組織的長期目標是創(chuàng)造和獲得新的資源。在這里，成功被定義為創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)。該組織希望成為產(chǎn)品和服務(wù)的先驅(qū)，并鼓勵員工不斷創(chuàng)新。

           當(dāng)發(fā)達世界從工業(yè)時代進入信息時代時，第四個組織開始出現(xiàn)。它是一個高度活躍和快速變化的組織，將逐漸成為21世紀組織的典范。在這個組織中，個性和主動性是成功的關(guān)鍵；組織主要致力于開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，為未來做準備；管理的主要任務(wù)是培養(yǎng)組織者的能力、創(chuàng)造力和鼓勵前沿活動。這種文化認為，適應(yīng)和創(chuàng)新將帶來資源和利潤，組織應(yīng)該關(guān)注未來的設(shè)計。

           “Adhocracy的詞根是ad hoc，是指一個臨時的、特殊的動態(tài)組織。靈活的變化也給人類似的感覺，這是臨時的，它們被描述為帳篷而不是宮殿，但也意味著它們可以更快地重新組裝自己。靈活變革組織的主要目標之一是在不確定性和模糊信息量超過典型信息量時培養(yǎng)組織的適應(yīng)性、靈活性和創(chuàng)造力。這些靈活的變革組織經(jīng)常出現(xiàn)在航空宇宙、軟件開發(fā)、智庫咨詢和電影等行業(yè)。

           這些機構(gòu)的一個重要挑戰(zhàn)是提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，并迅速適應(yīng)機會。與市場績效和層次標準組織不同，在靈活變革組織中沒有集中的權(quán)力和權(quán)威。相反，根據(jù)不同時期強調(diào)的問題，權(quán)力與組織中的每個成員、客戶、研發(fā)密切相關(guān)。

           有時，在一個由其他文化主導(dǎo)的大型組織中，靈活的變革機構(gòu)會存在。例如，奎因和卡梅隆在紐約政府的精神衛(wèi)生部門做了一項關(guān)于進化和改革的研究，包括一個靈活變革的分支機構(gòu)。

           在最初的五年里，該機構(gòu)是由臨時系統(tǒng)組織的。在分析中，發(fā)現(xiàn)具有以下特點：

           沒有組織結(jié)構(gòu)圖——由于變化頻繁快速，無法畫出組織結(jié)構(gòu)圖；

           臨時物理空間-主管沒有辦公室，他會在任何他認為需要的情況下設(shè)立臨時操作基地；

           臨時角色-根據(jù)客戶的變化，員工將被分配和重新分配不同的職責(zé)；

           創(chuàng)造和創(chuàng)新——鼓勵員工創(chuàng)造創(chuàng)新的解決方案，為客戶服務(wù)提供新的方法。

           由于這種文化與大型政府機構(gòu)不一致，與要求效率和責(zé)任制的工作環(huán)境相矛盾，它將被迫轉(zhuǎn)化為另一種文化。在許多機構(gòu)中，類似的轉(zhuǎn)變并不少見。

           總之，就像OC根據(jù)評價工具，靈活變革的文化具有動態(tài)、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造性的特點，敢于冒險；有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有想象力、創(chuàng)新和風(fēng)險導(dǎo)向；整個組織的粘合劑是實驗和創(chuàng)新的使命；注重新知識、產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢；隨時準備改變和新挑戰(zhàn)；組織的長期目標是快速增長和獲取新資源；成功意味著生產(chǎn)獨特的原創(chuàng)產(chǎn)品和服務(wù)。

                   圖6-4? 不同行業(yè)的平均水平OC輪廓

           四、以感觀為主要考量標準：冰山模型

           帕米拉·路易斯，斯蒂芬·古德曼和波特利西亞·范德共同提出的企業(yè)文化冰山模型認為，企業(yè)文化由兩部分組成。冰山模型將文化分析層次分為可觀察、隱藏和不可觀察的層次。

           露水部分是企業(yè)文化的顯性部分，但只是冰山的一小部分，主要是指員工的具體行為。水下是企業(yè)文化的深層次，主要包括員工內(nèi)心的概念、共同價值觀、目的和行為標準。冰山對外界的影響很小，最具影響力和威脅的冰山在促進組織發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。OC它已成為組織發(fā)展的最強大動力和組織核心競爭的決定性因素，因此冰山下的隱藏文化在提高組織核心競爭力方面發(fā)揮著非常關(guān)鍵的作用。

           (一)具體行為

           具體行為是指員工在工作場所表現(xiàn)出的行為特征，具有顯性和意識，一般體現(xiàn)在外觀、工作紀律、工作程序、人員、衛(wèi)生安全、質(zhì)量和培養(yǎng)等方面。良好的企業(yè)文化深入員工的內(nèi)心，影響員工的日常行為，因此員工的行為表現(xiàn)可以反映企業(yè)文化的特點和氣質(zhì)。

           (二)概念

           概念是指員工對工作的主觀和客觀理解的系統(tǒng)集合。員工將根據(jù)自己的概念進行各種活動，利用概念體系對事物進行認知、決策、實踐等活動，不斷豐富生活，提高工作和生活實踐水平。該概念具有主觀、實用、歷史、發(fā)展等特點。正確、清晰的概念可以使員工正確地完成工作，提高他們的生活水平和工作質(zhì)量。

           (三)行為標準

           行為標準是根據(jù)員工在工作中的工作和場合需要形成和建立的，是員工在工作中遵循的標準或原則。由于行為準則是基于維護工作秩序的概念，它可以指導(dǎo)、規(guī)范和約束所有員工，指導(dǎo)和規(guī)范所有員工可以做什么，不能做什么和如何做。

           (四)共有價值觀

           共同價值觀是對企業(yè)內(nèi)部員工對事件或行為的好壞、善惡、正確與錯誤以及是否值得模仿的一致理解。價值觀是企業(yè)文化的核心。統(tǒng)一的價值觀將使企業(yè)內(nèi)部員工在判斷自己的行為時有統(tǒng)一的標準，并選擇自己的行為。

           (5)目的

           企業(yè)的宗旨是關(guān)于企業(yè)的

       龔磊近半年來，中國 巨能鈣、 創(chuàng)維集團、中航油等一系列企業(yè)遭遇危機；目前，寶潔、 肯德基、 麥當(dāng)勞、立頓紅茶等大量 外國品牌遭遇了黑三月危機。這些頻繁的 危機事件顯然表明， 中國企業(yè)的危機頻繁發(fā)生已經(jīng)提前到來。許多企業(yè)在危機中倒下，只有少數(shù)企業(yè)能夠擺脫危機，變得更加強大。 企業(yè)家和經(jīng)理可能有更深刻的經(jīng)驗，他們在薄冰上行走了很長一段時間，害怕走在危機的邊緣。這種危機頻繁發(fā)生的理論絕不是一個繁榮的危機。

       
危機起因

       企業(yè)危機可分為兩類：一類是企業(yè)外部環(huán)境變化引起的危機；另一類是企業(yè)問題自我爆發(fā)或暴露引起的危機。第一類危機基本上屬于市場和經(jīng)營危機。這些危機是有規(guī)律的、可預(yù)測的和可控的。企業(yè)有多種成熟的應(yīng)對方案可供選擇，一般采用積極、開放、市場化的應(yīng)對方式。第二類危機是由企業(yè)自身問題引起的危機，如 產(chǎn)品質(zhì)量問題、不規(guī)范經(jīng)營問題、人員問題、資金問題、信用問題，甚至違法行為。近年來，它正成為危及企業(yè)生存的主要因素。例如，安然財務(wù)丑聞直接導(dǎo)致安然崩潰，蘇丹紅事件極大地影響了許多國際企業(yè)，包括 肯德基。

       危機預(yù)防

       任何企業(yè)都不敢說自己沒有問題，現(xiàn)在沒有過去，過去沒有未來。別人的危機也可能導(dǎo)致你的危機。如果一個企業(yè)沒有危機感，那一定只有死路一條。對比登陸中國的 洋品牌和我們國內(nèi)品牌的危機意識，跨國公司通常比我們健全得多，因為他們來到了綜合實力相對較弱、 危機管理相對落后的中國，往往會產(chǎn)生輕視和懈怠的心理。寶潔的危機就是一個典型的例子。他們可能從來沒有想過自己的質(zhì)量會有問題，所以他們敢向中國人吹噓:連續(xù)使用28天，皮膚年輕12年，細紋減少47%。如果前幾年中國幾年前，中國的 消費者很可能只是被它牽著鼻子走。然而，寶潔并沒有想到有一天，它會不止一次地成為中國的被告。對此，一個一向中國市場低頭的1，然后一個好的1就是1。如果沒有一個企業(yè)不得不到意外的1，那么后面的1。

       
   危機管理

       危機處理無非是疏通、堵塞、沉默三種對策。無論采取哪種對策，危機處理者都必須首先及時發(fā)現(xiàn)危機爆發(fā)點，控制爆發(fā)點，為危機處理留出空間，為改進工作留出時間，為彌補失敗者提供機會。如何找到和控制爆發(fā)點？關(guān)鍵在于平時的敏感性、快速性和資源積累。敏感反應(yīng)。對任何可能引起危機的線索都要敏感。癱瘓是 危機管理的敵人。保持敏感性的關(guān)鍵在于全體員工的危機意識、信息感知網(wǎng)絡(luò)和所有危機的耗盡?？焖傩袆印Ｒ坏┌l(fā)現(xiàn)跡象，立即采取措施，盡可能在基層和萌芽狀態(tài)消除火災(zāi)。避免火災(zāi)蔓延，減少損失和處理成本。通常積累資源。通常付一滴水，危機就會有大海。危機處理需要使用各種關(guān)系渠道。國際大公司和政府經(jīng)常委托專門的公關(guān)機構(gòu)，而中國企業(yè)基本上依靠企業(yè)內(nèi)部的個人關(guān)系來進行應(yīng)急處理，但每個人都可以不惜一切代價外包給一兩個所謂的資源。幾乎所有人都從過去學(xué)到了教訓(xùn)。然而，悲劇總是在不同的企業(yè)中重復(fù)。原因是大多數(shù)企業(yè)不重視、不研究，不善于從其他企業(yè)的危機中吸取教訓(xùn)，認為火災(zāi)不會燃燒在自己的頭上。事實上，其他企業(yè)的危機是企業(yè)最及時的預(yù)警，其他人處理危機的方法是企業(yè)最好的參考。企業(yè)不能嘗試危險，善于外部學(xué)習(xí)。幾乎所有的危機都會對企業(yè)造成傷害。沒有 危機管理戰(zhàn)略的企業(yè)可以逃脫一兩次危機，但只有制定和實施 危機管理戰(zhàn)略的企業(yè)才能減少和克服所有危機，使企業(yè)更加成熟和強大。

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