它可能比原來的錯誤更糟糕，除非它是一個非常小和極簡主義的組織。我們應該知道，職位應該根據(jù)客觀需要設置，應該由任務決定，而不是由人決定。

           為什么因人設事不能解決問題，因為組織中任何職位的變更都會引起一系列的連鎖反應。組織中的職位是相互聯(lián)系和依賴的，它們會移動整個身體。我們不能參與組織中的每個人，以便為某人安置一個職位。因人設事的結(jié)果是安置一個人，一大群人受到影響。

           這種現(xiàn)象不僅出現(xiàn)在政府機構(gòu)或大型企業(yè)中。學校需要一位教授生物化學概論。當然，這位教授應該是一位好老師和專家。然而，生物化學概論課程，無論教授的個人興趣如何，都必須包括本學科的基本原則。應該教什么取決于學生的需要（這是客觀需要）。無論誰教，這些內(nèi)容都應該教。交響樂團缺少一名大提琴手。樂團指揮員永遠不會選擇一名不擅長大提琴但雙簧管吹得很好的候選人來充電。即使這個人比其他大提琴手更出名，指揮官也不會這樣做。當然，他不會為一個音樂家重寫樂譜。劇團經(jīng)理知道他的賣座女明星喜歡發(fā)脾氣，也會忍受她的脾氣，但他不會因為發(fā)脾氣而改變已經(jīng)宣布的節(jié)目清單。

           還有一個微妙的原因是我們應該堅持用人而不是用人。因為只有這樣，我們才能為組織提供所需的各種人才，只有這樣，我們才能容忍各種各樣的人的脾氣和個性。只有容忍這些差異，內(nèi)部關(guān)系才能保持以任務為重點，而不是以人為重點。衡量成就的水平應符合貢獻和績效的客觀標準。只有當職位的設計和劃分不以人為本時，才有可能進行這種衡量。否則，我們只會關(guān)注誰好誰壞，而忽略什么好，什么壞。在雇傭人員時，我們只會考慮我喜歡這個人嗎或這個人能用嗎，而不是這個人在這個職位上能做得很好嗎。

           因人而設事的結(jié)果是會有恩怨派系，組織永遠不會出現(xiàn)這種情況。人事決策要公平公正，否則會趕走好人，或者破壞好人的精力。同時，組織也需要各方面的人才，否則會缺乏改變的能力，很難得到正確決策所需的不同意見(這將在第7章討論)。

           我們經(jīng)常聽到這樣一句話：能夠建立一流商業(yè)體系的管理者通常不會與周圍的同事和下屬保持過于親密的關(guān)系。我們不能根據(jù)個人的好惡來選擇人才，而是要看他們能做什么，他們的工作表現(xiàn)，他們是否服從自己。因此，為了確保選擇合適的候選人，經(jīng)理應與直接的同事或下屬保持適當?shù)木嚯x。

           林肯一開始也很重視他的親密朋友，比如當時的國防部長斯坦頓。但直到后來與他的同事保持距離，林肯才成為一名有效的經(jīng)理。富蘭克林·羅斯?？偨y(tǒng)也是如此：在他的內(nèi)閣中，沒有親信，即使他的國防部長摩根塞，也只是他的朋友。馬歇爾將軍和通用汽車公司的斯隆先生也是一個遙不可及的角色。事實上，這些成功的角色也非常熱情，他們渴望有密切的人際關(guān)系，喜歡交朋友。但他們知道公共事務之外是朋友，他們知道他們不能受到感情的影響。只有保持一定的距離，他們才能建立一個每個人都有自己優(yōu)勢的團隊。

           當然，一切都不能一概而論，有時候真的有必要因人而設事。以斯隆先生為例，他從來不主張因人而設事，但當他面對天才發(fā)明家凱特林時，他忍不住為凱特林設立了一個工程技術(shù)部門，即通用汽車公司早期的工程技術(shù)部門。羅斯?？偨y(tǒng)任命身體衰竭的霍普金斯也打破了各種常規(guī)，以重視他的長期才能。然而，這種例外總是極其罕見的。它只適用于有特殊才能、從事非凡工作、取得突出成就的人。

           現(xiàn)在我們要問，卓有成效的管理者到底該如何用人，才不會陷入因人設事的陷阱？

           一般來說，有以下四個原則。

           1.一個有效的經(jīng)理不會把這個職位設計成只有上帝才能勝任的職位。這個職位必須由人來擔任，人們可能會犯錯誤。因此，他們永遠不會設計一個不可能的職位，換句話說，他們永遠不會設計一個普通人不可能的職位。

           但這樣的職位很常見。有些職位設置在紙上，看起來很合理，但永遠找不到合適的候選人。一個又一個有才華的人嘗試過這個職位，但沒有人成功。一年半后，所有的試驗者都失敗了。

           為什么會有這樣的職位？通常是因為以前有一個非常人物，所以根據(jù)這個人物的特殊天賦和氣質(zhì)來確定工作條件。所以這個職位，你需要有多種氣質(zhì)的人。但在世界上哪里可以找到這樣的人呢？一個人可能有很多知識，可能有很多技能，但當談到氣質(zhì)時，沒有人能改變。如果一個職位，有特殊氣質(zhì)的人可以勝任，這注定是一個不可能勝任的職位，是一個欺騙的職位。

           簡而言之，第一個原則非常簡單：如果兩三個職位都失敗了，那一定是一個普通人無法勝任的職位，這個職位必須重新設計。

           在市場營銷教科書中，常說銷售管理應該包括廣告和促銷，應該屬于同一個市場營銷總監(jiān)。然而，一些知名消費品制造商的經(jīng)驗表明，設立一個總是從事所有營銷業(yè)務的職位是不可行的。如果可行，那么這個職位的人一方面應該有很高的一線銷售能力——如何有效地促進事物

       2007年007年的第一款智能手機——iPhone在美國上市時，全球手機市場應該相對平靜，但事實并非如此。摩托羅拉和諾基亞，全球手機行業(yè)的兩大巨頭，經(jīng)歷了手機電池爆炸。

           兩巨頭被困在手機電池爆炸中

           6月19日，在甘肅省金塔縣，由于手機用戶使用不當，中國第一起手機電池爆炸致死。在短時間內(nèi)，它被主要媒體轉(zhuǎn)載。有一段時間，全國幾乎所有的手機用戶都關(guān)注這個可怕的消息。由于爆炸手機是摩托羅拉的產(chǎn)品，摩托羅拉陷入了電池爆炸門。

           事件發(fā)生前后，諾基亞產(chǎn)品在全球市場陷，諾基亞產(chǎn)品在全球市場造成了近100起電池過熱事故。

       那么，這兩家手機制造商如何應對這場突出的意外危機呢？
   摩托羅拉面對這起手機電池爆炸致死事件，雖然也進行了采取了一定的應對措施，但卻因為沒有正面承擔事件的責任，同時也沒有把握住用戶的不正確使用這一關(guān)鍵因素，而是一味的強調(diào)自己手機電池的安全性，最終“作繭自縛”，深陷“手機電池爆炸”泥潭而不能自拔。
   面對更大的潛在問題，諾基亞宣布在全球市場積極召回4600萬臺可能出現(xiàn)問題的手機電池，以避免事故的再次發(fā)生。值得一提的是，在發(fā)布電池召回新聞的同時，諾基亞還利用主要權(quán)威媒體，電池召回涉及模型，召回電池識別，詳細的文本描述和圖表，這無疑方便大多數(shù)用戶識別手機電池，最大限度地提高電池回收效率。
   作為全球手機行業(yè)巨頭，摩托羅拉和諾基亞，面對手機電池爆炸，一個只強調(diào)手機電池的安全，但沒有主動承擔事件責任，陷入危機；另一個是為了避免潛在手機電池，避免潛在事故再次發(fā)生，從而獲得主動權(quán)，獲得全球用戶的認可和支持。

       那么，摩托羅拉和諾基亞在面對手機電池爆炸時的一成一敗有什么區(qū)別呢？從表面上看，可能是因為摩托羅拉沒有主動承擔事件責任，而諾基亞積極響應和召回電池。這樣的分析沒有錯，但畢竟這只是問題的表面現(xiàn)象。通過表面現(xiàn)象，兩者在危機意識上的差異是問題的根源。
   危機意識與企業(yè)生死有關(guān)
   到目前為止，你可能會問危機意識是什么？生于憂患，死于幸福——中國著名儒家思想代表孟子的至理名言給了我們最生動的解釋。事實上，危機意識是一個相對普遍的概念，可以理解為企業(yè)管理者積極應對危機事件的管理意識。
   雖然不是所有國內(nèi)外企業(yè)管理都有強烈的危機意識，包括一些中小企業(yè)管理者或未知的危機意識，一些企業(yè)管理者只知道危機意識，但許多國內(nèi)外知名企業(yè)的意外經(jīng)驗證明了它是企業(yè)管理不可或缺的。

       雖然危機意識是看不見的，但對一些企業(yè)經(jīng)理來說可能還不得而知，但它可以成為決定企業(yè)生存的關(guān)鍵因素。跨國公司，由于積極應對緊急情況，最有可能消除用戶恐慌，積極開展新產(chǎn)品研發(fā)，1982年安全度過泰諾事件；2006年，全球隱形眼鏡行業(yè)領(lǐng)導者，博士倫面對潤明護理液事件，不能真正提供有利的權(quán)威證明，拒絕承認錯誤，最終以低價收購國內(nèi)企業(yè)，著名的三口服液因湖南常德最初與用戶死亡無關(guān)而突然死亡。大白兔奶糖，在國際市場產(chǎn)品質(zhì)疑的情況下，由于第一次采取積極響應，得到了權(quán)威部門、上級部門和大多數(shù)用戶的支持，最終走出了陰影。
   危機管理就在日常管理之中
   在閱讀了上述案例后，您可能會問，不同企業(yè)在面對危機時，他們的生死關(guān)系與危機意識有什么關(guān)系？危機意識的具體體現(xiàn)是什么？當企業(yè)事故發(fā)生時，是否存在危機意識更多地體現(xiàn)在企業(yè)的主動應對和被動行動上。最近，英特爾和恒基偉業(yè)在面對事故時的不同反應是最直接的解釋。
   但危機意識不僅體現(xiàn)在危機事件發(fā)生時，因為危機意識是企業(yè)日常管理所必需的，也是企業(yè)日常管理體系的一部分。用一個形象的比喻來解釋，如果企業(yè)的日常生產(chǎn)管理和品牌管理被理解為八個必要的系統(tǒng)，如人類消化系統(tǒng)和神經(jīng)系統(tǒng)，那么企業(yè)的危機意識和危機管理可以被理解為人類的免疫系統(tǒng)，它不僅存在，而且不是獨立于企業(yè)的日常管理。

       在企業(yè)的日常管理中，危機管理和危機意識直接反映在企業(yè)的危機預警管理中，它與企業(yè)的其他日常管理相互依賴。2007年，摩托羅拉的衰落趨勢可能與上述電池爆炸事件沒有直接關(guān)系，但與新產(chǎn)品開發(fā)的不足直接相關(guān)。通過這一點，我們可以看到，雖然摩托羅拉是一家知名的跨國企業(yè)，但摩托羅拉的日常危機管理和危機意識顯然是不夠的。當然，這三種口服液的最終失敗不僅是因為常德事件，而且與其后期的不利銷售管理密切相關(guān)，這也反映了其日常危機預警的缺失。
   如果企業(yè)經(jīng)理在日常管理中沒有足夠的危機意識，那么事故將更多地反映在臨時佛腳的反應中。上述博士倫、恒基偉業(yè)、三株植物等案例是最直接的解釋。它最終無法擺脫事故的陷阱也很容易理解。
   通過以上分析，我們可以看到，雖然危機意識和危機管理似乎是看不見的，但它們對企業(yè)的日常管理是必不可少的。美國著名的危機管理大師霍華德·帕斯特曾經(jīng)說過：世界上只有兩種公司——那些經(jīng)歷過危機的公司和那些將經(jīng)歷過危機的公司。你正在受到攻擊，你已經(jīng)武裝好自己了嗎？最后，我希望摩托羅拉、博士倫、三家公司等國內(nèi)外知名企業(yè)的個人經(jīng)驗能讓你反思和收獲。

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