包(bao)括：，包(bao)括：

           （1）公司支付能力(li)：包括(kuo)三個指標(biao)：勞動分(fen)配率(lv)、和工資利(li)潤率(lv)三個指標(biao)，一(yi)般選擇同一(yi)行業的平(ping)(ping)均(jun)水平(ping)(ping)或基準(zhun)企業進(jin)行比較；

           （2）薪酬策(ce)略：一方(fang)面是薪酬水(shui)平策(ce)略，即領先、跟隨或滯后；另(ling)一方(fang)面是薪酬激勵策(ce)略，即關注誰，采用什么激勵方(fang)法；

           （3）薪酬(chou)(chou)結(jie)構：即薪酬(chou)(chou)分為幾(ji)(ji)個層(ceng)次(ci)，層(ceng)次(ci)之(zhi)間的差距是(shi)多(duo)少；薪酬(chou)(chou)由幾(ji)(ji)部分組(zu)成，分別占多(duo)少比例；

            (4)人力(li)資源流動:預計有多少員工會離開公司；

           (5)招聘計劃(hua):即公司準備吸(xi)收多少(shao)新員工，是(shi)應屆畢業生還是(shi)有(you)經驗；

           (6)晉升(sheng)計劃:即公司準(zhun)備晉升(sheng)多少(shao)員(yuan)工(gong)，晉升(sheng)到什么(me)水平(ping)，給他們(men)什么(me)薪(xin)水；

           (7)薪(xin)(xin)酬滿(man)意度(du):員工(gong)對薪(xin)(xin)酬滿(man)意度(du)和(he)薪(xin)(xin)酬最不滿(man)意的方面。

       二、工資預算方(fang)法

       (一)自(zi)下而上法律

           自下而上法(fa)是指管理者首先(xian)預測下一年每個員工的工資水平，然后將這些(xie)數據(ju)總結在一起，以(yi)獲得(de)整個企(qi)業的工資預算，也(ye)稱為微觀接近法(fa)。

           該預算方法實(shi)用、靈活、可行。這種做法在企(qi)業(ye)薪酬預算的(de)實(shi)踐(jian)中(zhong)比較常見(jian)，但不(bu)易(yi)控(kong)制(zhi)企(qi)業(ye)的(de)總薪酬成本。

       (二)自上而下(xia)的(de)法(fa)律

           自上而(er)下，又稱宏觀接近法(fa)，是指預測企(qi)業(ye)整體收入指標(biao)后(hou)，確(que)(que)定企(qi)業(ye)應接受的(de)(de)工資成(cheng)本，最后(hou)按(an)一定比例分配給各部門，各部門負責進(jin)一步分配給各員工。其基本思(si)想是根據(ju)企(qi)業(ye)確(que)(que)定的(de)(de)工資總(zong)額進(jin)行個人(ren)分配。

           一般來說，這(zhe)種預算方法(fa)可(ke)以(yi)更好地控制薪(xin)酬成(cheng)本(ben)，但缺乏(fa)靈活性，確(que)定薪(xin)酬總(zong)額的主觀因(yin)素(su)過(guo)多，降低了預算的準(zhun)確(que)性。這(zhe)個過(guo)程從上到下，所需(xu)的工作(zuo)量往往與組(zu)(zu)織(zhi)結(jie)構的簡化程度成(cheng)正比。一旦(dan)管理(li)不善，很(hen)可(ke)能會給組(zu)(zu)織(zhi)帶來更大的管理(li)成(cheng)本(ben)。

           自上而下有三種具體的操作方法，包括：

       1.銷售基準法

       ;    銷(xiao)售(shou)基(ji)準法，即根據薪酬費(fei)(fei)用(yong)比例、薪酬費(fei)(fei)用(yong)總額、銷(xiao)售(shou)額之間的關(guan)系(xi)，確定合(he)理的薪酬費(fei)(fei)用(yong)或目標銷(xiao)售(shou)額。

           薪酬(chou)費用比(bi)率(lv)=薪酬(chou)總額/銷售額×100%

           薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)成本比率反映了一定(ding)銷(xiao)售(shou)額(e)下(xia)應(ying)支付(fu)的(de)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)，或(huo)者支付(fu)一定(ding)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)應(ying)達到多少目標銷(xiao)售(shou)額(e)。在企業(ye)經營業(ye)績穩(wen)定(ding)的(de)情(qing)況下(xia)，管理者可以通過企業(ye)過去的(de)經營業(ye)績推(tui)導出(chu)適合(he)企業(ye)安全的(de)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)成本比例。

           例如，企(qi)業(ye)根據過(guo)去的經營(ying)業(ye)績獲得公司合理(li)的工(gong)(gong)資成本比例為10%，企(qi)業(ye)現有員工(gong)(gong)200人，月平均工(gong)(gong)資2000元。預計下一年銷售(shou)額(e)可達5400萬元，下一年工(gong)(gong)資總額(e)為：

           5400×10%=540萬元

 ;          下一(yi)年每人(ren)月平均(jun)工資為：

           5400000/（200×12）=2250元(yuan)

           下(xia)一年薪酬增長如下(xia)：

           （2250-2000）/2000×100%=12.5%

       2.盈(ying)虧平(ping)衡點基準法

           所謂盈虧平衡點，是(shi)指企業在銷售產品和服(fu)務(wu)時獲(huo)得的(de)收入，只能(neng)彌(mi)補其總成本（包括固定成本和浮動(dong)成本），沒(mei)有額外的(de)利潤(run)，即(ji)表明企業處于不(bu)盈虧但仍能(neng)維持經營(ying)的(de)狀態(tai)。

           邊際(ji)利潤(run)(run)點是指(zhi)銷售商品(pin)和服務帶來的(de)收入不僅可以(yi)彌補所有成本，還(huan)可以(yi)支付給股東適當的(de)股息；安全利潤(run)(run)點是一定的(de)盈余(yu)，足以(yi)應(ying)對(dui)未來可能的(de)風險或危機，其計算公式是：

           盈虧平衡點=固(gu)定成本/(1-變更(geng)成本比(bi)例)

           邊際利潤點=(固定成(cheng)本(ben) 股息分配)/(1)-變(bian)動成(cheng)本(ben)比例）

           安全利潤(run)(run)點=(固定(ding)(ding)成本(ben) 股息分配(pei) 企業(ye)利潤(run)(run)保留)/(1)-變更成本(ben)比(bi)例(li))例(li)如:某企業(ye)固定(ding)(ding)成本(ben)4000萬元(yuan)(yuan)，其中工資成本(ben)2500萬元(yuan)(yuan)，變更成本(ben)比(bi)例(li)60%，實現(xian)盈虧平衡經營，

           盈虧平(ping)衡點=4000/（1-60%）=10000萬元

           薪酬費(fei)用最(zui)高比例=2500/10000×100%=25%

            實(shi)現微弱(ruo)利潤(run)500萬元，

           邊(bian)際(ji)利潤點=（4000 500）/（1-60%）=11250萬元

           薪酬費用(yong)的可能比率=2500/11250×100%=22.2%

           假設企業除盈(ying)余分(fen)配(pei)500萬元外，還想(xiang)為(wei)企業的(de)發(fa)展保留1000萬元的(de)盈(ying)余，則會有：

           安全盈(ying)余點=(4000 500 1000)-60%）=13750萬元

           工(gong)資費安全(quan)比率=2500/13750×100%=18.2%

           因此(ci)，對于企(qi)業來說，更合適的(de)薪(xin)酬比應該是18.2%，如果是22.2%或25%的(de)話，企(qi)業的(de)經營已(yi)經超過(guo)了常規(gui)限度，說明企(qi)業處(chu)于相對危險的(de)經營狀(zhuang)態。

       3.勞動(dong)分配率基準法

           勞(lao)(lao)動(dong)分配(pei)率(lv)以勞(lao)(lao)動(dong)分配(pei)率(lv)為(wei)基準(zhun)，根據(ju)一定(ding)的(de)(de)目標工(gong)資(zi)成本計算必要的(de)(de)目標銷(xiao)售(shou)額，或根據(ju)一定(ding)的(de)(de)目標銷(xiao)售(shou)額計算可能支付的(de)(de)工(gong)資(zi)成本和工(gong)資(zi)增長率(lv)。勞(lao)(lao)動(dong)分配(pei)率(lv)是指企(qi)(qi)業(ye)工(gong)資(zi)成本占企(qi)(qi)業(ye)附加值(zhi)的(de)(de)比例，附加值(zhi)是企(qi)(qi)業(ye)本身(shen)創造的(de)(de)價值(zhi)，可用于分配(pei)

       我們準備了不同的公關計劃。如果劉翔贏了怎么說，如果劉翔輸了怎么說，但我們從來沒有想過他會退出比賽。伊利公關部門的人，他們不知所措。事實上，這種不知所措的不僅僅是伊利的一家企業。如今，無數的制造商密切關注劉翔，而那些被劉翔幸運認可的企業在狂喜后不得不面對劉翔退出后的廣告問題。
   事情來得很突然。對中國人來說，這是自29屆北京奧運會開幕以來最大的事故，這是中國人從未想過的，他們一直沉浸在中國奧運軍團的金牌中，排名第一。其他人已經準備好了，但事情仍然讓他們做夢，沒有想到，措手不及。他們是廣告商和與劉翔合作的奧運贊助商。
   不僅伊利一家需要快速反應，還有十幾家贊助商和代言企業與劉翔簽約。除了伊利，還有VISA、凱迪拉克、安利紐崔萊、可口可樂、耐克、白沙文化、杉杉男裝、千里馬汽車、聯想、元太、奧康、中國郵政EMS、中國移動等。應該相信，大多數品牌在奧運會前都做過廣告，準備在劉翔成功衛冕后投放。現在一切都要重新考慮。
   三種解決問題的方法
   應該感謝劉翔，當他知道自己的狀態不能保證成為冠軍時，放棄實際上是最好的選擇。有眼光的人可以看到，退出使劉翔的未來和贊助商的利益損失最小化，因為他們避免了失敗這個詞。但這是一個大多數廣告商和贊助商以前從未預覽過的問題。
   退出事件發生后，耐克的反應最快、最合適。很快發表聲明并發布了新的退出廣告。顯然，耐克準備得最充分，機制最有效。
   耐克公司發表聲明說:“劉翔是中國最杰出的田徑運動員。自2004年雅典奧運會奪金及之后打破世界紀錄以來，他一直并將繼續為中國和世界各地支持者帶來激情。耐克為能與劉翔緊密合作而感到自豪。在此時，我們理解他的感受，并期待他傷愈復出。”
   19日凌晨，以劉翔(xiang)退賽為主題的(de)耐克廣告出現在(zai)上海(hai)知名(ming)報(bao)紙(zhi)頭版，動作(zuo)迅速(su)！愛(ai)比(bi)賽。愛(ai)拼上所有的(de)尊嚴。愛(ai)贏回來。愛(ai)付出一切。愛(ai)榮耀，愛(ai)挫折。愛(ai)運動，即使傷(shang)了你(ni)的(de)心(xin)。耐克在(zai)支(zhi)持飛人的(de)同時，也贏得了一場公關戰。

           伊利、奧康、平安保險、上海通用VISA、可口可樂等企業紛紛以各種形式發表聲明：理解劉翔，支持劉翔，相信他會更好。
   客氣的話快說，也比較好說，真正的問題是劉翔的形象以后怎么用，廣告怎么辦？
   一切都取決于如何看待劉翔的現在，如何評價劉翔的未來！
   目前，與劉翔合作的企業只有三種選擇：
   一是單方面暫停劉翔的代言合作，暫停劉翔版所有廣告；
   如果合同(tong)即將(jiang)到期，企(qi)(qi)業對(dui)劉翔未(wei)來(lai)(lai)的(de)估值很(hen)低，請關注劉翔而不是(shi)(shi)體育卡(ka)，你可以選擇放棄，因為(wei)有很(hen)多企(qi)(qi)業邀(yao)請劉翔，在剩下(xia)的(de)時間(jian)里，少量的(de)廣告(gao)信息不會給消費者(zhe)留下(xia)太多的(de)印象。放棄是(shi)(shi)一種選擇，也是(shi)(shi)企(qi)(qi)業的(de)權利(li)。在未(wei)來(lai)(lai)損失更少的(de)錢是(shi)(shi)可以理解的(de)。

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