時(shí)間更少(或者根本沒有時(shí)間)。但是，雖然還不夠，但這些都是能夠打破總統(tǒng)與外界隔閡的活動(dòng)。

           不過，妥善組織首席執(zhí)行官的工作仍然絕對(duì)必要。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，并且在隨之而來的高度孤立狀態(tài)中仍然維持首席執(zhí)行官職位的效能，就需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)助。有了團(tuán)隊(duì)之后，首席執(zhí)行官可以和同階層的人一起討論，而且這些人對(duì)他并無所求，他們?cè)谝黄饡r(shí)，他可以無拘無束，自由交談，不需要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，謹(jǐn)言慎行，可以坦白說出心中真正的想法，而不需要有所承諾。同時(shí)，他因此也可以聽到各種不同的觀點(diǎn)、意見和經(jīng)驗(yàn)，這些都是完善的決策所不可或缺的，但一人獨(dú)攬大權(quán)的情況下，即使是最聰明的公關(guān)專家都沒有辦法讓首席執(zhí)行官聽到不同的聲音。

           其次，公司最高管理層采用團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，足以解決接班問題。如果公司高層只有一個(gè)人獨(dú)占權(quán)力，真的很難規(guī)劃接班問題，這將導(dǎo)致一場(chǎng)龍爭(zhēng)虎斗。（An entertaining and shrewd description of the typical process is given in Cameron Hawley’s best-selling novel Executive Suite.It is realistic except that there are perhaps fewer happy endings in actual business life.）最高主管的退休（或重病或死亡）將導(dǎo)致危機(jī)。一旦接班人被正式任命，一般來說，無論后來發(fā)現(xiàn)這個(gè)選擇有多糟糕，停止任命或取代他。然而，如果最高管理層是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，比如三個(gè)人的共同領(lǐng)導(dǎo)，那么三個(gè)人幾乎不太可能全部改變。相對(duì)而言，在三個(gè)人中更換一個(gè)人要容易得多，不會(huì)造成管理危機(jī)；即使你選擇了錯(cuò)誤的人，它也不會(huì)演變成不可彌補(bǔ)的致命錯(cuò)誤。

           通用電氣公司總裁科迪納納(Ralph J.Cordiner)1953年在哈佛商學(xué)院發(fā)表演講時(shí)，強(qiáng)調(diào)了有效的組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)（通用電氣公司本身以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)為例）。他說：如果企業(yè)的首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)，他應(yīng)該在接受任命后三年內(nèi)找到至少三名主管，并有資格接受他的職位……

           因此，我們認(rèn)為企業(yè)的最高階層應(yīng)該有一些職位和首席執(zhí)行官的職位一樣重要，工資水平相似，聲譽(yù)相同，這是一件非常重要的事情。這相當(dāng)于創(chuàng)建了幾個(gè)執(zhí)行副總裁的職位，他們組成了一個(gè)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)。我們的想法是，這些高級(jí)主管應(yīng)該與總統(tǒng)和董事長(zhǎng)成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人都有自己的特殊責(zé)任，必要時(shí)可以取代他人的工作。

           最后，未來企業(yè)首席執(zhí)行官的工作將包括了解一系列數(shù)學(xué)和邏輯分析、綜合分析與衡量的新基本工具。首席執(zhí)行官必須能夠清楚可以把這些工具應(yīng)用在什么地方，教育其他主管這些工具的意義和用途，同時(shí)具備基本的應(yīng)用技巧。這些工具將包括前面所討論過的分析和預(yù)測(cè)未來的技術(shù)，其中也包括諸如“作業(yè)研究”、“信息理論”和高等數(shù)學(xué)理論等。（本書將在第五部分中討論如何將這些工具應(yīng)用到?jīng)Q策過程中。）

           這樣，20年后，或許更早，首席執(zhí)行官的職位不僅需要出人頭地的人、思考者和行動(dòng)者，還需要一流的分析師和整合者。當(dāng)然，沒有人能在生活中同時(shí)扮演這四個(gè)角色，更不用說在同一個(gè)工作日了。

       一人當(dāng)家的危機(jī)

           企業(yè)的最高管理層應(yīng)該是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但即使是那些將高級(jí)管理工作組織為團(tuán)隊(duì)工作的人也認(rèn)為這種說法是一種異端的邪惡說法。（例如，在我們之前引用的演講中，通用電氣公司的科迪納強(qiáng)調(diào)，需要一群具有相當(dāng)?shù)匚缓吐曂娜藖韰⑴c高級(jí)管理，但他仍然談到了首席執(zhí)行官）。大多數(shù)組織理論專家似乎認(rèn)為，一個(gè)人負(fù)責(zé)是一條自然法則，沒有任何證據(jù)或懷疑。

           在美國以外的地方，大多數(shù)成功的以團(tuán)隊(duì)的形式擔(dān)任最高主管，這充分證明了根本沒有自然法則。在德國，每個(gè)大企業(yè)都有一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作通常由其中一個(gè)成員主持，但所有成員都是平等的（諷刺的是，希特勒批評(píng)這種運(yùn)作是無能的民主和美國主義，他試圖推廣一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理模式）。同樣，英國銀行業(yè)的五大創(chuàng)造了不止一個(gè)高效的管理組織，但兩個(gè)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)：董事長(zhǎng)和副董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)基本目標(biāo)，總經(jīng)理組負(fù)責(zé)政策、管理實(shí)踐和人員。

           今天，這一概念在企業(yè)中面臨著嚴(yán)重的危機(jī)，尤其是在大型企業(yè)中?？梢钥闯觯叨葢岩梢粋€(gè)人負(fù)責(zé)的概念是合理的。一個(gè)人不能再做出好的決定了。他根據(jù)下屬給他的一頁紙的建議，批準(zhǔn)了與公司生存有關(guān)的重要決定，但事實(shí)上，他根本無法根據(jù)這個(gè)短頁來判斷，更不用說改變決定了。他甚至不知道這份簡(jiǎn)短的報(bào)告是否呈現(xiàn)了所有重要的事實(shí)。更糟糕的是，他越來越依賴這些高度正式的口頭報(bào)告來做出決定，這些報(bào)告的目的是讓老板點(diǎn)頭批準(zhǔn)最少的討論──換句話說，老板對(duì)自己批準(zhǔn)的決定缺乏深入的了解。

           更糟糕的是，私人智囊團(tuán)的力量日

       不久前，娛樂業(yè)發(fā)生了白百合作弊事件，其經(jīng)紀(jì)人的危機(jī)公共關(guān)系將在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生最小的影響。雖然沒有完全粉飾，但與之前的作弊團(tuán)隊(duì)文章、陳和等人相比，技術(shù)相當(dāng)聰明。今天，小邊想檢查一下娛樂業(yè)經(jīng)典教科書中的危機(jī)公共關(guān)系。

       黎明演唱會(huì)暫時(shí)停止

       去年黎明在香港舉辦戶外演唱會(huì)，由于場(chǎng)地現(xiàn)場(chǎng)布置使用的帳篷物料不符合要求拒發(fā)演出牌照。歌迷已排起長(zhǎng)隊(duì)，開演在即被叫停，可以算一次嚴(yán)重的演出危機(jī)。對(duì)此，黎明的反應(yīng)是第一時(shí)間積極回應(yīng)，并隨時(shí)跟進(jìn)進(jìn)程，向大家匯報(bào)。從昨天出事到今晚，黎明共在微博上發(fā)了5段視頻，解釋說明并跟進(jìn)最新進(jìn)展。

       整個(gè)事情處理干凈利落，一切解釋到位，安撫昨天沒看到的觀眾退票。不到24小時(shí)，事情就完全解決了。這次危機(jī)公關(guān)真漂亮。

       最終的結(jié)果是，所有的香港人都在支持黎明。有人說，香港廣播電臺(tái)在黎明播放了一個(gè)小時(shí)的歌曲。最后，媒體評(píng)論說：輸?shù)粢粓?chǎng)音樂會(huì)，贏得人們的心。我不能說黎天王真的是一位同樣美麗和智慧的偶像總裁。

　　以上就是小編為大家介紹的據(jù)說白百何危機(jī)公關(guān)不錯(cuò)。讓我們來看看娛樂圈的兩個(gè)經(jīng)典的全部?jī)?nèi)容，如果大家還對(duì)相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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