如何實(shí)現(xiàn)真正有效的決策，如何實(shí)現(xiàn)真正合適的決策，我們可以發(fā)現(xiàn)我們花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力來決定衡量方法。

           經(jīng)過這樣的思考，貝爾公司總裁費(fèi)爾先生得出結(jié)論，該公司應(yīng)該以服務(wù)為目的。

           有效的決策者通常必須首先假設(shè)傳統(tǒng)的測(cè)量方法不是適當(dāng)?shù)臏y(cè)量方法。否則，他不需要做決定，他只需要做一個(gè)簡單的調(diào)整。傳統(tǒng)的測(cè)量方法反映了昨天的決定。我們需要一個(gè)新的決定的原因是，過去的測(cè)量方法不適合今天。

           自朝鮮戰(zhàn)爭以來，美國軍事物資的采購和庫存政策一直不理想。軍方也絞盡腦汁，對(duì)這個(gè)問題做了很多研究，但情況并沒有好轉(zhuǎn)，反而越來越糟。直到麥克納馬拉擔(dān)任國防部長，才挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的軍事庫存衡量方法。過去，軍事物資的采購和庫存一直以物資項(xiàng)目的總數(shù)和總金額為基礎(chǔ)。麥克納馬拉將這一傳統(tǒng)改為另一種衡量方法。他發(fā)現(xiàn)，在所有軍事物資中，很少有項(xiàng)目（可能只占總數(shù)的4%）是高價(jià)物資，其采購金額占總采購金額的90%以上。

           同樣，他發(fā)現(xiàn)很少有項(xiàng)目（約占總項(xiàng)目的4%）是足以維持90%戰(zhàn)備的重要材料。在這兩種材料（高價(jià)材料和戰(zhàn)備材料）中，仍有一些重復(fù)者，因此所有重要材料只占總項(xiàng)目數(shù)的5%或6%。

           麥克納馬拉強(qiáng)烈聲稱，此類材料應(yīng)單獨(dú)管理和嚴(yán)格控制。至于其他95%的材料，金額小，重要性不會(huì)對(duì)戰(zhàn)備產(chǎn)生重大影響。他主張按照所謂的例外原則進(jìn)行管理。麥克納馬拉，一種反過來傳統(tǒng)的新衡量方法，立即成為軍需材料采購和庫存的高度有效決策，改變了整個(gè)后勤體系。

           那么如何找到合適的衡量方法呢？正如本書前面所述，只依靠反饋系統(tǒng)。但這里所謂的反饋是決策前的反饋。

           很多人事問題都是用平均數(shù)來衡量的，比如平均每100人停工事故數(shù)、缺勤率、病假率等等。但如果一個(gè)經(jīng)理愿意親自出去看看，他需要的是另一種衡量方法。平均適用于保險(xiǎn)公司的需求，但對(duì)人事管理的決策毫無意義，有時(shí)甚至誤導(dǎo)人。

           就停工事故而言，大部分事故可能發(fā)生在工廠的一兩個(gè)部門。至于缺勤率，大部分可能來自某個(gè)單位。即使是病假率，也不一定每個(gè)部門都類似于平均，可能僅限于一些人，比如年輕女性。因此，如果人事措施僅基于平均——例如，為了促進(jìn)整個(gè)工廠的安全運(yùn)動(dòng)，它可能無法獲得預(yù)期的效果，甚至可能使情況更糟。

           同樣，汽車制造商也沒有親自檢查，這就是為什么該行業(yè)沒有盡快發(fā)現(xiàn)應(yīng)該改進(jìn)車輛安全設(shè)計(jì)的原因。汽車行業(yè)一直采用常用的測(cè)量方法，如每公里平均交通事故數(shù)量。如果他們能親自檢查，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)交通事故應(yīng)該用人類殘疾來衡量。如果他們能這樣做，他們就能知道這項(xiàng)安全運(yùn)動(dòng)的重點(diǎn)，應(yīng)該放在如何在事故發(fā)生時(shí)盡量減少損壞上，也就是說，應(yīng)該改進(jìn)車輛的設(shè)計(jì)。

           數(shù)學(xué)方法無法解決找到合適的衡量方法，這是一種有風(fēng)險(xiǎn)的判斷。

           說到判斷，必須先有兩個(gè)以上的方案，從中選擇一個(gè)。而且，如果一個(gè)判斷能夠確定其是和非，那就不稱之為判斷。只有在多個(gè)方案中，我們才能通過深入的研究和判斷來做出決定。

           因此，有效的管理者必須先有幾種不同的衡量方案，然后從中選擇最合適的。

           以企業(yè)投資為例，通常有多種衡量方法。首先，衡量投資需要多長時(shí)間才能收回；其次，衡量投資的盈利能力；第三，衡量投資回報(bào)的現(xiàn)值。還有其他方法，但有效的管理者不僅會(huì)滿足其中一種方法。即使會(huì)計(jì)部門強(qiáng)烈推薦最科學(xué)的方法，有效的管理者也知道，任何方法只能顯示投資決策的某一層次。因此，除非他從每個(gè)角度都清楚地看到它，否則他不會(huì)輕易判斷哪種方法最合適。會(huì)計(jì)部門可能會(huì)感到煩惱，但有效的管理者仍然必須堅(jiān)持用三種不同的方法來計(jì)算，才能判斷某種衡量方法最適合這種投資決策。

           若不考慮每一個(gè)可能的方案，則為偏頗。

           這也解釋了為什么有效的決策者故意不遵循教科書的原則。教科書說，決策需要尋求意見一致，但他們故意制造不同的意見。

           換句話說，管理者的決定不是從一個(gè)詞中得到的。一個(gè)好的決定應(yīng)該基于相互沖突的意見，并從不同的觀點(diǎn)和判斷中進(jìn)行選擇。因此，除非有不同的觀點(diǎn)，否則不可能有決定。這是決策的第一個(gè)原則。

           據(jù)說，通用汽車公司總裁斯隆曾在公司的一次高級(jí)會(huì)議上說：親愛的先生們，在我看來，我們對(duì)這一決定有完全一致的看法。出席會(huì)議的成員們點(diǎn)頭表示同意。但他接著說：現(xiàn)在，我宣布會(huì)議已經(jīng)結(jié)束，這個(gè)問題將推遲到下次會(huì)議。我希望在下次會(huì)議上聽到相反的意見。只有這樣，我們才能真正理解這個(gè)決定。

           斯隆從不依賴直覺來做決定。他總是強(qiáng)調(diào)，他必須用事實(shí)來檢驗(yàn)自己的觀點(diǎn)。他反對(duì)一開始就得出結(jié)論，然后尋找支持這個(gè)結(jié)論的事實(shí)。他知道正確的決定必須基于每個(gè)決定

       前幾天文章提到品牌投資的本質(zhì)是投資風(fēng)險(xiǎn)而不是投資收益。按照這個(gè)邏輯，其實(shí)可以寫一篇關(guān)于危機(jī)公關(guān)的文章。首先，危機(jī)公關(guān)是什么？首先要明確說明。在我的方法論中，企業(yè)可以說沒有危機(jī)的概念，只有公關(guān)的概念。為什么這么說？因?yàn)闀?huì)有危機(jī)，因?yàn)楣P(guān)做得不好。換句話說，企業(yè)一直處于危機(jī)之中，有的可以預(yù)測(cè)，有的可以預(yù)測(cè)。危機(jī)來臨時(shí)，如果我們只關(guān)注危機(jī)，往往會(huì)給我們的公關(guān)方向帶來方向性的錯(cuò)誤。一個(gè)優(yōu)秀的將軍永遠(yuǎn)不會(huì)被對(duì)方牽引。相反，牽引對(duì)方一個(gè)優(yōu)秀的將軍可以調(diào)動(dòng)對(duì)方的資源，而不是被對(duì)方的資源調(diào)動(dòng)。一般來說，你打你，我打我mdash;mdash;無論你走多少條路，我只能一路理解這句話，就能理解為什么我上面說的危機(jī)公關(guān)的核心是公關(guān)而不是危機(jī)的表達(dá)會(huì)產(chǎn)生所謂的危機(jī)。從公關(guān)的本質(zhì)來看，公關(guān)關(guān)系簡稱公關(guān)。作為一個(gè)組織，在與這個(gè)社會(huì)交流時(shí)，需要處理組織以外的各種關(guān)系。這種公關(guān)關(guān)系包括上游供應(yīng)商、下游渠道供應(yīng)商、競爭對(duì)手、消費(fèi)者、政府、媒體等。沒有事實(shí)，只有好故事和壞故事的后記：危機(jī)中沒有事實(shí)，只有情感和故事成王敗寇而已沒有事實(shí)有的只是好故事與壞故事后記：危機(jī)中沒有事實(shí)只有情緒與故事

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