的能力和自身具有的動力大小，更主要的是組織的系統(tǒng)化機制，使得組織內(nèi)的優(yōu)秀個體發(fā)揮更大的效用，在整體上能夠促進組織發(fā)展。阿里巴巴的三力模型衡量的維度中，包括組織的使命和價值觀的清晰，文化上強調(diào)團隊的利益和價值導(dǎo)向，有順暢的流程和執(zhí)行力等，這些因素最終決定了組織發(fā)展能力的大小。

　　 三力模型中的任何一個維度的發(fā)展對于組織都有重要的意義，三力模型的建設(shè)和變革對于組織而言是一項系統(tǒng)的工程，4年以來，三力模型已經(jīng)深入阿里巴巴人的骨髓，每個人都去自我評價三力的能力。因此，員工個體的能力高低對于組織績效的影響巨大，組織能夠清晰地知道何種能力是該崗位員工所需要的能力，能夠應(yīng)用能力的標(biāo)準(zhǔn)對員工進行識別和發(fā)展，才能促使員工不斷學(xué)習(xí)和自我發(fā)展，在工作崗位上產(chǎn)生動力。同時，10個維度又是讓個體的評價更系統(tǒng)，讓每個一個阿里人看到自己的組織是如何要求每一個人的。

　　 三力模型為阿里巴巴注入了巨大的組織能量，很多創(chuàng)業(yè)公司遇到“阿里系”的人才時，都連連稱贊，甚至很多企業(yè)不惜余力重金挖阿里巴巴的人才。這就是組織能量所帶來的光環(huán)效應(yīng)，動力如同發(fā)動機的能源或者燃料一樣重要。心力、體力、腦力之間產(chǎn)生動力，形成合力必定對組織發(fā)展和人才發(fā)展的提升產(chǎn)生“核動力”。

　　第三節(jié) 從未來看現(xiàn)在：京東六年五次組織發(fā)展布局

　　 自2004年成立至今，京東一直保持著超高的發(fā)展速度。京東業(yè)務(wù)發(fā)展速度雖然快，但是真正重視起組織發(fā)展，通過組織發(fā)展設(shè)計架構(gòu)，還是近五六年的事情。

　　 一、2013年的從單體到集團

　　 從2004年開始到2012年，京東的組織建設(shè)是隨著業(yè)務(wù)擴大進行部門擴充、人員增編等常規(guī)人力資源手段處理的。而2013年把金融業(yè)務(wù)選作第一塊試驗田，成立子集團進行組織分拆。這是京東第一次開始利用組織發(fā)展思維進行設(shè)計規(guī)劃層面的調(diào)整。在當(dāng)時“集團”的概念并未發(fā)育成熟，但為了適應(yīng)業(yè)務(wù)多元化的管理需要，保持新業(yè)務(wù)模塊發(fā)展的獨立性和靈活性，京東金融成為組織發(fā)展第一槍，從此京東金融強勢崛起，在整個京東大框架里，是一把利劍。

　　 二、2014年的從并購到上市

　　 成立于2006年，從上海起步的易迅曾經(jīng)吸引了富士康、海航集團的注意力，但是在2010年，易迅最終被騰訊收購。2014年，京東獲得騰訊入股和并購騰訊電商，包括易迅網(wǎng)和拍拍網(wǎng)。強勢的京東于當(dāng)年5月在美國納斯達(dá)克上市。在并購和上市這兩大資本整合下，京東的組織管理體系彰顯了其迫切性。這種緊迫感促使京東開始推進組織發(fā)展的集團化進程，成立兩個子集團（京東商城集團、京東金融集團）、一個子公司（拍拍網(wǎng)）和一個事業(yè)部（海外事業(yè)部），真正明確“集團”和“子集團”的定位。之后雖然頻繁地調(diào)整，京東仍然保留金融和商城兩大子集團，并于2017年開始將運營體系單獨拆分成立京東物流子集團，致力于打造開放的物流平臺。

　　 三、2015年事業(yè)部大行其道

　　 集團化運作代表著資本的強勢和業(yè)務(wù)的分級，但是集團化也有其弊病，如分支眾多，組織層次復(fù)雜、管理鏈條長、財力分散、管理和監(jiān)督成本較大，會直接影響資產(chǎn)流失，會計信息失真。2015年底，京東選擇了事業(yè)部制，事業(yè)部制能避開集團化管理一些問題。首批設(shè)立家電、3C、消費品和服飾家居四個事業(yè)部，后逐步發(fā)展為包括家電、3C文旅、消費品、居家生活、時尚、生鮮、新通路在內(nèi)的七大事業(yè)部。

　　 四、2016年的大授權(quán)時代

　　 組織架構(gòu)的設(shè)計是組織發(fā)展的基礎(chǔ)工作。組織架構(gòu)不僅是權(quán)限實現(xiàn)的載體，而且應(yīng)該是控制體系得以順暢的平臺。京東一手推動集團平臺支撐體系的“客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織”構(gòu)建，同時為解決集團化進程中的管控和協(xié)同問題，京東開始推進“授權(quán)、賦能、激活”的配套管理機制，在人權(quán)、財權(quán)、業(yè)務(wù)權(quán)上給子集團和事業(yè)部充分授權(quán)和全方位賦能，讓戰(zhàn)斗在業(yè)務(wù)前線的人有權(quán)限、有意愿、有能力決策，充分激活各個業(yè)務(wù)模塊。自2016年，京東集團開始全面推進對子集團和事業(yè)部“授權(quán)、賦能、激活”的管控模式。

　　 擁有十幾萬名員工、近萬億交易規(guī)模、持續(xù)高速增長的京東，體量龐大，業(yè)務(wù)和組織管理相對復(fù)雜。京東OD經(jīng)常用3S來總結(jié)自身的組織形態(tài)特質(zhì)，即Speed（速度）、Space（體量）和Scope（復(fù)雜性），并用乘法來強調(diào)當(dāng)這三個特質(zhì)同時存在時會產(chǎn)生的放大效應(yīng)。尤其2017年開始全面對外開放，在戰(zhàn)略變革轉(zhuǎn)型的同時對組織能力提出了新的要求。作為集團型企業(yè)，京東整體組織生態(tài)包括子集團、事業(yè)部、區(qū)域、海外等傳統(tǒng)組織形式，也在嘗試平臺型組織、虛擬組織等新型組織模式，同時還有大量合資公司和投資公司、多種管控和服務(wù)模式并存。這被稱作“京東組織形態(tài)的3S特質(zhì)”構(gòu)建的京東版圖，如圖1-5。

　　 圖1-4?京東大授權(quán)時代

　　 五、2018年的用未來重新定義事業(yè)群

　　 2018年伊始，劉強東發(fā)出全員信，宣布對京東商城組織進行重大升級，商城現(xiàn)有七大事業(yè)部升級為三大事業(yè)群，分別為生鮮大快消事業(yè)群、電子文娛事業(yè)群、時尚生活事業(yè)群。在全員信中，劉強東指出“這次組織變革

　　在信息社會，背負(fù)著巨大責(zé)任和壓力的CEO時刻都行走在道德和法律的鋼絲上，稍有不慎就會跌下山崖，給自已的職業(yè)生涯和企業(yè)的形象帶來致命的打擊。
武漢誠成文化投資集團股份有限公司董事長劉波，可能欠下銀行十幾個億，并涉嫌“金融詐騙”等多項罪名，在被司法機關(guān)傳喚之后的被監(jiān)視居住期間逃匿；、新疆啤酒花股份有限公司（600090）公告，其董事長艾克拉木。艾沙由夫失蹤，在艾氏失蹤后，經(jīng)初步統(tǒng)計啤酒花有18億元銀行貸款去向不明；華晨汽車仰融遠(yuǎn)走美國；歐亞實業(yè)楊斌被數(shù)罪并罰判處有期徒刑18年；上海農(nóng)凱周正毅被判三年。
CEO為何丑聞頻發(fā)？原因不外乎以下四點：
一、 企業(yè)管理機制不健全。CEO的個人權(quán)力得不到有效的制約，位高權(quán)重，任人唯親，個人權(quán)力凌駕于公司內(nèi)部監(jiān)督及風(fēng)險內(nèi)控制度之上；在企業(yè)里是絕對權(quán)威，恣意妄為，無論巨細(xì)都是一個人說了算。個人權(quán)力的絕對放大必然形成對公共權(quán)利的侵犯，并促使個人在機可乘時，表現(xiàn)出非理性狀態(tài)的一面。這就需要一個群策群力的集體和制度來糾正個人的非理性舉動。因此，如何約束機構(gòu)內(nèi)部成員的個人行為，限制個人權(quán)限,完善監(jiān)督機制，落實監(jiān)督，持續(xù)監(jiān)督，從而避免由于個人行為導(dǎo)致的無可挽回的巨大損失，是中國企業(yè)直面的重要問題。
二、 CEO私欲膨脹，沒有正確的價值觀。德是企業(yè)家最重要的品質(zhì)。美國哈佛大學(xué)教授羅伯特·科爾斯曾說過，品格勝于知識。被譽為“最受尊敬的CEO”的杰克·韋爾奇在其自傳中總結(jié)了諸多成功的經(jīng)驗，其中第一、二條就是誠信、社會責(zé)任感。而近期國內(nèi)“企業(yè)家”的屢屢出事，實際上不是他們能力的失敗，而是做人的失敗、道德的失敗。伊利董事長鄭俊懷、創(chuàng)維集團董事長黃宏生，如果不是為了滿足自己膨脹的私欲，他們何必還要挪用公款呢！在這種私利膨脹的財富良心支配下，他們的違規(guī)行為是必然的，出事是遲早的，今天不出事，明天定然會出事。
三、 財務(wù)監(jiān)督失去公正，信息不透明。《熊貓移動前老總馬志平被拘 吞噬巨資牽連4家公司》、《托普違規(guī)擔(dān)保9.5億元 宋如華拒絕回國接受調(diào)查》，《中科健仍有重大事項未公告 其股票繼續(xù)停牌》，《中科健今日解釋高管變動 海納人員全面撤離》……接二連三的CEO東窗事發(fā)，讓公眾實在消受不起了。隨著丑聞頻頻曝光，投資者在經(jīng)濟上受害的同時，也對市場失去了信賴感和信心。信息的不透明，已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的重大障礙。這一點本來應(yīng)該由具有高度信譽的會計師來保證的，但如今看來，會計師們已經(jīng)令大家失望了。為了使每年度的業(yè)績有一件看起來很美的外衣，在適當(dāng)范圍內(nèi)由會計師作違規(guī)操作，掩飾漏洞，逐漸成為很正常的事。而這就是如今丑聞頻發(fā)的根源之一了，也因此使企業(yè)家經(jīng)營本身越來越缺乏長遠(yuǎn)的眼光。
四、 法律懲處缺乏力度。是什么驅(qū)使了中航油與中儲棉的老總們作出顛覆規(guī)則的妄舉？當(dāng)然，無論是中航油還是中儲棉，選擇巨資押賭行為無疑是企圖從與對手的博弈中大撈一把，但問題的癥結(jié)是，他們考慮過對于可能出現(xiàn)的風(fēng)險和付出的成本嗎？他們心中輕松得很，因為國有企業(yè)一旦虧損，一定有國家這個最大的東家來埋單。所以，當(dāng)違規(guī)已成事實，實際虧損已經(jīng)發(fā)生，交易方緊緊逼債之時，陳久霖甚至不擔(dān)心法律責(zé)任；而當(dāng)中儲棉虧損大白于天下時，公司總經(jīng)理雷香菊竟然不心虛不臉紅地說虧損的主要原因是國家的宏觀調(diào)控。成也CEO，敗也CEO。難怪張瑞敏有“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的文化理念。那么，當(dāng)CEO的丑聞演變?yōu)槠髽I(yè)的危機，企業(yè)該如何施展功夫，最大限度地降低負(fù)面影響，甚至利用媒體的高度關(guān)注和傳播，將事件轉(zhuǎn)化為增加品牌知名度和美譽度的契機，從而反敗為勝呢？
第一招：根據(jù)危機管理機制，迅速制定應(yīng)急方案。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。要成功地化解CEO丑聞危機，第一件事就是要制定好危機管理方案。2004年12月20日，公安機關(guān)對涉嫌挪用伊利公司巨額金用于個人營利的伊利公司董事長鄭俊懷等五人予以刑事拘留。伊利公司迅速采取了應(yīng)急措施，一是迅速確定了臨時領(lǐng)導(dǎo)班子。二是公司決定在23日晚上8點召開針對投者和媒體的新聞發(fā)布會。三是制定旨在挽回伊利品牌形象和投者信心的可性“危機公關(guān)”方案。
第二招：在第一時間答疑解惑，穩(wěn)住大局，并隨時將事件進展與媒體和公眾真誠溝通。絕不允許留給謠言、中傷和惡意炒作蔓延的機會。2004年11月30日，香港廉政公署在代號為“虎山行”的行動中，拘捕了“涉嫌盜取公司資金”的創(chuàng)維董事局主席黃宏生。一時間，山風(fēng)滿樓，烏云壓城。然而，在事件發(fā)生當(dāng)日，創(chuàng)維董事局副主席張學(xué)斌及公司多名高管當(dāng)晚即召開緊急會議，商議對策，并在深圳創(chuàng)維大廈緊急約見媒體，答疑解惑，穩(wěn)住大局。而此后在整個事件中,創(chuàng)維都及時召開媒體見面會或新聞發(fā)布會,將真相及事件進展?fàn)顩r告知公眾,從而最大限度地遏制了謠言。而且創(chuàng)維自始至終都在強調(diào)兩件事：一是創(chuàng)維方面會積極配合香港廉政公署的調(diào)查；二是整個集團的各項事務(wù)一切運轉(zhuǎn)正常，不會因此受到不良影響。
而伊利集團在鄭俊懷事發(fā)后的第二天，即12月21日到12月23日短短三天的時間里，安排了四次集中的媒體見面會，從而很快消除了政府、投資者及各方的疑慮。
第三招：劃清界線，丟車保帥，強化“CEO#企業(yè)”的觀念。2002年4月22日新浪網(wǎng)董事會接受吳征“博士”辭去董事及聯(lián)席主席兩項職務(wù)，成為海內(nèi)外媒體關(guān)注的新聞，北京青年報對此報道評論說，“吳征在最春 風(fēng)得意的時候，入主了新浪，其與夫人楊瀾在資本市場上連續(xù)上演 的‘帽子戲法’贏得了世人的艷羨。”但“作為一個美國納斯達(dá)克上市 公司聯(lián)席主席，如果公然造假，不僅影響自身，而且可能損及新浪的商譽。”因而北京企業(yè)界人士說，這個決定有利于恢復(fù)新浪的形象。因為 吳征楊瀾已成為業(yè)界的笑料。
同樣，在黃宏生被抓事件中，創(chuàng)維公司并未去隱瞞或辯解，而是不斷強化公眾“黃宏生≠創(chuàng)維”的觀念，并通過媒體向外傳達(dá)黃宏生并不參與創(chuàng)維日常管理的信息。而后創(chuàng)維更是果斷“丟車保帥”，讓黃宏生承擔(dān)起責(zé)任，黃氏家族成員集體撤離創(chuàng)維管理層，聘請有政府背景的王殿甫出任公司CEO。
第四招：統(tǒng)一思想，不要窩里斗。中美史克在PPA風(fēng)波后，其總經(jīng)理楊克強曾深有感觸地說“我們最大的成功，就是沒有將外部危機轉(zhuǎn)化為內(nèi)部危機。”。當(dāng)企業(yè)發(fā)生危機，如果企業(yè)內(nèi)部卻出現(xiàn)龍虎爭斗或兵敗如山倒的局面，其結(jié)局將是不言而喻的。2004年7月9日，金正董事長萬平被山西檢察院以“涉嫌挪用資金罪”批準(zhǔn)逮捕。“出事”后，金正方面手足失措，不僅沒有進行得力的危機公關(guān)，反而因股東的權(quán)利之爭致使風(fēng)波愈演愈烈。結(jié)果，恐慌籠罩了金正集團內(nèi)部及外部合作單位，經(jīng)銷商終止打款與銷售，供應(yīng)商停止供應(yīng)原材料，國外客戶紛紛提出賠償損失，銀行停止貨款甚至上門逼債，半個月后金正資金鏈斷裂，廠房被關(guān)閉、資產(chǎn)被查封，員工被遣散，一步步走向了深淵。
第五招：CEO必須道歉。人們會原諒犯錯誤，但絕不會原諒不認(rèn)識錯誤。1998年1月17日，美國總統(tǒng)克林頓在向陪審團秘密作證時，斷然否認(rèn)了是否與白宮實習(xí)生萊溫斯基有染的詢問。但隨著調(diào)查深入，越來越多的證據(jù)證明克林頓在撒謊。8月17日晚10時整，克林頓在白宮向全國發(fā)表電視講話，就自己在萊溫斯基性丑聞案中誤導(dǎo)美國人民而向全國人民道歉，并對所發(fā)生的事情負(fù)全部責(zé)任。
克林頓道歉之后，妻子希拉里原諒了他，并得到了美國百姓對他的同情,民眾對他的支持度上升了6個百分點。
1999年2月13日，克林頓在白宮再次發(fā)表道歉聲明，他說：“對自己引發(fā)這些事件的所作所為和因此而給國會和美國人民增加的沉重負(fù)擔(dān)，我是如此深深地感到抱歉。”
美國人最終原諒了這個緋聞總統(tǒng)。他道歉了，證明他“反省錯誤”了。他們覺得，寧可要一個有缺陷的人性化的總統(tǒng)，也不要一個沒有人情味的國家領(lǐng)袖。
2003年，克林頓的自傳《我的生活》,首印全美發(fā)行150萬冊,還沒上市就預(yù)訂一空。克林頓的明星般的魅力由此可見一斑。
總統(tǒng)如此，CEO何不如此？
第六招：合縱聯(lián)橫，爭取各方支持。一個好漢三個幫。在危機時刻，各方的支持對贏人心、挽形象就太重要了。難能可貴的是，創(chuàng)維公司在黃宏生事件被抓事件中，沒有顧此失彼，而是四面出擊，爭取到了各方的支持。事發(fā)次日，即2004年12月１日，國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭發(fā)出聲明力挺創(chuàng)維。12月2日北京松下、彩虹、三星等八大國內(nèi)彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供應(yīng)。12月3日深圳7家銀行分行行長聚集深圳創(chuàng)維大廈，表示將鼎力支持創(chuàng)維。2005年2月4日創(chuàng)維PDP／LCD技改項目正式獲得深圳市政府財政貼息
第七招：邀請第三方機構(gòu)、中立的經(jīng)濟專家、有公信力的政府機關(guān)，從側(cè)面來影響公眾，促使公眾以積極地態(tài)度來來接受一個新的、脫胎換骨的企業(yè)形象。
2005年1月3日，臺灣地區(qū)高雄“地方法院”以“操縱股票、違反證券交易法”之名，判處燦坤公司董事長吳燦坤1年6個月刑期。消息傳到大陸，無疑使正收縮戰(zhàn)線C店，節(jié)節(jié)敗退中的燦坤公司雪上加霜。
然而，面對國內(nèi)媒體的質(zhì)疑，燦坤公司僅僅對報社發(fā)了一個正式聲明稱：“公司是因當(dāng)時投資部自行評估信息通路產(chǎn)業(yè)后，建議公司以順發(fā)公司作為短期投資標(biāo)的，因此從2002年2月27日起，即開始買賣順發(fā)公司股票，而順發(fā)公司卻是在2002年3月17日才以重大訊息公告辦理現(xiàn)金增資，因此，燦坤公司買賣順發(fā)公司股票，單純是為短期投資，并非為影響順發(fā)公司現(xiàn)金增資案。而燦坤公司相關(guān)買賣順發(fā)股票之情事，均已依法辦理申報及公告，更可證明燦坤公司并無故意壓低順發(fā)公司股票之意圖。”，而且辯稱“由于臺灣燦坤與閩燦坤是不同的獨立法人機構(gòu)，因此，b股上市公司的經(jīng)營不會受到太大影響。”
如此輕描淡寫，沒有任何一個有公信力的機構(gòu)站出來說話，燦坤的形象能不打折，燦坤的經(jīng)營能不受影響嗎？
第八招：不要讓事件本身再成焦點，不要成為人們討論的話題。同時和有影響力的政經(jīng)媒體合作，加強深度分析報道，轉(zhuǎn)移媒體視線。
作為負(fù)面新聞，無論怎樣公關(guān)，都會有它負(fù)面的傷害。最好的辦法就是不要讓事件本身再成焦點，不要成為討論的話題，而要讓它慢慢淡出媒體的視野，成為被人們遺忘的角落。
與此同時，利用有影響力的媒體，如《財經(jīng)》、《南風(fēng)窗》、《中國經(jīng)營報》、《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》、《南方周末》等媒體，組織一些深度的討論和分析，以引導(dǎo)話題，轉(zhuǎn)移公眾的注意力。比如社會體制、法制環(huán)境、民營企業(yè)的管理機制等。
第九招：全方位傳播公司正面新聞，潛移默化影響公眾的心理。
不管是CEO引發(fā)的危機還是其它因素引發(fā)的危機，企業(yè)都應(yīng)集中力量，在媒體上打一場攻堅戰(zhàn)，讓公眾處于正面新聞的“海洋”中。以下關(guān)于海爾的案例雖不是由CEO的丑聞引起，但海爾處理危機的手法非常值得借鑒。
2002年3月25日西南證券公司分析員成一蟲撰寫了一篇《海爾的真相：居危思進》的文章，先刊載在硅谷動力網(wǎng)站上，后又以《海爾謎團》為題發(fā)表于《時代財富》2002年第五期。此文發(fā)表后，刮起了一陣質(zhì)疑海爾的旋風(fēng)。對此，海爾一方面狀告成一蟲，另一方面海爾發(fā)動了一場聲勢浩大的“新聞轟炸”，“渲染”海爾取得的經(jīng)濟成就。比如中央電視臺推出了“國際化的海爾”的大報道，在《經(jīng)濟日報》刊登了長達(dá)11000多字的題為《再造海爾》的巨篇報道，7月24日，人民網(wǎng)同時刊發(fā)了兩條有關(guān)海爾的報道，一條是關(guān)于海爾海外市場的——《海爾洗衣機單型號銷量在日本大商場躍居第二》，另一條是贊揚海爾服務(wù)質(zhì)量的——《客戶對海爾空調(diào)服務(wù)人員說：不喝水，我就退貨！》。8月9日《中國經(jīng)濟時報》作了《張瑞敏：能打倒海爾的不是媒體，是我們自己》的專題報道，之后，湖南衛(wèi)視推出《海爾列車發(fā)出“世紀(jì)宣言”》的報道……
第十招：加大廣告投放力度，給股民和消費者信心。廣告的力度，往往也是企業(yè)運作是否正常的晴雨表。在有影響力媒體的黃金時段或版面投放廣告，不僅會在逆市中提升品牌，而更重要的是在向消費者和股民傳遞信心。

　　以上就是小編為大家介紹的十招化解“CEO丑聞危機”的全部內(nèi)容，如果大家還對相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請持續(xù)關(guān)注上海危機公關(guān)公司

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