。這類員工在企業(yè)中占了多數(shù)，而且他們也承擔了大量實際的企業(yè)管理工作。他們大多數(shù)在十年后仍然會堅守目前的崗位。除非他們能自我提升，以滿足未來工作的要求，否則無論公司提拔的人才是多么優(yōu)秀、經(jīng)過多么慎重的篩選和培養(yǎng)，整個管理團隊仍然有所不足。無論中選的少數(shù)人才能帶來多大的好處，遭到忽略的多數(shù)人扭曲和憤慨的心態(tài)都將抵消掉這些效果。無論企業(yè)多么謹慎地篩選他們想提拔的人才，就因為他們做了選擇，在眾多管理者眼中，整個選拔制度仍然獨裁專斷，偏袒徇私。

　　培養(yǎng)管理者的原則

　　 因此，培養(yǎng)未來管理者的第一個原則是必須培養(yǎng)所有的管理者。我們花了大量的時間、金錢和精力，只為了提高發(fā)電機5%的效率，但是可能不必花那么多的時間、金錢和精力，就能將管理者績效提高5%，而且所激發(fā)出來的能量還會大得多。

　　 第二個原則是，培養(yǎng)管理者必須是動態(tài)的活動，絕不能只把目標放在今天──取代今天的主管、他們的工作或他們的資格，而必須總是把焦點放在明天的需求上。我們需要什么樣的組織來達到明天的目標？因此會需要什么樣的管理職務(wù)？為了能滿足明天的需求，管理者必須具備哪些條件？他們需要獲得哪些新的技能，擁有哪些知識和能力？

　　 因此，今天通行的許多培養(yǎng)管理者工具都已經(jīng)不再適用，不但后備人選的方式有所不足，大多數(shù)公司最喜歡采用的工具──“工作輪調(diào)”，也已經(jīng)不再適用了。

　　 一般而言，工作輪調(diào)不外乎兩種形式。公司把某個部門的專才調(diào)到另外一個部門一段時間──通常一個接著一個輪調(diào)到不同的部門?；蚴枪居懈杏趩T工對于其他部門了解不夠深入，無法執(zhí)行管理工作，因此安排他從工作中接受特殊訓練。有一家大型制造商不久以前宣布：“名列升遷名單的員工將被輪調(diào)到他們不熟悉的部門，在每個指派的職位上工作六個月至兩年的時間。”

　　 但是，企業(yè)需要的不是對會計一知半解的工程師，而是能夠管理企業(yè)的工程師。一個人不會因為多增加幾項專能，就變成通才，只有視企業(yè)為整體，才能提升一個人的視野。員工在短短六個月內(nèi)，究竟能對營銷或工程等龐大的領(lǐng)域了解多少？或許懂得一些名詞罷了。從一門好的營銷課程或一份好的書目單中，他能學到的可能還更多。整個培訓工作的觀念都違背了既有的規(guī)則和經(jīng)驗。我們絕對不應(yīng)該給員工一份非實際工作的工作、不要求績效的工作。

　　 總而言之，培養(yǎng)管理者計劃必須納入企業(yè)所有管理者，把目標放在激勵每個人成長和自我發(fā)展上；強調(diào)績效，而不是承諾；強調(diào)明天的要求，而不是今天的需要；必須是動態(tài)而重質(zhì)的，而非根據(jù)機械化的輪調(diào)制度而進行的靜態(tài)人事更迭。培養(yǎng)明日的管理者事實上就意味著把今天的管理者培養(yǎng)成更重要、更優(yōu)秀的管理者。

　　如何培養(yǎng)管理者

　　 由于培育明日管理者的工作太龐大、也太重要了，我們不能把它看成特殊活動，其績效取決于管理管理者的所有要素：工作的安排、與上司和下屬的關(guān)系、組織的精神以及組織結(jié)構(gòu)。舉例來說，在欺弱怕強的組織中，在選擇管理人才時不重視品格的組織中，即使有再多特殊的培養(yǎng)管理者活動，都不足以培養(yǎng)出未來的管理者。同樣，在中央集權(quán)的組織里，再多特殊的培養(yǎng)管理者活動都不足以培養(yǎng)出未來的管理者，只會制造出未來的專家。反之，真正的分權(quán)化管理不需要額外增加任何培養(yǎng)管理者活動，就能培養(yǎng)、訓練并檢驗出未來的管理者。

　　 培養(yǎng)未來管理者的工作非常重要，不能只把它當成副業(yè)。當然，在大型組織中，特殊的培養(yǎng)管理者活動只是輔助工具，但卻是必要的輔助工具。至少這些活動凸顯了公司對于這個問題的重視，因此也激勵管理者協(xié)助下屬開發(fā)自己的潛能。

　　 其實真正重要的是自我發(fā)展，世上最荒謬的事情莫過于由企業(yè)一肩扛下發(fā)展員工的責任。真正應(yīng)該承擔這個責任的是個人，要靠自己的能力和努力才能成為好的管理者。沒有任何企業(yè)有能力或有義務(wù)取代員工個人自我發(fā)展的努力。這么做不但是家長式的不當干預，也展現(xiàn)了愚蠢的虛榮心理。

　　 但是，每位企業(yè)管理者都有機會鼓勵或抑制、引導或誤導個人的自我發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該特別指派管理者負責協(xié)助所有與他共事的同仁好好凝聚和運用自我發(fā)展的努力。每家公司也應(yīng)該有系統(tǒng)地提供管理者自我發(fā)展的挑戰(zhàn)。

　　 首先，每位管理者應(yīng)該徹底思考部屬各自具備什么能力。當然，思考這個問題時應(yīng)該以前面提過的系統(tǒng)化績效評估為基礎(chǔ)。分析完部屬的能力后，接著應(yīng)該問兩個問題：我們有沒有把這個人放在能對公司產(chǎn)生最大貢獻的位子上？他還需要哪方面的學習以及克服哪些弱點，才能充分發(fā)揮長處和能力？

　　 這兩個問題的答案決定了公司應(yīng)該采取哪些行動來激發(fā)他的潛力，可能把他調(diào)去其他工作崗

　　[危機公關(guān)怎么做]幼兒園危機公關(guān)這么做，家長一定心服口服!近年來，全國接二連三多地幼兒園出現(xiàn)一些問題，引發(fā)了全國輿論的關(guān)注。很多園長在經(jīng)營幼兒園過程中總會遇到這樣那樣的問題，有時候老師的一個小小疏漏都會引得家長的不理解，甚至不滿。很多園長認為應(yīng)當盡力避免這種情況的發(fā)生，卻很少見園長建立一套完整的危機公關(guān)體系。如果幼兒園被推上了風口浪尖，公眾的質(zhì)疑不絕于耳，這種情況之下，幼兒園應(yīng)該如何進行危機公關(guān)呢?幼兒園可以合理利用危機公關(guān)5S原則。小編整理了幼兒園危機公關(guān)處理原則(5S原則)。危機公關(guān)5S原則是指危機發(fā)生后為解決危機所采用的5大原則，包括承擔責任原則(shouldering the matter)、真誠溝通原則(sincerity) 、速度第一原則(speed)、系統(tǒng)運行原則(system)、權(quán)威證實原則(standard)。那么，這些原則具體運用到幼兒園管理中又應(yīng)該是怎樣的體現(xiàn)呢?1、承擔責任原則危機事件發(fā)生后的第一時間應(yīng)該把所有質(zhì)疑的聲音與責任都承接下來，不可以含糊其詞，不可以態(tài)度曖昧，不可以速度遲慢，然后拿出最負責任的態(tài)度與事實行動迅速對事件做出處理。其實，很多危機事件發(fā)生后媒體與受眾甚至是受害者并不十分關(guān)心事件本身，更在意的是責任人的態(tài)度。冷漠、傲慢、推委等態(tài)度會增加公眾的憤怒，把事件本身嚴重放大。美國西點軍校認為：沒有責任感的軍官不是合格的軍官，沒有責任感的員工不是優(yōu)秀的員工，沒有責任感的公民不是好公民。危機發(fā)生后，公眾會關(guān)心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關(guān)注的焦點，因此無論誰是誰非，幼兒園應(yīng)該承擔責任。即使受害者在事故發(fā)生中有一定責任，幼兒園也不應(yīng)首先追究其責任，否則會各執(zhí)已見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題的解決。另一方面是感情問題，公眾很在意幼兒園是否在意自已的感受，因此幼兒園應(yīng)該站在受害者的立場上表示同情和安慰，并通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關(guān)系問題，從而贏得公眾的理解和信任。實際上，公眾和媒體往往在心目中已經(jīng)有了一桿秤，即幼兒園應(yīng)該怎樣處理，我才會感到滿意。因此，幼兒園絕對不能輕易選擇對抗，態(tài)度至關(guān)重要。2、線%來自與缺乏溝通，很多事只要能恰當?shù)臏贤ǘ紩樌鉀Q。當發(fā)生公關(guān)危急時溝通就是最必要的工作之一。幼兒園處于危機漩渦中時，是公眾和媒介的焦點。其一舉一動都將接受質(zhì)疑，因此千萬不能抱有僥幸心理，認為過一陣子就風平浪靜，企圖蒙混過關(guān)。而應(yīng)該主動與新聞媒介聯(lián)系，盡快與公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。這里的真誠指三誠，即誠意、誠懇、誠實：一是說明情況有誠意，二是道歉態(tài)度要誠懇，三是補救措施要誠實。首先，與幼兒園全體員工進行溝通，讓大家了解事件細節(jié)，以便配合進行危機公關(guān)活動，比如保持一直的口徑，一直的行為等。其次，與媒體進行溝通，必須第一時間向媒體提供真實的事件情況及隨時提供事件發(fā)展情況，因為如果不主動公布消息，媒體和公眾就會去猜測，而猜測推斷出的結(jié)論往往是負面的。所以，這個時候必須及時坦誠的通過媒體向大眾公布信息與事件處理進展，這樣可以有效填補此時輿論的真空期。最后，與政府及相關(guān)部門進行溝通，得到政府的支持或諒解，甚至是幫助，對控制事態(tài)發(fā)展有很大的幫助。同時也要對學生、家長等進行溝通，以免引起誤解及不必要的恐慌。3、速度第一原則發(fā)生公關(guān)危機時反應(yīng)速度要比救火的速度更快些，因此這比大火燒毀企業(yè)的廠房更危險，危機在吞噬的是企業(yè)品牌的信譽。速度是危機公關(guān)中的第一原則。堤壩出現(xiàn)一條裂縫，立即修補很簡單，假如速度緩慢，幾十分鐘就可能發(fā)生潰壩，當幼兒園發(fā)生危機時就像堤壩上的一條裂縫一樣，立即上前修補可以避免許多損失，但是因為看似很小的問題，沒有引起重視或缺乏危機處理經(jīng)驗等，從而錯過了最佳處理時機，結(jié)果就會導致事件不斷擴大與蔓延。好事不出門，壞事行千里。不好的消息往往會以你無法想象的速度迅速傳播。在危機出現(xiàn)的最初12到24小時內(nèi)，消息會像病毒一樣，以裂變方式高速傳播。而這時候，可靠的消息往往不多，社會上充斥著謠言和猜測。幼兒園的一舉一動將是外界評判幼兒園如何處理這次危機的主要根據(jù)。媒體、公眾及政府都密切注視幼兒園發(fā)出的第一份聲明。對于幼兒園在處理危機方面的做法和立場，輿論贊成與否往往都會立刻見于傳媒報道。因此，幼兒園必須當機立斷，快速反應(yīng)，果決行動，與媒體和公眾進行溝通。從而迅速控制事態(tài)，否則會擴大突發(fā)危機的范圍，甚至可能失去對全局的控制。危機發(fā)生后，能否首先控制住事態(tài)，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理危機的關(guān)鍵。4、系統(tǒng)運行原則危機的系統(tǒng)運作主要是做好以下幾點：1.以冷對熱、以靜制動：危機會使人處于焦燥或恐懼之中。所以幼兒園領(lǐng)導班子應(yīng)以冷對熱、以靜制動，鎮(zhèn)定自若，以減普通教職員工的心理壓力。2.統(tǒng)一觀點，穩(wěn)住陣腳：在幼兒園內(nèi)部迅速統(tǒng)一觀點，對危機有清醒認識，從而穩(wěn)住陣腳，萬眾一心，同仇敵愾。3.組建班子，專項負責：一般情況下，危機公關(guān)小組的組成由幼兒園的新聞發(fā)言人和幼兒園涉及危機的高層領(lǐng)導直接組成。這樣，一方面是高效率的保證，另一方面是對外口徑一致的保證，使公眾對企業(yè)處理危機的誠意感到可以信賴。4.果斷決策，迅速實施：由于危機瞬息萬變，在危機決策時效性要求和信息匱乏條件下，任何模糊的決策都會產(chǎn)生嚴重的后果。所以必須最大限度地集中決策使用資源，迅速做出決策，系統(tǒng)部署，付諸實施。5.合縱連橫，借助外力：當危機來臨，應(yīng)充分和政府部門及新聞媒體積極配合，聯(lián)手應(yīng)對危機，在眾人拾柴火焰高的同時，增強公信力、影響力。6.循序漸進，標本兼治：要真正徹底地消除危機，需要在控制事態(tài)后，及時準確地找到危機的癥結(jié)，對癥下藥，謀求治本。如果僅僅停留在治標階段，就會前功盡棄，甚至引發(fā)新的危機。5、權(quán)威證實原則危機面前，自己稱贊自己往往是沒用的，沒有權(quán)威的認可只會加大公眾的疑慮，在危機發(fā)生后，不要急于辯解或伸冤，而要學會請權(quán)威第三者在前臺說話，使公眾解除自身的警戒心理，重新獲得公眾的信任。發(fā)生危機時若自身沒有問題，通常都會急于跳出來反駁，與媒體、受眾，甚至政府打口水仗，這樣的結(jié)果即使是弄清楚了事實的真相也失去了公眾對其的好感，更容易導致事件的擴大，拓展到幼兒園誠信問題，社會責任問題等方面，導致有理的事反倒沒了理。這時應(yīng)該以一個積極的態(tài)度，對媒體及公眾的質(zhì)問不做過多的言辭，而后馬上請第三方權(quán)威部門介入，讓權(quán)威部門為自己說話，有了證據(jù)之后再主動聯(lián)系媒體，讓媒體為自己說話，必要的時候再讓學生、家長為自己說話，但盡量自己不要在事件還未明朗、大眾還存在誤解的時候去說話。如果自己確實有責任與過失，那就更不要自己出來說過多的話，只說一句：對不起，我們將承擔全部責任而后用事實來證明，在穩(wěn)定了公眾情緒后借助媒體與相關(guān)部門進行危機公關(guān)，比如發(fā)布幼兒園的改正進程，不會對學生、家長造成更大的危害等，消除公眾的不滿情緒，博取同情，而后盡快讓事件過去。以上說白了就是遇事別躲，坦誠面對。5S原則做到了，接下來就是要不停的修復你與家長的關(guān)系，可潑出去的水，說出去的話，是很難再收回的，幼兒園要再重新建立家長的信任，需要比之前更多的努力。1、 快速將發(fā)生問題的地方進行改正，并第一時間進行公告，不要讓人猜測。2、 請第三方機構(gòu)鑒定，讓別人替你說線、 成立家長委員會，讓家長參與到幼兒園當中，你距離家長越近，你才有可能獲勝。不要總擔心家長會產(chǎn)生不良影響，坦誠面對，得到的是理解，你的幼兒園成長會更快，會獲得家長更多認同。4、 當你因為危機，成為熱點，關(guān)注度最高的時候，如果方法得當，你也可以借此機會，讓危機成為轉(zhuǎn)機，在公眾中，展示出你的擔當，責任，態(tài)度等積極的一面，如同之前孩子走失案例的結(jié)果。?最后忠告最后告誡大家，面對事態(tài)的發(fā)展一定要真誠面對，其實當從幼兒園開園的第一天起，就已經(jīng)肩負了責任二字。在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時候，你在犯錯后，可以用危機公關(guān)來補救，但現(xiàn)在你已經(jīng)被**的展示在公眾面前，請忘了危機公關(guān)，不要抱著僥幸心理。面對危機，公關(guān)這只是應(yīng)急的策略，說到底幼兒園管理者還是要做好平日里的幼兒園管理。

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