會(huì)議上訴。唯一的獨(dú)立企業(yè)將自行處理，但交流電火花塞事業(yè)部沒有籌集資金的職能，他們需要的所有資金都由通用汽車公司提供。

           但聯(lián)邦分權(quán)單位的管理范圍也可能較小。

           例如，西爾斯的分公司（即使是每年做1000萬美元生意的大商店）不負(fù)責(zé)采購和商品開發(fā)，而是總部協(xié)調(diào)所有分公司的需求。分公司銷售的商品和每種商品的比例由總公司決定，而不是分公司經(jīng)理決定。無論每個(gè)分公司是否愿意，他們都必須撥出商店空間放置郵購柜臺(tái)，為郵購業(yè)務(wù)接收訂單，郵購業(yè)務(wù)等于直接與分公司競(jìng)爭(zhēng)。即使是分公司的柜臺(tái)和商店展示也主要由芝加哥的總公司控制。最后，分公司經(jīng)理無權(quán)決定商品的價(jià)格。他的職責(zé)是努力推廣已經(jīng)設(shè)計(jì)、開發(fā)、采購并設(shè)定價(jià)格的商品。

           在這兩個(gè)極端之間，有許多不同的可能性。

           在通用電氣公司，一些產(chǎn)品部門和通用汽車交流火花塞部門也掌握獨(dú)立管理，但也有一些產(chǎn)品部門雖然最終負(fù)責(zé)營銷，但實(shí)際銷售和服務(wù)委托另一個(gè)銷售部門，銷售部門負(fù)責(zé)分銷通用電氣幾個(gè)部門的產(chǎn)品，商業(yè)模式就像獨(dú)立經(jīng)銷商代理不同廠家的互補(bǔ)產(chǎn)品。一些通用電氣公司的產(chǎn)品部門自己做研究，一些與相鄰的部門合作，一些高度依賴總部的研究機(jī)構(gòu)。

           化工公司也有各種不同的分權(quán)模式。事實(shí)上，聯(lián)邦分權(quán)模式的優(yōu)勢(shì)之一是允許非常多樣化，而不會(huì)破壞基本的一致性。

           然而，如果聯(lián)邦分權(quán)制度有效，它還必須滿足必要的條件。公共機(jī)構(gòu)必須直接向公司貢獻(xiàn)利潤，而不僅僅是為公司的整體利潤。公共機(jī)構(gòu)的損益應(yīng)直接反映在公司的損益上。事實(shí)上，公司的總利潤必須是公共機(jī)構(gòu)利潤的總和，必須是真正的利潤，而不是操縱會(huì)計(jì)數(shù)字的結(jié)果，而是由業(yè)務(wù)目標(biāo)和市場(chǎng)的最終判斷決定。

           為了為公司貢獻(xiàn)利潤，事業(yè)單位必須有自己的市場(chǎng)，這里提到的市場(chǎng)可以純粹是地理市場(chǎng)。

           雖然賓夕法尼亞州的一家鍋制造商在西岸的分支機(jī)構(gòu)與匹茲堡母廠生產(chǎn)的產(chǎn)品完全一致，但它有自己的市場(chǎng)，因?yàn)闄M跨美國內(nèi)陸的運(yùn)費(fèi)太高了。亞特蘭大的人壽保險(xiǎn)公司和波士頓的市場(chǎng)明顯不同。西爾斯在新罕布什爾州的分支機(jī)構(gòu)也是如此，盡管還不夠

           馬薩諸塞州50公里外還有另一家西爾斯分店，以同樣的價(jià)格提供同樣的商品。

           但有時(shí)市場(chǎng)也可以由產(chǎn)品來定義。

           福特和通用汽車的獨(dú)立管理部門，以及通用電氣公司產(chǎn)品部門的組織，都是基于此。一家大型橡膠公司還采用聯(lián)邦組織，將產(chǎn)品分為四條主要產(chǎn)品線：公交輪胎、商用卡車輪胎、特種卡車輪胎和非輪胎橡膠產(chǎn)品。每條產(chǎn)品線在客戶來源、競(jìng)爭(zhēng)或分銷渠道上都有自己的特點(diǎn)，獨(dú)立經(jīng)營，無關(guān)緊要。他們將非輪胎橡膠產(chǎn)品分為六個(gè)獨(dú)立管理的單位（如高筒橡膠鞋），每個(gè)單位都有自己獨(dú)特的產(chǎn)品線和管理系統(tǒng)。

           在一些行業(yè)中，同一地理區(qū)域的同一產(chǎn)品線可能有不止一個(gè)市場(chǎng)。

           醫(yī)院、學(xué)校、餐廳、旅館、大型辦公室等大批采購椅子的團(tuán)購客戶，和零售顧客是不同的市場(chǎng)，兩者的經(jīng)銷渠道、價(jià)格、購買方式都不一樣。我知道有一家中型家具商就將公司快速成長(zhǎng)歸功于他們分別設(shè)立了兩個(gè)自主管理的產(chǎn)品事業(yè)部──雖然椅子的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝與零售家具和團(tuán)購家具沒有什么不同，但兩個(gè)業(yè)務(wù)部門都由自己的工廠供應(yīng)。

       實(shí)施聯(lián)邦分權(quán)制的規(guī)則

           無論事業(yè)單位的規(guī)模是大是小，多么獨(dú)立或多么有限，要想成功實(shí)施聯(lián)邦分權(quán)制，就要遵守五條規(guī)則：

           1.任何聯(lián)邦組織都需要一個(gè)強(qiáng)大的分支機(jī)構(gòu)和一個(gè)強(qiáng)大的中央政府。分權(quán)這個(gè)詞實(shí)際上很容易被誤解，但因?yàn)檫@個(gè)詞今天非常普遍，不能放棄。分權(quán)似乎意味著中央政府的削弱，但這絕對(duì)是一個(gè)大錯(cuò)誤。聯(lián)邦分權(quán)制度要求中央政府為整體設(shè)定明確、有意義的目標(biāo)，并大力指導(dǎo)當(dāng)?shù)夭块T。這些目標(biāo)必須要求公司達(dá)到高度的業(yè)務(wù)績(jī)效和行為標(biāo)準(zhǔn)。

           聯(lián)邦分權(quán)制的組織也需要通過評(píng)估來控制。事實(shí)上，每次聯(lián)邦組織遇到問題（例如，聯(lián)邦結(jié)構(gòu)上的中央管理體系層層），原因往往是中央政府采用的評(píng)估方法不合適，因此仍然必須依靠管理者的自我監(jiān)督。現(xiàn)有的評(píng)估方法必須準(zhǔn)確、適當(dāng)，才能可靠地評(píng)估管理者的績(jī)效。

           2.采取聯(lián)邦分權(quán)制的單位規(guī)模必須大到足以支撐所需要的管理結(jié)構(gòu)。目標(biāo)應(yīng)該盡可能地放在自主單位，單位的規(guī)模則越小越好，但是當(dāng)單位的規(guī)模太小，以至于根本負(fù)擔(dān)不起所需管理的質(zhì)與量時(shí)，就變成荒謬的鬧劇。

           當(dāng)然，規(guī)模有多小取決于業(yè)務(wù)性質(zhì)。西爾斯的分公司規(guī)模很小，但仍足以支持完善的管理。事實(shí)上，小店所需的管理只是店長(zhǎng)和幾位負(fù)責(zé)一線業(yè)務(wù)監(jiān)督的部門主管，并獲得相應(yīng)的報(bào)酬。

           在大規(guī)模生產(chǎn)的金屬制造業(yè)中，雖然真正獨(dú)立管理的產(chǎn)品部門有自己的工程、制造和營銷組織，但我相信，除非他們的年銷售額達(dá)到1000萬美元和1200萬美元，否則他們無法支持完善的管理體系。如果產(chǎn)品部門的銷售額太低，就會(huì)有人力不足或?qū)嶋H情況

       企業(yè)危機(jī)管理案例回顧之一：科利華野獸猶斗

           科利華要想成為中國的微軟，就必須把國內(nèi)股市的市值放在第一位！宋朝弟弟在《學(xué)習(xí)革命》發(fā)行850萬冊(cè)后，自滿。

           宋不談常識(shí)，也不談穩(wěn)定發(fā)展。他非常喜歡量子理論和跳躍這個(gè)詞。他認(rèn)為，世界不是漸進(jìn)的，而是跳躍的。宋提倡靈感。每次有大動(dòng)作，公司大概一個(gè)月都看不到他的影子。他把自己關(guān)起來，努力思考。

           為了實(shí)現(xiàn)超速上市的承諾，宋以3400萬元的低價(jià)入主阿城鋼鐵。然而，從阿城鋼鐵的后門開始，宋越陷越深，無法自拔。阿城鋼鐵沒有規(guī)模，沒有技術(shù)，債務(wù)沉重，徘徊在虧損的邊緣?？评A重組時(shí)，隱瞞債務(wù)，留給科利華數(shù)億潛在資產(chǎn)。宋朝兄弟所能做的就是花大量的時(shí)間和精力清理原大股東留下的巨額債務(wù)。據(jù)說宋后來才知道，他目睹的阿城鋼鐵在調(diào)查中的繁榮只是故意給他看的。當(dāng)時(shí)阿城鋼鐵已經(jīng)停產(chǎn)很多天了，但是聽說買家來了才點(diǎn)火。

           2002年，由于2001年年度報(bào)告被認(rèn)為是財(cái)務(wù)異常，上海證券交易所決定對(duì)科利華實(shí)施特別管理，股票被稱為ST龍科。與此同時(shí)，科利華的業(yè)績(jī)大幅下滑。

           各銀行對(duì)ST這頂帽子非常敏感，不再為科利華提供貸款。在股市和銀行融資渠道被封鎖后，科利華的現(xiàn)金被切斷，欠款非常嚴(yán)重。

           宋的第一反應(yīng)是轉(zhuǎn)讓一些網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫已經(jīng)出現(xiàn)。2003年1月，科利華董事會(huì)審議通過了《資產(chǎn)置換議案》，決定用控股子公司北京科利華曉軍管理軟件有限公司61%的股權(quán)替換廣東三水鴻南酒店有限公司100%的股權(quán)。

           2003年3月，宋推出了一套新的考得好家庭學(xué)習(xí)推廣系統(tǒng)。推出后不久，非典突然出現(xiàn)，學(xué)校大門關(guān)閉。五個(gè)月后，該系統(tǒng)只銷售了7000多套，距離宋25萬套的銷售目標(biāo)18000英里。之后，除了深淵，等待科利華的還是深淵。

           在管理面，宋相當(dāng)寬松。他曾經(jīng)告訴下屬，只要是為了學(xué)習(xí)，請(qǐng)一個(gè)半月的假就可以批準(zhǔn)。沒有規(guī)范理性的企業(yè)制度，個(gè)人色彩濃厚，把科利華帶入了看不見手指的黑暗。

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