；一方面又要有高度的廣告和促銷能力——如何有效推動“人”。這就要求做這項工作的人有各種不同的性格特點。這樣的人，在世上是很難找的。

　　 另一個例子：美國某一大學的校長，也是一個不可能勝任的職位。至少我們可以知道，曾經(jīng)出任這所學校校長的人，先后不知有多少了，而能成功者，簡直少之又少。歷任的校長，過去在別的大學擔任校長非常成功，而在這所學校卻失敗了。

　　 還有一個例子：在今天的跨國大企業(yè)中，設(shè)置了專營國際業(yè)務(wù)的副總裁的職位。起初，這一職位也許還能找到理想人選，但是等到國外分公司的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)成長到相當程度，也許是成長到總公司產(chǎn)銷總額1/5以上時，國際部副總裁便成為坑人的職位了。要解決這個問題，不是應按產(chǎn)品類別來調(diào)整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應按市場的社會和經(jīng)濟背景來調(diào)整組織。例如：國際部副總裁不妨分設(shè)三位，一位管高度發(fā)達國家（美國、加拿大、日本和西歐國家）的業(yè)務(wù)，一位管發(fā)展中國家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國家）的業(yè)務(wù)，另一位管其余不發(fā)達國家的業(yè)務(wù)。一些化學工業(yè)公司走的就是這條路。

　　 今天一個大國的駐外使節(jié)，也要面臨同樣的情形。駐外的使館，其業(yè)務(wù)之廣、之難、之雜，實在叫身為大使者頭痛至極。大使的能力盡管高強，但是在管理使館業(yè)務(wù)之余，恐怕就沒有時間，也沒有心情去關(guān)心身為大使的首要工作了。例如，就沒有時間去了解駐在國的國情，駐在國的政府、政策、人民，以及如何使駐在國認識和信任他。再以美國的五角大樓來說，雖然麥克納馬拉有降龍伏虎的本領(lǐng)，堪當重任，但我還是覺得美國國防部長這個職位是很難做好的（然而我不能不承認，這一問題我也想不出解決的辦法）。

　　 所以，有效的管理者，第一項任務(wù)就是要將自己管轄下的職位都設(shè)置得合情合理。一旦發(fā)現(xiàn)某職位設(shè)計不當，他會立刻重新設(shè)計，而不會去設(shè)法尋找天才來擔任，他知道組織的好壞不是由天才來驗證的。只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。

　　 2.用人所長的第二個原則是：職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。這是說，合理的職位，是對具有才干的人的挑戰(zhàn)。同時因為職位的涵蓋很廣，所以人們可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為確實的成果。

　　 然而，許多大型組織的政策卻與此背道而馳。它們的職位設(shè)計過于具體，看起來似乎非要經(jīng)過“特殊設(shè)計”和“特殊加工”的人選，才能達成職位的要求。殊不知我們所能找出的人選，都是普通人。而且，職位的要求往往會隨情況而變動，甚至變動非常劇烈。于是，一位本來“絕對適合”的人選，可能忽然間完全不適合這一職位了。只有把職位設(shè)計得涵蓋較廣且要求較嚴，才能使人在情況有所變化時能適應新的需要。

　　 對于初級的知識工作的職位，這一原則尤其適用。盡管一位新人的能力不高，但他出任一項職位后，應該使他能有發(fā)展的機會。一位知識工作者在初任某一職位時，其職位的標準，應能作為他日后發(fā)展的引導，應能成為他衡量自己、評估貢獻的依據(jù)。知識工作者在尚未擔任一項成熟的職位之前，通常沒有表現(xiàn)才能的機會。他在學校念書時，最多只能顯示他將來的可能成就。而實際的成就，只有在實際工作中才能表現(xiàn)。研究所的工作，學校的教職，企業(yè)機構(gòu)的職位，莫不如此。對一位知識工作者，其同事及其上級主管最需要了解的，便是他實際上究竟能做些什么。

　　 知識工作者職位的設(shè)計，還應該能夠使人及早發(fā)現(xiàn)自己是否適合該職位。有關(guān)測試一個人是否適合某一職位，在體力工作方面我們已經(jīng)有了相當可靠的方法了。例如，某人能否擔任木工、某人能否擔任車工，我們都可以事先測試出來。可是，在知識工作方面，我們還找不到一套事先測試的方法。這是因為對于知識工作，需要的并非這種技能或那種技能，最多只能大概描述出一個輪廓。因此，知識工作者是否適合某一職位，便只有靠實際的工作績效才能印證了。

　　 木工或車工的職位屬于技能性質(zhì)：這家工廠的木工或車工，與那家工廠的木工或車工，不會有太大的差異?？墒侵R工作者則大不相同：某人在某一組織能有什么貢獻，他本身的知識和技能是一個因素，組織的價值觀和目標也是同樣重要的因素。一位年輕人在某一組織也許頗有貢獻，而換到另一組織后，說不定完全不行了。而前后兩個組織，表面上看來也許完全相同。因此，一位知識工作者初任某一職位，該職位應使他能夠衡量他自己，也應使他能夠衡量他的組織。

　　 這一原則，不但適用于性質(zhì)不同的各種組織，例如政府機構(gòu)、學校、企業(yè)機構(gòu)，而且也適用于性質(zhì)相同的各種組織。在我接觸過的許多大企業(yè)中，幾乎從來沒有發(fā)現(xiàn)有兩個組織的價值觀完全相同，對貢獻的重視完全相同。以學校來說，一位大學教授服務(wù)于某校，能夠勝任愉快，貢獻很大，但調(diào)到另一大學，很可能迷惘而不知所措。同樣地，政府機構(gòu)也是如此。雖然國會的內(nèi)政委員會用了很大的力量，設(shè)法使政府機構(gòu)都遵行同樣的制度，都采取同樣的尺度，可是不出三五年，一個機構(gòu)必然會發(fā)展出其獨特的性格來。每一個機構(gòu)對其各級職員，尤其是對專業(yè)人員，必然各有不同的行為要求，以幫助他們做到卓有成效并有所貢獻。

　　 一個人在年輕時，要調(diào)動工

　　

 

　　

 

　　自從2012年12月21日羅振宇開講第一期《末日迷信向死而生》之后，一個叫做“知識付費”的種子就開始在不少羅粉中生根發(fā)芽。

　　當然，知識付費的淵源其實早已有之：

　　近一點，你抬頭看看那居高不下的學區(qū)房房價；

　　遠一點，孔子收學生需要十條肉干作為見面禮；

　　但不少自媒體卻更愿意相信是《羅輯思維》在自己的205期視頻中播下的種子。

　　直到2017年3月8日，羅振宇選擇停更四十多分鐘的《羅輯思維》長視頻，開始All-in得到APP；

　　而且就在2017年5月8日，羅振宇甚至一度停更了《羅輯思維》堅持了1600天的60秒語音；

　　至此，《羅輯思維》最初的形態(tài)已經(jīng)完全“支離破碎”。

　　羅振宇“孵化”得到App之后，終于選擇了親手扼殺，又或者是“安樂死”《羅輯思維》。

　　在此之后，就在520網(wǎng)絡(luò)情人節(jié)的前兩天5月18日；羅振宇在papi醬拍賣會、羅永浩長談之后又開始搞事情——得到“001知識產(chǎn)品發(fā)布會”：

　　這場特殊的發(fā)布會持續(xù)了近兩個小時。

　　發(fā)布的12款知識產(chǎn)品包含7大“訂閱專欄”，2大“知識工程”，1本典藏畫冊《藝術(shù)博物館》，1個名為《曾鳴·智能商業(yè)二十講》的內(nèi)容產(chǎn)品，以及1本免費開源共享的《得到品控手冊》。

　　另外，羅振宇還宣布，《李翔商業(yè)內(nèi)參》第二季將正式更名為《李翔知識內(nèi)參》且免費向用戶開放，月底上線，而創(chuàng)作者本人李翔，將正式入職得到擔任總編輯。

　　而且就在羅振宇“舌綻蓮花”的前一天——5月17日，知識付費領(lǐng)域還發(fā)生了一些只可意會不可言傳的大事件：

　　5月17日，在最近更新的知乎App版本中，知乎方面對產(chǎn)品戰(zhàn)略級調(diào)整，在知乎Live推行「七天無理由退款」之后，知乎Tab欄中又新增了名為“市場”的頂級獨立入口，聲稱要做知識市場的亞馬遜；

　　5月17日，分答上線“付費社區(qū)”，產(chǎn)品推出的第一個社區(qū)是“職場理性派”，內(nèi)容主打幫助職場新人“用理性派的邏輯學實現(xiàn)職場精進”，定價99元/半年；

　　5月17日，微信推出“微信實驗室”在發(fā)現(xiàn)頁面上線“搜一搜”和“看一看”兩種功能，打算《以一己之力封殺中國互聯(lián)網(wǎng)的半壁江山》；

　　對此，在知識付費領(lǐng)域主要有兩種風聲：

　　第一：在微信的“盲目擴張”之下，互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容流量入口將會加速分化整合，進行下一輪的破壞性洗牌；

　　第二：在羅振宇挖下的大坑之下，知識付費平臺正在加速“電商化”；

　　至此，知識付費已經(jīng)進入下半場的“電商制霸”。

　　

 

　　在《互聯(lián)網(wǎng)周刊》發(fā)布的《2017知識付費產(chǎn)品排行榜》中，得到、分答、知乎和喜馬拉雅都在前六名；

　　而這一次得到、分答和知乎不約而同的“五月革命”幾乎能夠反映整個市場的頭部趨勢。

　　

 

　　得到—京東—向終生學習者致敬

　　其實早在2017年2月底羅振宇就在i黑馬的一篇文章《羅振宇：我給業(yè)界挖的三個“坑”》中提到過：

　　第一個“坑”：U盤化生存；

　　第二個“坑”：社群；

　　第三個“坑”：內(nèi)容電商；

　　而羅振宇本人也一直在帶動著整個知識付費市場的動向，一度被稱之為知識付費市場的“精神教父”。

　　當然，后期羅振宇為了給《羅輯思維》找到新的出路，在找到新的合伙人“脫不花”之后，其商業(yè)化越來越嚴重；一度脫離了2015年之前申音給羅振宇塑造的“人格自媒體”方向，開始淡化個人形象；也就有了雙羅《長談》和《001只是發(fā)布會》的可能。

　　對于得到的商業(yè)模式，不管是至今羅振宇“挖來”的23位專欄大咖，還是羅振宇象征性收費0.1元的《羅輯思維》、又或者是即將免費的《李翔知識內(nèi)參》，所有的內(nèi)容似然是專欄作者提供，但是前期還需要得到App把關(guān)。

　　所以，說得到App的內(nèi)容是“自營”也不為過。

　　

 

　　喜馬拉雅—天貓—聽，見真知

　　而在喜馬拉雅這一塊，2016年通過123知識狂歡節(jié)正式進入知識付費領(lǐng)域。

　　而且喜馬拉雅一向低調(diào)，坐擁知識付費領(lǐng)域四強（得到、分答、知乎，喜馬拉雅）之一中最多的粉絲基數(shù)，而且唯一偏向于情感、娛樂化的知識付費平臺，它的優(yōu)勢可謂得天獨厚。

　　雖然對于如何“激勵”龐大的粉絲付費這是一個難題？

　　但是在分答、得到和知乎養(yǎng)成的付費閱讀習慣之后，喜馬拉雅確實不需要重新“教育”整個市場；只需要拉攏更多的付費用戶以及調(diào)動更多粉絲為主播為興趣付費。

　　所以，喜馬拉雅在四大平臺中一向表現(xiàn)的最為低調(diào)，在分答、知乎、得到還在為怎么像“知識電商”絞盡腦汁的時候，喜馬拉雅去年年底的123知識狂歡節(jié)的時候，一只腳就已經(jīng)變成了“天貓”。

　　喜馬拉雅只是作為一個平臺，激勵第三方內(nèi)容創(chuàng)作者進入，而它只是對整個內(nèi)容市場加以管理，偶偶來一下促銷活動。

　　

 

　　知乎—亞馬遜—要賣所有的知識經(jīng)驗

　　5月17日，在最近更新的知乎App版本中，知乎方面對產(chǎn)品戰(zhàn)略級調(diào)整，Tab欄中新增了名為“市場”的頂級獨立入口。

　　對此，知乎Live的負責人、知乎聯(lián)合創(chuàng)始人李申申說：

　　“亞馬遜要賣所有的東西，知乎要賣所有的知識經(jīng)驗，為什么不可以呢？”

　　這就意味著，多年來飽受商業(yè)變現(xiàn)的困境之苦的知乎終于把自己變成了“豆瓣”；除了廣告之外，知乎趕著知識付費這陣風口，又增“全新”商業(yè)模式。

　　對于知乎突然跳出來，給“只是市場”開天窗，聲稱要做知識經(jīng)驗版亞馬遜，這無可厚非；甚至對于知乎、對于知乎用戶來說都算得上是一種“最完美”的歸宿。

　　畢竟這些年來，知乎作為一個“慢公司”，一直都受制于“商業(yè)化”；在它的轉(zhuǎn)型道路上甚至還被豆瓣甩了幾個耳光（豆瓣書籍、豆瓣影評），這一次終于趕上了知識付費的爆發(fā)，知乎Live也在2016年5月14號上線，可是因為使用體驗、內(nèi)容方向和宣傳策略等問題，一度被分答、得到和喜馬拉雅蓋住了聲勢。

　　直到2017年4月26日宣布「七天無理由退款」攪亂了一池春水，才終于被不少自媒體人“刮目相看”。

　　5月17日當天開啟的知識市場如果沒有羅振宇《001知識產(chǎn)品發(fā)布會》“耀武揚威”的話，或許還值得一看。

　　畢竟在知識經(jīng)驗領(lǐng)域，知乎從來都是“根正苗紅”“一枝獨秀”。

　　

 

　　其實，對于知識付費上半場有沒有所謂的“風口”，還是一個疑問？

　　以為上半場最大的幾個標志事件也不過只是：

　　分答去年6月份上線億美元；

　　《李翔商業(yè)內(nèi)參》一天賣出200萬；

　　喜馬拉雅推出 123知識狂歡節(jié)；

　　最后大概就是知乎「七天無理由退款」殺手锏，

　　以及得到App萬維鋼《精英日課》訂閱突破10萬；

　　相比于共享經(jīng)濟動不動就幾十個億的體量，知識付費應該算是“小打小鬧”吧！

　　那么對于即將開始的知識付費下半場，我們又該做和想象？

　　首先：之所以沒有把分答推出“知識社群”看作一回事，主要是因為“分答”不管如何“掙扎”，它一方面休想突破“微信付費”（哪怕只是個偽概念）的天花板，另一方面它又完全在羅振宇的“坑”里面打轉(zhuǎn)；

　　再加上它作為爆款的宿命，核心競爭力正在被削弱，現(xiàn)在又沒找到自己的不可替代性，因此它的未來可想而知；

　　其次：對于新媒體時代，不管用戶有多討厭羅振宇“搞事情”的能力，但得到App是真的聚焦了足夠的注意力，而且他一開始就打著“付費精品”的概念吸引了太多忠實的付費用戶；

　　反觀知乎，也不知道他們在干嘛！作為根正苗紅的知識付費“血脈”，卻一直游離于用戶的視線之外；

　　最后：對于一直奉行“悶聲發(fā)大財”的喜馬拉雅卻在嘗試直播，根據(jù)話題性的內(nèi)容形態(tài)（如早前火爆的馬東團隊和最強大腦團隊，都在喜馬拉雅雁過留痕）；

　　所以在峰少看來，知識付費的下半場不是京東、就是天貓，亞馬遜“天生高傲”不太適合為用戶“發(fā)燒”。

　　而在天貓和京東的戰(zhàn)斗中，京東一直疲于奔命，一次又一次的“搞事情”；反觀天貓卻一直以逸待勞，坐山觀虎斗，不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡；

　　所以，得到最后靠的是羅振宇“搞事情”的能力，喜馬拉雅最后靠的是他的“定力和悟性”能不能突破天際。

　　那么，你呢？你怎么看？

　　

 

　　以上就是小編為大家介紹的知識付費下半場，未來是京東、天貓還是亞馬遜的全部內(nèi)容，如果大家還對相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請持續(xù)關(guān)注上海危機公關(guān)公司

　　本文標題：知識付費下半場，未來是京東、天貓還是亞馬遜　　地址：/ziliao/3756.html