包括：，包括：

           （1）公司支付能力：包括三個(gè)指標(biāo)：勞動(dòng)分配率、和工資利潤率三個(gè)指標(biāo)，一般選擇同一行業(yè)的平均水平或基準(zhǔn)企業(yè)進(jìn)行比較；

           （2）薪酬策略：一方面是薪酬水平策略，即領(lǐng)先、跟隨或滯后；另一方面是薪酬激勵(lì)策略，即關(guān)注誰，采用什么激勵(lì)方法；

           （3）薪酬結(jié)構(gòu)：即薪酬分為幾個(gè)層次，層次之間的差距是多少；薪酬由幾部分組成，分別占多少比例；

           (4)人力資源流動(dòng):預(yù)計(jì)有多少員工會(huì)離開公司；

           (5)招聘計(jì)劃:即公司準(zhǔn)備吸收多少新員工，是應(yīng)屆畢業(yè)生還是有經(jīng)驗(yàn)；

           (6)晉升計(jì)劃:即公司準(zhǔn)備晉升多少員工，晉升到什么水平，給他們什么薪水；

           (7)薪酬滿意度:員工對(duì)薪酬滿意度和薪酬最不滿意的方面。

       二、工資預(yù)算方法

       (一)自下而上法律

           自下而上法是指管理者首先預(yù)測下一年每個(gè)員工的工資水平，然后將這些數(shù)據(jù)總結(jié)在一起，以獲得整個(gè)企業(yè)的工資預(yù)算，也稱為微觀接近法。

           該預(yù)算方法實(shí)用、靈活、可行。這種做法在企業(yè)薪酬預(yù)算的實(shí)踐中比較常見，但不易控制企業(yè)的總薪酬成本。

       (二)自上而下的法律

           自上而下，又稱宏觀接近法，是指預(yù)測企業(yè)整體收入指標(biāo)后，確定企業(yè)應(yīng)接受的工資成本，最后按一定比例分配給各部門，各部門負(fù)責(zé)進(jìn)一步分配給各員工。其基本思想是根據(jù)企業(yè)確定的工資總額進(jìn)行個(gè)人分配。

           一般來說，這種預(yù)算方法可以更好地控制薪酬成本，但缺乏靈活性，確定薪酬總額的主觀因素過多，降低了預(yù)算的準(zhǔn)確性。這個(gè)過程從上到下，所需的工作量往往與組織結(jié)構(gòu)的簡化程度成正比。一旦管理不善，很可能會(huì)給組織帶來更大的管理成本。

           自上而下有三種具體的操作方法，包括：

       1.銷售基準(zhǔn)法

           銷售基準(zhǔn)法，即根據(jù)薪酬費(fèi)用比例、薪酬費(fèi)用總額、銷售額之間的關(guān)系，確定合理的薪酬費(fèi)用或目標(biāo)銷售額。

           薪酬費(fèi)用比率=薪酬總額/銷售額×100%

           薪酬成本比率反映了一定銷售額下應(yīng)支付的薪酬，或者支付一定薪酬應(yīng)達(dá)到多少目標(biāo)銷售額。在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定的情況下，管理者可以通過企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績推導(dǎo)出適合企業(yè)安全的薪酬成本比例。

           例如，企業(yè)根據(jù)過去的經(jīng)營業(yè)績獲得公司合理的工資成本比例為10%，企業(yè)現(xiàn)有員工200人，月平均工資2000元。預(yù)計(jì)下一年銷售額可達(dá)5400萬元，下一年工資總額為：

           5400×10%=540萬元

           下一年每人月平均工資為：

           5400000/（200×12）=2250元

           下一年薪酬增長如下：

           （2250-2000）/2000×100%=12.5%

       2.盈虧平衡點(diǎn)基準(zhǔn)法

           所謂盈虧平衡點(diǎn)，是指企業(yè)在銷售產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)獲得的收入，只能彌補(bǔ)其總成本（包括固定成本和浮動(dòng)成本），沒有額外的利潤，即表明企業(yè)處于不盈虧但仍能維持經(jīng)營的狀態(tài)。

           邊際利潤點(diǎn)是指銷售商品和服務(wù)帶來的收入不僅可以彌補(bǔ)所有成本，還可以支付給股東適當(dāng)?shù)墓上ⅲ话踩麧欬c(diǎn)是一定的盈余，足以應(yīng)對(duì)未來可能的風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)，其計(jì)算公式是：

           盈虧平衡點(diǎn)=固定成本/(1-變更成本比例)

           邊際利潤點(diǎn)=(固定成本 股息分配)/(1)-變動(dòng)成本比例）

           安全利潤點(diǎn)=(固定成本 股息分配 企業(yè)利潤保留)/(1)-變更成本比例)例如:某企業(yè)固定成本4000萬元，其中工資成本2500萬元，變更成本比例60%，實(shí)現(xiàn)盈虧平衡經(jīng)營，

           盈虧平衡點(diǎn)=4000/（1-60%）=10000萬元

           薪酬費(fèi)用最高比例=2500/10000×100%=25%

           實(shí)現(xiàn)微弱利潤500萬元，

           邊際利潤點(diǎn)=（4000 500）/（1-60%）=11250萬元

           薪酬費(fèi)用的可能比率=2500/11250×100%=22.2%

           假設(shè)企業(yè)除盈余分配500萬元外，還想為企業(yè)的發(fā)展保留1000萬元的盈余，則會(huì)有：

           安全盈余點(diǎn)=(4000 500 1000)-60%）=13750萬元

           工資費(fèi)安全比率=2500/13750×100%=18.2%

           因此，對(duì)于企業(yè)來說，更合適的薪酬比應(yīng)該是18.2%，如果是22.2%或25%的話，企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)超過了常規(guī)限度，說明企業(yè)處于相對(duì)危險(xiǎn)的經(jīng)營狀態(tài)。

       3.勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法

           勞動(dòng)分配率以勞動(dòng)分配率為基準(zhǔn)，根據(jù)一定的目標(biāo)工資成本計(jì)算必要的目標(biāo)銷售額，或根據(jù)一定的目標(biāo)銷售額計(jì)算可能支付的工資成本和工資增長率。勞動(dòng)分配率是指企業(yè)工資成本占企業(yè)附加值的比例，附加值是企業(yè)本身創(chuàng)造的價(jià)值，可用于分配

       我們準(zhǔn)備了不同的公關(guān)計(jì)劃。如果劉翔贏了怎么說，如果劉翔輸了怎么說，但我們從來沒有想過他會(huì)退出比賽。伊利公關(guān)部門的人，他們不知所措。事實(shí)上，這種不知所措的不僅僅是伊利的一家企業(yè)。如今，無數(shù)的制造商密切關(guān)注劉翔，而那些被劉翔幸運(yùn)認(rèn)可的企業(yè)在狂喜后不得不面對(duì)劉翔退出后的廣告問題。
   事情來得很突然。對(duì)中國人來說，這是自29屆北京奧運(yùn)會(huì)開幕以來最大的事故，這是中國人從未想過的，他們一直沉浸在中國奧運(yùn)軍團(tuán)的金牌中，排名第一。其他人已經(jīng)準(zhǔn)備好了，但事情仍然讓他們做夢，沒有想到，措手不及。他們是廣告商和與劉翔合作的奧運(yùn)贊助商。
   不僅伊利一家需要快速反應(yīng)，還有十幾家贊助商和代言企業(yè)與劉翔簽約。除了伊利，還有VISA、凱迪拉克、安利紐崔萊、可口可樂、耐克、白沙文化、杉杉男裝、千里馬汽車、聯(lián)想、元太、奧康、中國郵政EMS、中國移動(dòng)等。應(yīng)該相信，大多數(shù)品牌在奧運(yùn)會(huì)前都做過廣告，準(zhǔn)備在劉翔成功衛(wèi)冕后投放?，F(xiàn)在一切都要重新考慮。
   三種解決問題的方法
   應(yīng)該感謝劉翔，當(dāng)他知道自己的狀態(tài)不能保證成為冠軍時(shí)，放棄實(shí)際上是最好的選擇。有眼光的人可以看到，退出使劉翔的未來和贊助商的利益損失最小化，因?yàn)樗麄儽苊饬耸∵@個(gè)詞。但這是一個(gè)大多數(shù)廣告商和贊助商以前從未預(yù)覽過的問題。
   退出事件發(fā)生后，耐克的反應(yīng)最快、最合適。很快發(fā)表聲明并發(fā)布了新的退出廣告。顯然，耐克準(zhǔn)備得最充分，機(jī)制最有效。
   耐克公司發(fā)表聲明說:“劉翔是中國最杰出的田徑運(yùn)動(dòng)員。自2004年雅典奧運(yùn)會(huì)奪金及之后打破世界紀(jì)錄以來，他一直并將繼續(xù)為中國和世界各地支持者帶來激情。耐克為能與劉翔緊密合作而感到自豪。在此時(shí)，我們理解他的感受，并期待他傷愈復(fù)出。”
   19日凌晨，以劉翔退賽為主題的耐克廣告出現(xiàn)在上海知名報(bào)紙頭版，動(dòng)作迅速！愛比賽。愛拼上所有的尊嚴(yán)。愛贏回來。愛付出一切。愛榮耀，愛挫折。愛運(yùn)動(dòng)，即使傷了你的心。耐克在支持飛人的同時(shí)，也贏得了一場公關(guān)戰(zhàn)。

           伊利、奧康、平安保險(xiǎn)、上海通用VISA、可口可樂等企業(yè)紛紛以各種形式發(fā)表聲明：理解劉翔，支持劉翔，相信他會(huì)更好。
   客氣的話快說，也比較好說，真正的問題是劉翔的形象以后怎么用，廣告怎么辦？
   一切都取決于如何看待劉翔的現(xiàn)在，如何評(píng)價(jià)劉翔的未來！
   目前，與劉翔合作的企業(yè)只有三種選擇：
   一是單方面暫停劉翔的代言合作，暫停劉翔版所有廣告；
   如果合同即將到期，企業(yè)對(duì)劉翔未來的估值很低，請關(guān)注劉翔而不是體育卡，你可以選擇放棄，因?yàn)橛泻芏嗥髽I(yè)邀請劉翔，在剩下的時(shí)間里，少量的廣告信息不會(huì)給消費(fèi)者留下太多的印象。放棄是一種選擇，也是企業(yè)的權(quán)利。在未來損失更少的錢是可以理解的。

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