組織(zhi)的長期(qi)目(mu)標是創造(zao)和(he)獲得新的資源。在這里，成(cheng)功被定義為(wei)創造(zao)新的產品(pin)和(he)服務。該(gai)組織(zhi)希望成(cheng)為(wei)產品(pin)和(he)服務的先驅，并鼓勵員工不斷創新。

           當發達世(shi)界從工業時代進入(ru)信息時代時，第(di)四個組(zu)(zu)織開始出現。它是一個高(gao)度活躍和(he)(he)(he)(he)(he)快速變(bian)化(hua)(hua)的(de)組(zu)(zu)織，將逐漸成(cheng)為21世(shi)紀(ji)組(zu)(zu)織的(de)典范。在這個組(zu)(zu)織中，個性和(he)(he)(he)(he)(he)主動(dong)性是成(cheng)功的(de)關鍵；組(zu)(zu)織主要致(zhi)力(li)于(yu)開發新產品和(he)(he)(he)(he)(he)服務，為未來做準備；管理(li)的(de)主要任務是培養組(zu)(zu)織者的(de)能力(li)、創(chuang)造力(li)和(he)(he)(he)(he)(he)鼓勵前沿活動(dong)。這種文化(hua)(hua)認為，適(shi)應和(he)(he)(he)(he)(he)創(chuang)新將帶來資源和(he)(he)(he)(he)(he)利潤，組(zu)(zu)織應該(gai)關注未來的(de)設計。

           “Adhocracy的(de)(de)(de)詞根是(shi)(shi)(shi)ad hoc，是(shi)(shi)(shi)指(zhi)一個(ge)臨時的(de)(de)(de)、特殊的(de)(de)(de)動態(tai)組(zu)織(zhi)。靈活(huo)的(de)(de)(de)變化也(ye)給人類似的(de)(de)(de)感覺(jue)，這是(shi)(shi)(shi)臨時的(de)(de)(de)，它(ta)們(men)被描(miao)述為帳篷而不是(shi)(shi)(shi)宮殿，但(dan)也(ye)意味著它(ta)們(men)可以更(geng)快地重新組(zu)裝自己。靈活(huo)變革組(zu)織(zhi)的(de)(de)(de)主(zhu)要目標之一是(shi)(shi)(shi)在不確定性(xing)(xing)和(he)(he)模糊信息量超(chao)過典型信息量時培(pei)養組(zu)織(zhi)的(de)(de)(de)適應性(xing)(xing)、靈活(huo)性(xing)(xing)和(he)(he)創造力。這些(xie)靈活(huo)的(de)(de)(de)變革組(zu)織(zhi)經常(chang)出現在航(hang)空宇宙(zhou)、軟件開發、智庫咨詢和(he)(he)電影等行業。

           這些機構的(de)一(yi)個重要挑(tiao)戰(zhan)是(shi)提供(gong)創新(xin)的(de)產品和服務(wu)，并(bing)迅速適應機會。與市場績效和層次(ci)標(biao)準組(zu)織(zhi)不(bu)同，在靈活變革組(zu)織(zhi)中沒有(you)集中的(de)權(quan)力和權(quan)威。相(xiang)反，根據不(bu)同時期(qi)強調的(de)問題，權(quan)力與組(zu)織(zhi)中的(de)每個成員(yuan)、客戶、研(yan)發密切相(xiang)關。

           有(you)時，在(zai)一(yi)個由(you)其他(ta)文(wen)化主導的(de)(de)(de)大型組(zu)織中，靈活的(de)(de)(de)變(bian)革(ge)機構(gou)會存在(zai)。例如，奎因和卡梅隆在(zai)紐約政府的(de)(de)(de)精神衛(wei)生部門做了一(yi)項關于進化和改革(ge)的(de)(de)(de)研(yan)究，包括(kuo)一(yi)個靈活變(bian)革(ge)的(de)(de)(de)分(fen)支(zhi)機構(gou)。

           在最初的五(wu)年里，該機構是由臨時系統組(zu)織的。在分(fen)析(xi)中(zhong)，發現具有以下特點：

           沒有組(zu)(zu)織結構(gou)圖——由于變化(hua)頻繁快速，無法(fa)畫出組(zu)(zu)織結構(gou)圖；

           臨時物理空間-主管沒有(you)辦公室，他會(hui)在任何他認為(wei)需要的情況下設立臨時操作基地；

           臨時(shi)角色-根據(ju)客戶的變化，員工將被分配和重新分配不(bu)同的職責；

           創造(zao)和創新——鼓勵員(yuan)工創造(zao)創新的(de)解決方案，為客戶服務提供新的(de)方法。

           由于這種文(wen)化與大型政(zheng)府機構(gou)不(bu)一致，與要求(qiu)效(xiao)率(lv)和責任制(zhi)的工作環境相(xiang)矛盾，它將被迫轉化為(wei)另一種文(wen)化。在許多機構(gou)中，類似(si)的轉變并不(bu)少見。

           總之(zhi)，就像OC根據評(ping)價(jia)工具，靈活變革的(de)(de)文化具有(you)動(dong)態、創(chuang)(chuang)(chuang)業、創(chuang)(chuang)(chuang)造性的(de)(de)特點，敢(gan)于冒險(xian)；有(you)效的(de)(de)領(ling)導者具有(you)想象力、創(chuang)(chuang)(chuang)新和(he)風險(xian)導向；整個(ge)組(zu)織的(de)(de)粘合劑是實驗和(he)創(chuang)(chuang)(chuang)新的(de)(de)使命；注重新知識(shi)、產(chan)(chan)品(pin)和(he)服(fu)務的(de)(de)領(ling)先優勢；隨時準備改變和(he)新挑(tiao)戰；組(zu)織的(de)(de)長期目(mu)標是快速增長和(he)獲取新資源(yuan)；成功(gong)意味著生產(chan)(chan)獨特的(de)(de)原創(chuang)(chuang)(chuang)產(chan)(chan)品(pin)和(he)服(fu)務。

                   圖6-4? 不同行業的平均(jun)水平OC輪廓

           四、以感觀為(wei)主(zhu)要考(kao)量標準：冰山模型

           帕米拉·路易(yi)斯(si)，斯(si)蒂芬(fen)·古德曼和波特利(li)西亞(ya)·范德共同提出的企業文化冰山模(mo)型(xing)認(ren)為，企業文化由兩部(bu)分(fen)組成。冰山模(mo)型(xing)將文化分(fen)析層(ceng)次(ci)分(fen)為可觀察、隱藏(zang)和不可觀察的層(ceng)次(ci)。

           露水部分(fen)是(shi)企業(ye)文化的(de)(de)顯性(xing)部分(fen)，但只(zhi)是(shi)冰(bing)山的(de)(de)一(yi)小部分(fen)，主(zhu)要(yao)是(shi)指員工的(de)(de)具體行(xing)為。水下(xia)是(shi)企業(ye)文化的(de)(de)深(shen)層次，主(zhu)要(yao)包括員工內心(xin)的(de)(de)概念(nian)、共同價值觀、目的(de)(de)和行(xing)為標準(zhun)。冰(bing)山對(dui)外界的(de)(de)影響(xiang)很小，最(zui)具影響(xiang)力和威(wei)脅(xie)的(de)(de)冰(bing)山在促進組(zu)織(zhi)發(fa)(fa)展中發(fa)(fa)揮著(zhu)重要(yao)作(zuo)用。OC它已成為組(zu)織(zhi)發(fa)(fa)展的(de)(de)最(zui)強大動(dong)力和組(zu)織(zhi)核(he)心(xin)競爭的(de)(de)決(jue)定性(xing)因(yin)素，因(yin)此冰(bing)山下(xia)的(de)(de)隱藏文化在提高(gao)組(zu)織(zhi)核(he)心(xin)競爭力方面發(fa)(fa)揮著(zhu)非常關(guan)鍵的(de)(de)作(zuo)用。

           (一)具體(ti)行(xing)為

           具體行(xing)為(wei)是指員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)在工(gong)(gong)作場所表(biao)現(xian)出的行(xing)為(wei)特(te)征，具有顯(xian)性和意(yi)識，一般體現(xian)在外觀、工(gong)(gong)作紀律(lv)、工(gong)(gong)作程序、人(ren)員(yuan)(yuan)、衛生(sheng)安全(quan)、質量和培(pei)養等方面(mian)。良好的企業文化深入員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的內心(xin)，影響員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的日常行(xing)為(wei)，因此員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的行(xing)為(wei)表(biao)現(xian)可(ke)以反映(ying)企業文化的特(te)點和氣(qi)質。

           (二)概念

           概念(nian)(nian)是(shi)指員工(gong)(gong)(gong)對(dui)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的主觀和客觀理解的系(xi)(xi)統(tong)集合。員工(gong)(gong)(gong)將根據自己的概念(nian)(nian)進行(xing)各(ge)種活(huo)(huo)(huo)動，利用(yong)概念(nian)(nian)體系(xi)(xi)對(dui)事物進行(xing)認知、決(jue)策(ce)、實踐等活(huo)(huo)(huo)動，不(bu)斷豐(feng)富生活(huo)(huo)(huo)，提高工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)和生活(huo)(huo)(huo)實踐水(shui)平。該概念(nian)(nian)具有主觀、實用(yong)、歷(li)史、發展(zhan)等特點(dian)。正(zheng)確、清晰(xi)的概念(nian)(nian)可(ke)以使(shi)員工(gong)(gong)(gong)正(zheng)確地完成工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)，提高他們的生活(huo)(huo)(huo)水(shui)平和工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)質量。

           (三)行(xing)為標準

           行為(wei)標準(zhun)是(shi)根據員(yuan)工(gong)(gong)(gong)在工(gong)(gong)(gong)作(zuo)中的(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)和(he)場合(he)需要形(xing)成和(he)建立的(de)(de)(de)，是(shi)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)在工(gong)(gong)(gong)作(zuo)中遵循(xun)的(de)(de)(de)標準(zhun)或(huo)原則。由于(yu)(yu)行為(wei)準(zhun)則是(shi)基于(yu)(yu)維(wei)護工(gong)(gong)(gong)作(zuo)秩序的(de)(de)(de)概(gai)念，它可以(yi)指導、規范和(he)約束所有員(yuan)工(gong)(gong)(gong)，指導和(he)規范所有員(yuan)工(gong)(gong)(gong)可以(yi)做什(shen)么，不能做什(shen)么和(he)如何(he)做。

           (四)共有價值觀(guan)

           共(gong)同價值(zhi)觀是(shi)對企(qi)業(ye)(ye)內部員工(gong)對事件或(huo)行(xing)為的(de)好壞、善(shan)惡、正(zheng)確與(yu)錯(cuo)誤以及是(shi)否值(zhi)得模仿的(de)一致理解。價值(zhi)觀是(shi)企(qi)業(ye)(ye)文化的(de)核心。統(tong)一的(de)價值(zhi)觀將(jiang)使企(qi)業(ye)(ye)內部員工(gong)在判斷自(zi)己(ji)的(de)行(xing)為時有統(tong)一的(de)標準，并(bing)選擇(ze)自(zi)己(ji)的(de)行(xing)為。

           (5)目(mu)的(de)

           企(qi)(qi)業的宗旨是(shi)關于企(qi)(qi)業的

       龔磊近半年來(lai)，中國 巨能鈣、 創維集團、中航(hang)油等一(yi)系(xi)列企業(ye)遭(zao)遇危(wei)(wei)機(ji)；目前，寶(bao)潔、 肯(ken)德基、 麥當勞、立頓(dun)紅茶(cha)等大量 外(wai)國品牌遭(zao)遇了(le)黑三月危(wei)(wei)機(ji)。這些頻(pin)繁(fan)(fan)的 危(wei)(wei)機(ji)事件(jian)顯然表明， 中國企業(ye)的危(wei)(wei)機(ji)頻(pin)繁(fan)(fan)發生已經提前到來(lai)。許多企業(ye)在(zai)(zai)危(wei)(wei)機(ji)中倒下(xia)，只有少數企業(ye)能夠(gou)擺脫危(wei)(wei)機(ji)，變得更加強大。 企業(ye)家和(he)經理可能有更深刻(ke)的經驗，他們(men)在(zai)(zai)薄冰(bing)上行走(zou)了(le)很長一(yi)段時間，害怕走(zou)在(zai)(zai)危(wei)(wei)機(ji)的邊(bian)緣。這種(zhong)危(wei)(wei)機(ji)頻(pin)繁(fan)(fan)發生的理論絕不是一(yi)個繁(fan)(fan)榮的危(wei)(wei)機(ji)。

       
危機起因

       企(qi)(qi)業(ye)危(wei)(wei)機可分為兩類：一類是(shi)企(qi)(qi)業(ye)外部環境變化引(yin)(yin)起的(de)(de)(de)危(wei)(wei)機；另一類是(shi)企(qi)(qi)業(ye)問(wen)題(ti)(ti)自我(wo)爆發或暴露引(yin)(yin)起的(de)(de)(de)危(wei)(wei)機。第一類危(wei)(wei)機基本(ben)上(shang)屬于(yu)市場(chang)和(he)經(jing)營危(wei)(wei)機。這些(xie)危(wei)(wei)機是(shi)有規(gui)律(lv)的(de)(de)(de)、可預測(ce)的(de)(de)(de)和(he)可控的(de)(de)(de)。企(qi)(qi)業(ye)有多種成熟的(de)(de)(de)應對方(fang)(fang)案可供選擇，一般采用積(ji)極(ji)、開放、市場(chang)化的(de)(de)(de)應對方(fang)(fang)式。第二類危(wei)(wei)機是(shi)由(you)企(qi)(qi)業(ye)自身問(wen)題(ti)(ti)引(yin)(yin)起的(de)(de)(de)危(wei)(wei)機，如 產品質量(liang)問(wen)題(ti)(ti)、不規(gui)范經(jing)營問(wen)題(ti)(ti)、人員問(wen)題(ti)(ti)、資(zi)金問(wen)題(ti)(ti)、信用問(wen)題(ti)(ti)，甚至違法行(xing)為。近(jin)年來，它正成為危(wei)(wei)及(ji)企(qi)(qi)業(ye)生存(cun)的(de)(de)(de)主要因(yin)素。例如，安(an)然財務丑聞直接(jie)導致安(an)然崩潰，蘇丹紅事件極(ji)大地影響(xiang)了許(xu)多國際企(qi)(qi)業(ye)，包(bao)括(kuo) 肯德基。

       危機預防

       任何企(qi)(qi)業都不敢(gan)說自己(ji)沒(mei)(mei)(mei)有(you)問題，現在沒(mei)(mei)(mei)有(you)過去(qu)，過去(qu)沒(mei)(mei)(mei)有(you)未來。別人的(de)(de)(de)危(wei)機也可(ke)(ke)(ke)能(neng)導致你(ni)的(de)(de)(de)危(wei)機。如(ru)果一(yi)(yi)個企(qi)(qi)業沒(mei)(mei)(mei)有(you)危(wei)機感，那(nei)一(yi)(yi)定只(zhi)有(you)死(si)路一(yi)(yi)條。對(dui)比登陸中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)的(de)(de)(de) 洋品牌(pai)和(he)我們(men)國(guo)(guo)內品牌(pai)的(de)(de)(de)危(wei)機意識，跨國(guo)(guo)公司通常比我們(men)健全得(de)多，因為(wei)他(ta)們(men)來到(dao)(dao)了綜(zong)合(he)實力相(xiang)對(dui)較弱(ruo)、 危(wei)機管(guan)理相(xiang)對(dui)落后(hou)的(de)(de)(de)中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)，往往會產生輕視和(he)懈怠的(de)(de)(de)心理。寶潔(jie)的(de)(de)(de)危(wei)機就(jiu)是(shi)(shi)一(yi)(yi)個典型的(de)(de)(de)例子(zi)。他(ta)們(men)可(ke)(ke)(ke)能(neng)從來沒(mei)(mei)(mei)有(you)想過自己(ji)的(de)(de)(de)質量會有(you)問題，所(suo)以他(ta)們(men)敢(gan)向中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)人吹噓:連續使用28天，皮膚年(nian)輕12年(nian)，細紋減少47%。如(ru)果前(qian)幾年(nian)中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)幾年(nian)前(qian)，中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)的(de)(de)(de) 消費者很(hen)可(ke)(ke)(ke)能(neng)只(zhi)是(shi)(shi)被它(ta)牽著鼻(bi)子(zi)走。然(ran)(ran)而，寶潔(jie)并沒(mei)(mei)(mei)有(you)想到(dao)(dao)有(you)一(yi)(yi)天，它(ta)會不止一(yi)(yi)次地成為(wei)中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)的(de)(de)(de)被告(gao)。對(dui)此，一(yi)(yi)個一(yi)(yi)向中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)市場低(di)頭的(de)(de)(de)1，然(ran)(ran)后(hou)一(yi)(yi)個好的(de)(de)(de)1就(jiu)是(shi)(shi)1。如(ru)果沒(mei)(mei)(mei)有(you)一(yi)(yi)個企(qi)(qi)業不得(de)不到(dao)(dao)意外的(de)(de)(de)1，那(nei)么后(hou)面的(de)(de)(de)1。

       
   危機管(guan)理

       危(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)處(chu)(chu)理(li)無(wu)非(fei)是疏通(tong)(tong)、堵(du)塞(sai)、沉默三種(zhong)對策。無(wu)論(lun)采(cai)取哪種(zhong)對策，危(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)處(chu)(chu)理(li)者都(dou)(dou)必須首先及時發(fa)現(xian)危(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)爆(bao)發(fa)點，控制爆(bao)發(fa)點，為危(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)處(chu)(chu)理(li)留出(chu)空間，為改進工作留出(chu)時間，為彌補失敗者提供機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)會。如何找到和(he)控制爆(bao)發(fa)點？關(guan)(guan)鍵在(zai)于平(ping)時的(de)(de)(de)(de)敏感(gan)(gan)性(xing)、快速性(xing)和(he)資(zi)源積累。敏感(gan)(gan)反(fan)應。對任何可(ke)(ke)能引起危(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)線(xian)索都(dou)(dou)要敏感(gan)(gan)。癱瘓是 危(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)(de)敵(di)人。保持敏感(gan)(gan)性(xing)的(de)(de)(de)(de)關(guan)(guan)鍵在(zai)于全體員工的(de)(de)(de)(de)危(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)意(yi)識、信息感(gan)(gan)知網絡和(he)所(suo)有(you)(you)危(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)耗盡。快速行(xing)動。一(yi)旦發(fa)現(xian)跡(ji)象，立即采(cai)取措施(shi)，盡可(ke)(ke)能在(zai)基層和(he)萌(meng)芽狀態消除火(huo)災(zai)。避免火(huo)災(zai)蔓延(yan)，減少(shao)損(sun)失和(he)處(chu)(chu)理(li)成本。通(tong)(tong)常積累資(zi)源。通(tong)(tong)常付一(yi)滴水，危(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)就會有(you)(you)大(da)海。危(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)處(chu)(chu)理(li)需(xu)要使(shi)用(yong)各(ge)種(zhong)關(guan)(guan)系渠道(dao)。國際大(da)公(gong)司(si)和(he)政府(fu)經常委托(tuo)專門的(de)(de)(de)(de)公(gong)關(guan)(guan)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)構，而(er)(er)中(zhong)國企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)基本上(shang)依靠企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)內(nei)部的(de)(de)(de)(de)個(ge)人關(guan)(guan)系來進行(xing)應急處(chu)(chu)理(li)，但(dan)(dan)每個(ge)人都(dou)(dou)可(ke)(ke)以不惜一(yi)切(qie)代價(jia)外包給(gei)一(yi)兩個(ge)所(suo)謂的(de)(de)(de)(de)資(zi)源。幾(ji)乎所(suo)有(you)(you)人都(dou)(dou)從(cong)過(guo)去學到了教(jiao)(jiao)訓。然(ran)而(er)(er)，悲劇總是在(zai)不同的(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)中(zhong)重復。原因是大(da)多(duo)數企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)不重視、不研究，不善于從(cong)其(qi)他(ta)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)危(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)中(zhong)吸取教(jiao)(jiao)訓，認為火(huo)災(zai)不會燃燒在(zai)自己的(de)(de)(de)(de)頭上(shang)。事實上(shang)，其(qi)他(ta)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)危(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)是企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)最及時的(de)(de)(de)(de)預警，其(qi)他(ta)人處(chu)(chu)理(li)危(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)方法(fa)是企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)最好的(de)(de)(de)(de)參(can)考。企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)不能嘗試危(wei)(wei)險(xian)，善于外部學習。幾(ji)乎所(suo)有(you)(you)的(de)(de)(de)(de)危(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)都(dou)(dou)會對企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)造成傷害(hai)。沒有(you)(you) 危(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)管(guan)(guan)理(li)戰略(lve)的(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)可(ke)(ke)以逃脫一(yi)兩次危(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)，但(dan)(dan)只(zhi)有(you)(you)制定和(he)實施(shi) 危(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)管(guan)(guan)理(li)戰略(lve)的(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)才(cai)能減少(shao)和(he)克服所(suo)有(you)(you)危(wei)(wei)機(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)，使(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)更加成熟(shu)和(he)強大(da)。

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