的(de)(de)能力(li)和自身具(ju)有(you)(you)的(de)(de)動力(li)大小(xiao)，更主要(yao)的(de)(de)是組(zu)織的(de)(de)系統化(hua)機制，使得組(zu)織內的(de)(de)優秀(xiu)個體發揮更大的(de)(de)效(xiao)用，在整體上能夠(gou)促進組(zu)織發展(zhan)。阿里巴巴的(de)(de)三力(li)模型衡(heng)量的(de)(de)維度中，包括組(zu)織的(de)(de)使命和價值觀(guan)的(de)(de)清晰，文(wen)化(hua)上強(qiang)調團隊的(de)(de)利益(yi)和價值導向，有(you)(you)順暢的(de)(de)流程(cheng)和執行力(li)等(deng)，這些(xie)因素最終決定(ding)了組(zu)織發展(zhan)能力(li)的(de)(de)大小(xiao)。

　　 三力(li)模型中(zhong)的(de)(de)(de)任(ren)何一個(ge)(ge)(ge)維度的(de)(de)(de)發展(zhan)對(dui)于組(zu)織(zhi)(zhi)都有重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)意義，三力(li)模型的(de)(de)(de)建設和(he)變革(ge)對(dui)于組(zu)織(zhi)(zhi)而言是(shi)一項系(xi)統的(de)(de)(de)工程，4年(nian)以來，三力(li)模型已經深入(ru)阿里(li)巴巴人(ren)(ren)的(de)(de)(de)骨(gu)髓，每個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)都去自我評(ping)價三力(li)的(de)(de)(de)能力(li)。因此，員(yuan)(yuan)工個(ge)(ge)(ge)體(ti)(ti)的(de)(de)(de)能力(li)高(gao)低對(dui)于組(zu)織(zhi)(zhi)績效的(de)(de)(de)影響巨大(da)，組(zu)織(zhi)(zhi)能夠清晰(xi)地(di)知道(dao)何種能力(li)是(shi)該崗(gang)位員(yuan)(yuan)工所需(xu)要(yao)的(de)(de)(de)能力(li)，能夠應用能力(li)的(de)(de)(de)標準對(dui)員(yuan)(yuan)工進行識別和(he)發展(zhan)，才(cai)能促使員(yuan)(yuan)工不斷(duan)學習(xi)和(he)自我發展(zhan)，在工作崗(gang)位上產(chan)生(sheng)動(dong)力(li)。同時，10個(ge)(ge)(ge)維度又是(shi)讓個(ge)(ge)(ge)體(ti)(ti)的(de)(de)(de)評(ping)價更系(xi)統，讓每個(ge)(ge)(ge)一個(ge)(ge)(ge)阿里(li)人(ren)(ren)看(kan)到(dao)自己的(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)(zhi)是(shi)如何要(yao)求(qiu)每一個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)。

　　 三(san)力(li)(li)模型為阿里巴巴注入(ru)了(le)巨大的(de)(de)組織能(neng)量，很多創(chuang)業(ye)公司遇到(dao)“阿里系(xi)”的(de)(de)人才(cai)(cai)時，都連連稱贊，甚(shen)至很多企業(ye)不惜(xi)余(yu)力(li)(li)重(zhong)金(jin)挖阿里巴巴的(de)(de)人才(cai)(cai)。這就是組織能(neng)量所帶來的(de)(de)光環(huan)效應，動(dong)力(li)(li)如同發動(dong)機的(de)(de)能(neng)源或(huo)者燃料一(yi)樣重(zhong)要。心力(li)(li)、體力(li)(li)、腦力(li)(li)之間產(chan)生動(dong)力(li)(li)，形成(cheng)合力(li)(li)必定對組織發展(zhan)和人才(cai)(cai)發展(zhan)的(de)(de)提升產(chan)生“核動(dong)力(li)(li)”。

　　第三節 從未來看現(xian)在：京東六(liu)年五次組織發(fa)展布局

　　 自2004年成立至今，京(jing)東(dong)一(yi)直保持著(zhu)超高的(de)發展(zhan)速(su)度(du)。京(jing)東(dong)業務發展(zhan)速(su)度(du)雖然快，但是真正重視起組織發展(zhan)，通過組織發展(zhan)設計架構(gou)，還是近五六年的(de)事情。

　　 一、2013年的(de)從單(dan)體到集團

　　 從2004年(nian)開(kai)始(shi)到2012年(nian)，京(jing)東(dong)的(de)組織(zhi)建設(she)是(shi)隨著業(ye)(ye)務(wu)擴(kuo)大進行(xing)(xing)部門(men)擴(kuo)充(chong)、人(ren)員增編等(deng)常規(gui)人(ren)力資源手段處理(li)的(de)。而(er)2013年(nian)把金(jin)融(rong)業(ye)(ye)務(wu)選作第(di)一塊試驗田(tian)，成立子集團進行(xing)(xing)組織(zhi)分拆。這是(shi)京(jing)東(dong)第(di)一次開(kai)始(shi)利用組織(zhi)發展(zhan)思維進行(xing)(xing)設(she)計規(gui)劃(hua)層面的(de)調整。在當(dang)時“集團”的(de)概念并未發育成熟，但為了(le)適應業(ye)(ye)務(wu)多元(yuan)化的(de)管(guan)理(li)需要，保持(chi)新業(ye)(ye)務(wu)模塊發展(zhan)的(de)獨立性和(he)靈活(huo)性，京(jing)東(dong)金(jin)融(rong)成為組織(zhi)發展(zhan)第(di)一槍，從此京(jing)東(dong)金(jin)融(rong)強勢崛起，在整個京(jing)東(dong)大框架里，是(shi)一把利劍。

　　 二(er)、2014年(nian)的從并購到上市

　　 成立(li)于(yu)2006年(nian)(nian)(nian)，從上(shang)海(hai)起步的易迅(xun)曾經吸引了(le)富士康、海(hai)航集(ji)團(tuan)(tuan)的注意力(li)，但是在2010年(nian)(nian)(nian)，易迅(xun)最終被騰訊收購(gou)。2014年(nian)(nian)(nian)，京(jing)(jing)東(dong)獲得騰訊入股和并購(gou)騰訊電商(shang)，包括易迅(xun)網和拍拍網。強勢的京(jing)(jing)東(dong)于(yu)當年(nian)(nian)(nian)5月在美國納(na)斯(si)達(da)克上(shang)市。在并購(gou)和上(shang)市這兩大資本整(zheng)合下，京(jing)(jing)東(dong)的組織管理體(ti)系(xi)彰顯(xian)了(le)其迫切性(xing)。這種(zhong)緊迫感促使京(jing)(jing)東(dong)開始推進組織發展的集(ji)團(tuan)(tuan)化進程，成立(li)兩個(ge)子(zi)(zi)集(ji)團(tuan)(tuan)（京(jing)(jing)東(dong)商(shang)城(cheng)集(ji)團(tuan)(tuan)、京(jing)(jing)東(dong)金(jin)(jin)融集(ji)團(tuan)(tuan)）、一(yi)個(ge)子(zi)(zi)公司（拍拍網）和一(yi)個(ge)事業部（海(hai)外事業部），真正明確“集(ji)團(tuan)(tuan)”和“子(zi)(zi)集(ji)團(tuan)(tuan)”的定位。之后雖然頻繁地調整(zheng)，京(jing)(jing)東(dong)仍然保留金(jin)(jin)融和商(shang)城(cheng)兩大子(zi)(zi)集(ji)團(tuan)(tuan)，并于(yu)2017年(nian)(nian)(nian)開始將運(yun)營體(ti)系(xi)單獨拆分成立(li)京(jing)(jing)東(dong)物流子(zi)(zi)集(ji)團(tuan)(tuan)，致(zhi)力(li)于(yu)打造開放的物流平臺。

　　 三、2015年事業(ye)部大行(xing)其道

　　 集團化(hua)運作代表著資本的強勢和業務(wu)的分(fen)(fen)級(ji)，但是集團化(hua)也有其弊病(bing)，如(ru)分(fen)(fen)支(zhi)眾多，組織層次復雜、管(guan)(guan)理(li)鏈(lian)條長(chang)、財力分(fen)(fen)散、管(guan)(guan)理(li)和監督成本較大，會直(zhi)接影響資產流失(shi)，會計信息失(shi)真。2015年底，京東選(xuan)擇(ze)了(le)事業部(bu)(bu)制，事業部(bu)(bu)制能避(bi)開集團化(hua)管(guan)(guan)理(li)一些問題。首(shou)批設立家電、3C、消費(fei)品和服飾家居(ju)四(si)個(ge)事業部(bu)(bu)，后逐步發(fa)展為包括家電、3C文旅、消費(fei)品、居(ju)家生活、時尚(shang)、生鮮、新通路(lu)在(zai)內(nei)的七大事業部(bu)(bu)。

　　 四(si)、2016年的大授權時代

　　 組織架構(gou)的(de)(de)(de)設計是(shi)組織發展(zhan)的(de)(de)(de)基礎工作。組織架構(gou)不僅是(shi)權(quan)限實(shi)現(xian)的(de)(de)(de)載體(ti)，而且(qie)應該是(shi)控制(zhi)體(ti)系得以(yi)順暢的(de)(de)(de)平臺(tai)。京東(dong)一(yi)手(shou)推動集(ji)(ji)團平臺(tai)支(zhi)撐體(ti)系的(de)(de)(de)“客戶導向(xiang)的(de)(de)(de)網(wang)絡型組織”構(gou)建，同時為解決(jue)集(ji)(ji)團化進程中的(de)(de)(de)管(guan)控和(he)協(xie)同問題，京東(dong)開始(shi)推進“授權(quan)、賦能(neng)、激(ji)(ji)活(huo)”的(de)(de)(de)配套(tao)管(guan)理機制(zhi)，在(zai)人權(quan)、財(cai)權(quan)、業(ye)務權(quan)上給子(zi)集(ji)(ji)團和(he)事(shi)業(ye)部(bu)充分授權(quan)和(he)全方(fang)位賦能(neng)，讓戰斗(dou)在(zai)業(ye)務前線的(de)(de)(de)人有權(quan)限、有意(yi)愿、有能(neng)力(li)決(jue)策，充分激(ji)(ji)活(huo)各個業(ye)務模塊。自2016年，京東(dong)集(ji)(ji)團開始(shi)全面推進對(dui)子(zi)集(ji)(ji)團和(he)事(shi)業(ye)部(bu)“授權(quan)、賦能(neng)、激(ji)(ji)活(huo)”的(de)(de)(de)管(guan)控模式。

　　 擁有十幾萬名(ming)員工、近萬億交易規模、持(chi)續高速增長(chang)的(de)(de)京(jing)(jing)東(dong)(dong)，體(ti)量龐大(da)(da)，業務(wu)和(he)組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)管理相對(dui)復雜(za)。京(jing)(jing)東(dong)(dong)OD經常用(yong)3S來總(zong)結自身的(de)(de)組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)形(xing)態(tai)特質(zhi)，即(ji)Speed（速度）、Space（體(ti)量）和(he)Scope（復雜(za)性(xing)），并(bing)(bing)用(yong)乘法(fa)來強調當這三個特質(zhi)同時(shi)存在(zai)(zai)時(shi)會(hui)產生的(de)(de)放大(da)(da)效(xiao)應。尤(you)其2017年開(kai)始全面對(dui)外開(kai)放，在(zai)(zai)戰略變革轉(zhuan)型的(de)(de)同時(shi)對(dui)組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)能力提出了新的(de)(de)要求(qiu)。作(zuo)(zuo)為集團型企業，京(jing)(jing)東(dong)(dong)整(zheng)體(ti)組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)生態(tai)包括子集團、事業部、區域、海(hai)外等傳統組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)形(xing)式，也在(zai)(zai)嘗(chang)試平臺型組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)、虛擬組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)等新型組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)模式，同時(shi)還(huan)有大(da)(da)量合(he)資(zi)公(gong)司(si)和(he)投資(zi)公(gong)司(si)、多種管控(kong)和(he)服務(wu)模式并(bing)(bing)存。這被稱作(zuo)(zuo)“京(jing)(jing)東(dong)(dong)組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)形(xing)態(tai)的(de)(de)3S特質(zhi)”構建的(de)(de)京(jing)(jing)東(dong)(dong)版圖(tu)，如圖(tu)1-5。

　　 圖(tu)1-4?京東大授權時代

　　 五、2018年的(de)用(yong)未來(lai)重新(xin)定(ding)義事(shi)業(ye)群

　　 2018年伊始，劉(liu)強東(dong)發出(chu)全(quan)員(yuan)信，宣布對京東(dong)商城(cheng)組(zu)織(zhi)進(jin)行重大升級(ji)，商城(cheng)現有七大事業(ye)(ye)部升級(ji)為三大事業(ye)(ye)群(qun)，分別(bie)為生(sheng)鮮大快消事業(ye)(ye)群(qun)、電子文娛(yu)事業(ye)(ye)群(qun)、時尚(shang)生(sheng)活事業(ye)(ye)群(qun)。在全(quan)員(yuan)信中，劉(liu)強東(dong)指出(chu)“這次組(zu)織(zhi)變革(ge)

　　在信息社會，背負著巨大責任和壓力的CEO時刻都行走在道德和法律的鋼絲上，稍有不慎就會跌下山崖，給自已的職業生涯和企業的形象帶來致命的打擊。
武漢誠成文化投資集團股份有限公司董事長劉波，可能欠下銀行十幾個億，并涉嫌“金融詐騙”等多項罪名，在被司法機關傳喚之后的被監視居住期間逃匿；、新疆啤酒花股份有限公司（600090）公告，其董事長艾克拉木。艾沙由夫失蹤，在艾氏失蹤后，經初步統計啤酒花有18億元銀行貸款去向不明；華晨汽車仰融遠走美國；歐亞實業楊斌被數罪并罰判處有期徒刑18年；上海農凱周正毅被判三年。
CEO為何丑聞頻發？原因不外乎以下四點：
一、 企業管理機制不健全。CEO的個人權力得不到有效的制約，位高權重，任人唯親，個人權力凌駕于公司內部監督及風險內控制度之上；在企業里是絕對權威，恣意妄為，無論巨細都是一個人說了算。個人權力的絕對放大必然形成對公共權利的侵犯，并促使個人在機可乘時，表現出非理性狀態的一面。這就需要一個群策群力的集體和制度來糾正個人的非理性舉動。因此，如何約束機構內部成員的個人行為，限制個人權限,完善監督機制，落實監督，持續監督，從而避免由于個人行為導致的無可挽回的巨大損失，是中國企業直面的重要問題。
二、 CEO私欲膨脹，沒有正確的價值觀。德是企業家最重要的品質。美國哈佛大學教授羅伯特·科爾斯曾說過，品格勝于知識。被譽為“最受尊敬的CEO”的杰克·韋爾奇在其自傳中總結了諸多成功的經驗，其中第一、二條就是誠信、社會責任感。而近期國內“企業家”的屢屢出事，實際上不是他們能力的失敗，而是做人的失敗、道德的失敗。伊利董事長鄭俊懷、創維集團董事長黃宏生，如果不是為了滿足自己膨脹的私欲，他們何必還要挪用公款呢！在這種私利膨脹的財富良心支配下，他們的違規行為是必然的，出事是遲早的，今天不出事，明天定然會出事。
三、 財務監督失去公正，信息不透明。《熊貓移動前老總馬志平被拘 吞噬巨資牽連4家公司》、《托普違規擔保9.5億元 宋如華拒絕回國接受調查》，《中科健仍有重大事項未公告 其股票繼續停牌》，《中科健今日解釋高管變動 海納人員全面撤離》……接二連三的CEO東窗事發，讓公眾實在消受不起了。隨著丑聞頻頻曝光，投資者在經濟上受害的同時，也對市場失去了信賴感和信心。信息的不透明，已經成為經濟發展的重大障礙。這一點本來應該由具有高度信譽的會計師來保證的，但如今看來，會計師們已經令大家失望了。為了使每年度的業績有一件看起來很美的外衣，在適當范圍內由會計師作違規操作，掩飾漏洞，逐漸成為很正常的事。而這就是如今丑聞頻發的根源之一了，也因此使企業家經營本身越來越缺乏長遠的眼光。
四、 法律懲處缺乏力度。是什么驅使了中航油與中儲棉的老總們作出顛覆規則的妄舉？當然，無論是中航油還是中儲棉，選擇巨資押賭行為無疑是企圖從與對手的博弈中大撈一把，但問題的癥結是，他們考慮過對于可能出現的風險和付出的成本嗎？他們心中輕松得很，因為國有企業一旦虧損，一定有國家這個最大的東家來埋單。所以，當違規已成事實，實際虧損已經發生，交易方緊緊逼債之時，陳久霖甚至不擔心法律責任；而當中儲棉虧損大白于天下時，公司總經理雷香菊竟然不心虛不臉紅地說虧損的主要原因是國家的宏觀調控。成也CEO，敗也CEO。難怪張瑞敏有“戰戰兢兢，如履薄冰”的文化理念。那么，當CEO的丑聞演變為企業的危機，企業該如何施展功夫，最大限度地降低負面影響，甚至利用媒體的高度關注和傳播，將事件轉化為增加品牌知名度和美譽度的契機，從而反敗為勝呢？
第一招：根據危機管理機制，迅速制定應急方案。凡事預則立，不預則廢。要成功地化解CEO丑聞危機，第一件事就是要制定好危機管理方案。2004年12月20日，公安機關對涉嫌挪用伊利公司巨額金用于個人營利的伊利公司董事長鄭俊懷等五人予以刑事拘留。伊利公司迅速采取了應急措施，一是迅速確定了臨時領導班子。二是公司決定在23日晚上8點召開針對投者和媒體的新聞發布會。三是制定旨在挽回伊利品牌形象和投者信心的可性“危機公關”方案。
第二招：在第一時間答疑解惑，穩住大局，并隨時將事件進展與媒體和公眾真誠溝通。絕不允許留給謠言、中傷和惡意炒作蔓延的機會。2004年11月30日，香港廉政公署在代號為“虎山行”的行動中，拘捕了“涉嫌盜取公司資金”的創維董事局主席黃宏生。一時間，山風滿樓，烏云壓城。然而，在事件發生當日，創維董事局副主席張學斌及公司多名高管當晚即召開緊急會議，商議對策，并在深圳創維大廈緊急約見媒體，答疑解惑，穩住大局。而此后在整個事件中,創維都及時召開媒體見面會或新聞發布會,將真相及事件進展狀況告知公眾,從而最大限度地遏制了謠言。而且創維自始至終都在強調兩件事：一是創維方面會積極配合香港廉政公署的調查；二是整個集團的各項事務一切運轉正常，不會因此受到不良影響。
而伊利集團在鄭俊懷事發后的第二天，即12月21日到12月23日短短三天的時間里，安排了四次集中的媒體見面會，從而很快消除了政府、投資者及各方的疑慮。
第三招：劃清界線，丟車保帥，強化“CEO#企業”的觀念。2002年4月22日新浪網董事會接受吳征“博士”辭去董事及聯席主席兩項職務，成為海內外媒體關注的新聞，北京青年報對此報道評論說，“吳征在最春 風得意的時候，入主了新浪，其與夫人楊瀾在資本市場上連續上演 的‘帽子戲法’贏得了世人的艷羨。”但“作為一個美國納斯達克上市 公司聯席主席，如果公然造假，不僅影響自身，而且可能損及新浪的商譽。”因而北京企業界人士說，這個決定有利于恢復新浪的形象。因為 吳征楊瀾已成為業界的笑料。
同樣，在黃宏生被抓事件中，創維公司并未去隱瞞或辯解，而是不斷強化公眾“黃宏生≠創維”的觀念，并通過媒體向外傳達黃宏生并不參與創維日常管理的信息。而后創維更是果斷“丟車保帥”，讓黃宏生承擔起責任，黃氏家族成員集體撤離創維管理層，聘請有政府背景的王殿甫出任公司CEO。
第四招：統一思想，不要窩里斗。中美史克在PPA風波后，其總經理楊克強曾深有感觸地說“我們最大的成功，就是沒有將外部危機轉化為內部危機。”。當企業發生危機，如果企業內部卻出現龍虎爭斗或兵敗如山倒的局面，其結局將是不言而喻的。2004年7月9日，金正董事長萬平被山西檢察院以“涉嫌挪用資金罪”批準逮捕。“出事”后，金正方面手足失措，不僅沒有進行得力的危機公關，反而因股東的權利之爭致使風波愈演愈烈。結果，恐慌籠罩了金正集團內部及外部合作單位，經銷商終止打款與銷售，供應商停止供應原材料，國外客戶紛紛提出賠償損失，銀行停止貨款甚至上門逼債，半個月后金正資金鏈斷裂，廠房被關閉、資產被查封，員工被遣散，一步步走向了深淵。
第五招：CEO必須道歉。人們會原諒犯錯誤，但絕不會原諒不認識錯誤。1998年1月17日，美國總統克林頓在向陪審團秘密作證時，斷然否認了是否與白宮實習生萊溫斯基有染的詢問。但隨著調查深入，越來越多的證據證明克林頓在撒謊。8月17日晚10時整，克林頓在白宮向全國發表電視講話，就自己在萊溫斯基性丑聞案中誤導美國人民而向全國人民道歉，并對所發生的事情負全部責任。
克林頓道歉之后，妻子希拉里原諒了他，并得到了美國百姓對他的同情,民眾對他的支持度上升了6個百分點。
1999年2月13日，克林頓在白宮再次發表道歉聲明，他說：“對自己引發這些事件的所作所為和因此而給國會和美國人民增加的沉重負擔，我是如此深深地感到抱歉。”
美國人最終原諒了這個緋聞總統。他道歉了，證明他“反省錯誤”了。他們覺得，寧可要一個有缺陷的人性化的總統，也不要一個沒有人情味的國家領袖。
2003年，克林頓的自傳《我的生活》,首印全美發行150萬冊,還沒上市就預訂一空。克林頓的明星般的魅力由此可見一斑。
總統如此，CEO何不如此？
第六招：合縱聯橫，爭取各方支持。一個好漢三個幫。在危機時刻，各方的支持對贏人心、挽形象就太重要了。難能可貴的是，創維公司在黃宏生事件被抓事件中，沒有顧此失彼，而是四面出擊，爭取到了各方的支持。事發次日，即2004年12月１日，國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭發出聲明力挺創維。12月2日北京松下、彩虹、三星等八大國內彩管企業發表聲明，表示將優先保證創維的原材料供應。12月3日深圳7家銀行分行行長聚集深圳創維大廈，表示將鼎力支持創維。2005年2月4日創維PDP／LCD技改項目正式獲得深圳市政府財政貼息
第七招：邀請第三方機構、中立的經濟專家、有公信力的政府機關，從側面來影響公眾，促使公眾以積極地態度來來接受一個新的、脫胎換骨的企業形象。
2005年1月3日，臺灣地區高雄“地方法院”以“操縱股票、違反證券交易法”之名，判處燦坤公司董事長吳燦坤1年6個月刑期。消息傳到大陸，無疑使正收縮戰線C店，節節敗退中的燦坤公司雪上加霜。
然而，面對國內媒體的質疑，燦坤公司僅僅對報社發了一個正式聲明稱：“公司是因當時投資部自行評估信息通路產業后，建議公司以順發公司作為短期投資標的，因此從2002年2月27日起，即開始買賣順發公司股票，而順發公司卻是在2002年3月17日才以重大訊息公告辦理現金增資，因此，燦坤公司買賣順發公司股票，單純是為短期投資，并非為影響順發公司現金增資案。而燦坤公司相關買賣順發股票之情事，均已依法辦理申報及公告，更可證明燦坤公司并無故意壓低順發公司股票之意圖。”，而且辯稱“由于臺灣燦坤與閩燦坤是不同的獨立法人機構，因此，b股上市公司的經營不會受到太大影響。”
如此輕描淡寫，沒有任何一個有公信力的機構站出來說話，燦坤的形象能不打折，燦坤的經營能不受影響嗎？
第八招：不要讓事件本身再成焦點，不要成為人們討論的話題。同時和有影響力的政經媒體合作，加強深度分析報道，轉移媒體視線。
作為負面新聞，無論怎樣公關，都會有它負面的傷害。最好的辦法就是不要讓事件本身再成焦點，不要成為討論的話題，而要讓它慢慢淡出媒體的視野，成為被人們遺忘的角落。
與此同時，利用有影響力的媒體，如《財經》、《南風窗》、《中國經營報》、《21世紀經濟報道》、《南方周末》等媒體，組織一些深度的討論和分析，以引導話題，轉移公眾的注意力。比如社會體制、法制環境、民營企業的管理機制等。
第九招：全方位傳播公司正面新聞，潛移默化影響公眾的心理。
不管是CEO引發的危機還是其它因素引發的危機，企業都應集中力量，在媒體上打一場攻堅戰，讓公眾處于正面新聞的“海洋”中。以下關于海爾的案例雖不是由CEO的丑聞引起，但海爾處理危機的手法非常值得借鑒。
2002年3月25日西南證券公司分析員成一蟲撰寫了一篇《海爾的真相：居危思進》的文章，先刊載在硅谷動力網站上，后又以《海爾謎團》為題發表于《時代財富》2002年第五期。此文發表后，刮起了一陣質疑海爾的旋風。對此，海爾一方面狀告成一蟲，另一方面海爾發動了一場聲勢浩大的“新聞轟炸”，“渲染”海爾取得的經濟成就。比如中央電視臺推出了“國際化的海爾”的大報道，在《經濟日報》刊登了長達11000多字的題為《再造海爾》的巨篇報道，7月24日，人民網同時刊發了兩條有關海爾的報道，一條是關于海爾海外市場的——《海爾洗衣機單型號銷量在日本大商場躍居第二》，另一條是贊揚海爾服務質量的——《客戶對海爾空調服務人員說：不喝水，我就退貨！》。8月9日《中國經濟時報》作了《張瑞敏：能打倒海爾的不是媒體，是我們自己》的專題報道，之后，湖南衛視推出《海爾列車發出“世紀宣言”》的報道……
第十(shi)招：加大廣(guang)告(gao)投放力度(du)，給股(gu)民和(he)消費者信心。廣(guang)告(gao)的(de)力度(du)，往往也(ye)是(shi)企(qi)業運(yun)作是(shi)否正(zheng)常的(de)晴雨表。在有影響力媒(mei)體的(de)黃(huang)金時(shi)段或版面投放廣(guang)告(gao)，不僅會在逆市中(zhong)提升品牌(pai)，而更重要(yao)的(de)是(shi)在向消費者和(he)股(gu)民傳遞信心。

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