觀標(biāo)準(zhǔn)。

　　 程序（Procedure）：對(duì)開展某個(gè)活動(dòng)的習(xí)慣方法的詳細(xì)分步描述。

　　 流程分析（Process-Flow Analysis）：流程中涉及的步驟圖。

　　 產(chǎn)品（Product）：組織用來銷售以賺取利潤的東西。

　　 計(jì)劃評(píng)審技術(shù)圖（Program Evaluation Review Technique (PERT) Chart）：用于計(jì)劃、組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目內(nèi)部任務(wù)的項(xiàng)目管理工具。

　　 漸進(jìn)性懲處（Progressive Discipline）：對(duì)員工紀(jì)律處罰日益嚴(yán)厲的制度。

　　 項(xiàng)目（Project）：一系列的任務(wù)和活動(dòng)，它們都有明確的目標(biāo)、開始日期、結(jié)束日期以及對(duì)貨幣和人力資源的使用有限制的預(yù)算。

　　 項(xiàng)目組（Project Team）：為特定項(xiàng)目一起工作的一群人。

　　 專有信息（Proprietary Information）：公司擁有的敏感信息，使公司具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　 受保護(hù)階層（Protected Class）：受聯(lián)邦或州歧視法管轄的人；受EEO指定保護(hù)的群體包括婦女、非洲裔美國人、西班牙裔美國人、土著美國人、亞裔美國人、40歲以上的人、殘疾人、退伍軍人和宗教團(tuán)體。

　　 定性分析（Qualitative Analysis）：基于開放式訪談來探究和理解態(tài)度、觀點(diǎn)、感覺和行為的研究的分析。

　　 定量分析（Quantitative Analysis）：在有限數(shù)量的測(cè)量點(diǎn)上獲得易于量化的數(shù)據(jù)分析。

　　 交換型性騷擾（Quid Pro Quo Harassment）：雇員被迫在向上司的性要求讓步和喪失經(jīng)濟(jì)利益（如加薪、升職或繼續(xù)工作）之間做出選擇時(shí)發(fā)生的一種性騷擾。

　　 合理調(diào)整（Reasonable Accommodation）：修改工作申請(qǐng)程序或工作環(huán)境，使殘疾人士能夠勝任工作并履行其基本職能。

　　 規(guī)章（Regulation）：政府機(jī)構(gòu)發(fā)布的規(guī)則或命令，往往具有法律效力。

　　 征求建議書（Request for Proposal，RFP）：要求承包商提出符合客戶要求的解決方案和價(jià)格的書面請(qǐng)求。

　　 簡歷（Resume）：求職者（或被求職者聘用的專業(yè)人士）為突出求職者的優(yōu)點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)而準(zhǔn)備的一份文件。

　　 報(bào)復(fù)性解雇（Retaliatory Discharge）：雇主因雇員從事受法律保護(hù)的活動(dòng)（例如，提出歧視指控或反對(duì)雇主的非法行為）而懲罰雇員的行為。

　　 挽留（Retention）：留住組織中有才能的員工。

　　 投資回報(bào)率（Return on Investment，ROI）：將投資所賺?。ɑ驌p失）的金額與投資金額進(jìn)行比較的計(jì)算結(jié)果。

　　 反向指導(dǎo)（Reverse Mentoring）：將年長員工與年輕員工配對(duì)的做法，這樣他們就可以相互指導(dǎo)（而非指導(dǎo)者始終是年長員工）。

　　 風(fēng)險(xiǎn)管理（Risk Management）：使用保險(xiǎn)和其他策略以盡可能降低組織在發(fā)生損失或傷害時(shí)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　 安全（Safety）：免受危害、風(fēng)險(xiǎn)或損失。

　　 安全委員會(huì)（Safety Committees）：由參與安全策劃的不同級(jí)別和部門的工作人員組成的委員會(huì)。

　　 薪水（Salary）：無論員工工作多少小時(shí)，都支付給他們統(tǒng)一金額。

　　 銷售（Sales）：負(fù)責(zé)將組織的產(chǎn)品銷售到市場(chǎng)的業(yè)務(wù)職能部門。

　　 調(diào)度（Scheduling）：根據(jù)新進(jìn)訂單、歷史訂單和對(duì)未來需求的預(yù)測(cè)，對(duì)運(yùn)營部門進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃。

　　 安全措施（Security）：用于保護(hù)工作場(chǎng)所中的人員、財(cái)產(chǎn)和信息的物理或程序措施。

　　 選擇（Selection）：雇用最適合空缺職位的候選人的過程。

　　 部分面試（Section Interview）：旨在針對(duì)感興趣的領(lǐng)域進(jìn)行面試，以確定求職者滿足組織需求的程度。

　　 資歷（Seniority）：一種優(yōu)先考慮工作時(shí)間最長的員工的體系。

　　 嚴(yán)重健康狀況（Serious Health Condition）：《家庭和醫(yī)療休假法案》中規(guī)定，該詞意指需要住院、臨終關(guān)懷、住院治療或持續(xù)醫(yī)生護(hù)理的情況。

　　 性騷擾（Sexual Harassment）：令人厭惡的性騷擾、性要求，以及其他與性有關(guān)的語言或身體行為。

　　 短期殘疾保險(xiǎn)范圍（Short-Term Disability (STD) Coverage）：在特定的一段時(shí)間內(nèi)，為患病或非因工受傷的雇員彌補(bǔ)部分損失收入的保險(xiǎn)。

　　 短期目標(biāo)（Short-Term Objectives）：為了實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)，通常在6個(gè)月到1年之內(nèi)必須實(shí)現(xiàn)的階段性目標(biāo)。

　　 病假（Sick Leave）：員工患病或非因工負(fù)傷而獲得全額工資的一段特定時(shí)間。

　　 控制范圍（Span of Control）：向主管報(bào)告的員工數(shù)量。

　　 幕僚單位（Staff Units）：通過執(zhí)行人力資源、財(cái)務(wù)、采購或法律等專業(yè)服務(wù)來協(xié)助組織的工作小組。

　　 人員配備（Staffing）：確定組織人力資本需求，并嘗試為組織工作

　　一名男子經(jīng)過山西省太原市可口可樂飲料廠貨箱旁。一次工人操作失誤，伴隨兩大處理錯(cuò)誤，使可口可樂深陷危機(jī)。 CFP供圖
所謂“樹大招風(fēng)”，從4月17日到5月4日再綿延至今，作為全球飲料霸主的可口可樂大約可以深刻體會(huì)到這句中國諺語的威力。客觀地說，這不過是一次操作失誤，在可口可樂看來并不涉及質(zhì)量安全，不值得上綱上線。但在山西裝瓶廠態(tài)度傲慢、崔永元微博炮轟、質(zhì)監(jiān)部門檢驗(yàn)結(jié)果變動(dòng)及可口可樂內(nèi)部人員刪除郵件等一系列事件之后，可口可樂大中華及韓國區(qū)總裁魯大衛(wèi)（DavidG .Brooks）甚至不得不“興師動(dòng)眾”地在事發(fā)地特別召開媒體溝通會(huì)，承諾退換貨并正式道歉。

　　 “人紅是非多”的絕非可口可樂一家，即使單是在食品飲料領(lǐng)域，或真或假、或嚴(yán)重或輕微的質(zhì)量安全質(zhì)疑便從未止息過。從康師傅的水源門到雙匯的瘦肉精，從蒙牛的黃曲霉素超標(biāo)到雅培的乳清蛋白比例偏低，從立頓的農(nóng)藥殘留到亨氏、雀巢的致癌物含量上升……即使是在相當(dāng)多消費(fèi)者看來已算不上什么大問題的麥當(dāng)勞也因賣過期食品上了3·15的批判榜，難怪在公關(guān)行業(yè)，快消公司時(shí)常面臨招聘難的壓力。如何變危為機(jī)？危機(jī)公關(guān)正越來越成為考量品牌經(jīng)營力的重要維度，一門不是藝術(shù)的藝術(shù)。

　　 兩次駝鳥式處理引爆更大危機(jī)

　　 含余氯的軟化水混入生產(chǎn)用水，但在抽檢樣中游氯無一超標(biāo)，在企業(yè)看來真是件芝麻綠豆般的小事，但卻一步步孵化成了“西瓜炸彈”，引來質(zhì)疑一片，或許就不得不好好回顧這期間究竟發(fā)生了什么。

　　 從4月17日可口可樂山西廠員工對(duì)媒體爆料開始，可口可樂方面的最初態(tài)度是堅(jiān)決否認(rèn)，山西省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局也為此做背書，稱送驗(yàn)樣品符合國家標(biāo)準(zhǔn)。本可以風(fēng)平浪靜地度過，不過十日之后，權(quán)威機(jī)構(gòu)卻首先“反水”，稱調(diào)查中發(fā)現(xiàn)存在個(gè)別生產(chǎn)條件不符相關(guān)規(guī)定的問題，須停產(chǎn)整改，更重要的是“可口可樂山西廠以維修電腦為由刪除了2月4日-8日期間的部分生產(chǎn)記錄和全部電子郵件，關(guān)鍵證人也以帶薪休假為由缺席調(diào)查，認(rèn)定此前媒體披露的問題屬實(shí)。”消息一出，眾皆嘩然。

　　 五一小長假前，可口可樂不得不通過微博首度承認(rèn)事件的真實(shí)性，但對(duì)于已流入市場(chǎng)的飲料并未提及召回或退貨措施。假期并未讓消費(fèi)者遺忘這樁在他們看來“出爾反爾”之事，12歲便隨外交官父親來華的“中國通”魯大衛(wèi)在5月4日正式會(huì)見媒體，用流利的中文表示“在山西發(fā)生的事情與可口可樂百多年來的價(jià)值觀不符”，表示道歉。

　　 相較此前含防腐劑的零度可樂原液被錯(cuò)送至臺(tái)灣，以及不斷被美國公眾科學(xué)中心C SPI指控焦糖色素致癌問題，本次可口可樂的最終回應(yīng)可謂相當(dāng)之積極。除了直接面對(duì)來自媒體的種種質(zhì)疑，山西廠總經(jīng)理也為此辭職，但細(xì)品這一危機(jī)公關(guān)的效果，卻依然難以擺脫事倍功半之嫌，甚至有媒體質(zhì)疑是否由于內(nèi)部人員的變動(dòng)而導(dǎo)致事件處理的不佳。山西質(zhì)監(jiān)局長更表態(tài)稱其“方法不對(duì)頭、配合不積極”，放狠話說“可口可樂低估了政府查處它的決心和能力，低估了老百姓辨別是非的能力”。

　　 坦白說，與此前發(fā)生過的種種食品安全事件相比，可口可樂的余氯問題確實(shí)算不上什么大問題。但匆忙間否認(rèn)外界質(zhì)疑（甚至官方微博上都出現(xiàn)語法錯(cuò)誤），從堅(jiān)稱誤傳到改口是可口可樂山西事件中的第一大失誤，令這家飲料霸主的形象大大受損。而刪除相關(guān)電子工作郵件的遮掩行為，更加劇了外界懷疑，使得局面火上澆油，也惹惱了本是為企業(yè)正名的政府相關(guān)部門。兩大失誤導(dǎo)致了整體事件的失控，也為其他公司提供了一樁絕對(duì)值得警醒的案例。

　　 處理方法迥異，影響天壤之別

　　 如果說可口可樂的案例尚無法令我們意識(shí)到完善的危機(jī)公關(guān)措施對(duì)于企業(yè)的重要性，那么看看黃曲霉素M 1超標(biāo)時(shí)，蒙牛與福建長富不同的處理策略所導(dǎo)致的不同效果，便可清晰地體會(huì)到，為何危機(jī)公關(guān)業(yè)已成為一門必須用心去打理的藝術(shù)。

　　 在去年10月被檢出黃曲霉素超標(biāo)140%之后，雖然蒙牛在質(zhì)檢總局公布結(jié)果，負(fù)面輿論發(fā)生之前就主動(dòng)在官網(wǎng)上發(fā)出《關(guān)于蒙牛眉山工廠產(chǎn)品抽檢的情況說明》，但卻始終回避奶源問題，且表示問題飼料“暫時(shí)”無法追查，查到后結(jié)果也遲遲未到新聞發(fā)言人手中，因此也始終未有正式公布。而偏隅福建的長富則在官網(wǎng)上發(fā)出致歉函，指黃曲霉素超標(biāo)“是13年牛奶事業(yè)上的奇恥大辱，全體長富人深感愧對(duì)消費(fèi)者多年來的厚愛與支持”，并立即啟動(dòng)召回程序，對(duì)問題奶進(jìn)行封存和銷毀，同時(shí)內(nèi)部進(jìn)行質(zhì)量體系管理大整頓，并延伸到產(chǎn)業(yè)鏈上游控制，對(duì)飼料進(jìn)行嚴(yán)格的批批檢測(cè)。(來源:南方都市報(bào) 南都網(wǎng))

　　 不同的危機(jī)公關(guān)應(yīng)對(duì)下，消費(fèi)者的接受度自然不同，長富因道歉懇切，行動(dòng)迅速，被網(wǎng)友稱為“知錯(cuò)能改，善莫大焉”，蒙牛則在微博上遭遇大面積口誅筆伐，甚至有黑客侵入網(wǎng)站指其為民族恥辱。去年12月28日股市在事件后甫一開盤，蒙牛便大跌24%，市值一天之內(nèi)蒸發(fā)111億港元。用腳投票的消費(fèi)者更使得蒙牛管理層在今年1月的投資者電話會(huì)議中承認(rèn)，銷量一度大跌50%-60%.

　　 “對(duì)于長富這種中型企業(yè)而言，定位決定了面對(duì)危機(jī)公關(guān)時(shí)的態(tài)度。”中國食品商務(wù)研究院研究員朱丹蓬表示，除了長富相對(duì)于蒙牛而言本身船小好調(diào)頭外，也可以說這種規(guī)模的企業(yè)更輸不起，因此不如主動(dòng)承擔(dān)起召回部分產(chǎn)品的損失，并制定長足發(fā)展的策略，將危機(jī)作為翻越困難的“過墻梯。”

　　 公關(guān)非治本靈丹，管理才是王道

　　 雖然有種種前車之鑒，我們也看到麥當(dāng)勞在被央視曝光后的1個(gè)小時(shí)后就用微博發(fā)出一條官方聲明，闡明自己的觀點(diǎn)，顯然不是緊急會(huì)議的決策，而是一個(gè)訓(xùn)練有素的公關(guān)系統(tǒng)性的反應(yīng)———不依靠過多言論反駁，而以相對(duì)真誠的一面去贏取消費(fèi)者的同情和諒解，堪稱巧中取勝。而聯(lián)合利華在面對(duì)綠色和平組織的立頓殘留報(bào)告時(shí)，便聲明回應(yīng)稱其符合中國國家標(biāo)準(zhǔn)，定期檢測(cè)，且對(duì)對(duì)手的專業(yè)性和權(quán)威性提出質(zhì)疑，再順帶宣傳下自己的可持續(xù)農(nóng)業(yè)發(fā)展計(jì)劃。雖然也有部分消費(fèi)者對(duì)之仍然存不滿，但業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為就公關(guān)手法而言，該事件已基本實(shí)現(xiàn)了快（24小時(shí)內(nèi)回應(yīng)）、準(zhǔn)（堅(jiān)持符合國家標(biāo)準(zhǔn)）、穩(wěn)（對(duì)消費(fèi)者不傲慢，對(duì)媒體不慌張）的三字要訣。

　　 “鴕鳥式的不回應(yīng)公關(guān)方針絕對(duì)是不正確的，且極易引發(fā)消費(fèi)者的憤怒和對(duì)立，存在使事件消極影響擴(kuò)大的風(fēng)險(xiǎn)。也許一兩次不太嚴(yán)重的危機(jī)不會(huì)立即動(dòng)搖企業(yè)根本，但這往往也意味著企業(yè)喪失了自我糾偏的機(jī)會(huì)，欠債總是要還的，不要等到悔之晚矣之時(shí)。”正略鈞策管理咨詢顧問楊建欣向南都記者表示，面對(duì)問題企業(yè)必須及時(shí)采取“損管”舉措。

　　 事實(shí)上，危機(jī)公關(guān)可謂養(yǎng)兵千日用兵一時(shí)，究竟這兵該怎么養(yǎng)、怎么用，都是企業(yè)需要長期思考才能得出的結(jié)果。小企業(yè)寄望躲一時(shí)風(fēng)平浪靜也不罕見，但發(fā)展階段的中型企業(yè)就不得不在可接受范圍內(nèi)最大程度彌補(bǔ)過錯(cuò)。知名大企業(yè)就更要避免店大欺客，且必須明白“因?yàn)槠放坪鸵?guī)模夠大，公眾的要求也更高”的道理。而一旦危機(jī)發(fā)生，企業(yè)要拽住的基本點(diǎn)就是，不能令消費(fèi)者信心如一江春水付諸東流，否則再多的品牌宣傳都將成明日黃花，且令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁虛而入。

　　 “公關(guān)關(guān)鍵在于企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的態(tài)度和用氣，具體選擇手法時(shí)遵循‘換位思考、推己及人’的原則。不過說到底，再杰出的危機(jī)公關(guān)技巧也只是‘術(shù)’，尤其是將公關(guān)當(dāng)做解決危機(jī)的根本，更是舍本求末。”在楊建欣看來，技巧只能降低不利影響、軟化敵意態(tài)度而不能改變事實(shí)真相，企業(yè)千萬不能把公關(guān)當(dāng)法寶靈丹，只有真誠對(duì)待、負(fù)責(zé)處置、深刻自省并持續(xù)提升經(jīng)營管理內(nèi)功才是王道。“真誠、負(fù)責(zé)、自省可作為處理公關(guān)危機(jī)必須遵守的原則。危機(jī)公關(guān)的藝術(shù)正是在于超越事件或公關(guān)本身，真正把品牌價(jià)值與信譽(yù)作為超越短期利潤的企業(yè)終極資產(chǎn)，以勇氣、智慧和自我完善的信心去面對(duì)問題事件和每一天的經(jīng)營。”

　　 點(diǎn)評(píng)(來源:南方都市報(bào) 南都網(wǎng))

　　 品牌信譽(yù)與裝瓶廠利益不契合

　　 正略鈞策管理咨詢顧問楊建欣：可口可樂在此次危機(jī)處理中的前后不一、口徑有異等問題，背后原因是其與裝瓶廠的利益并非完全一致，以及大型公司的全球化擴(kuò)張時(shí)暴露出的深層管理問題所導(dǎo)致?？煽诳蓸贩矫嫦Ｍ\意處理以保護(hù)品牌信譽(yù)，但當(dāng)?shù)匮b瓶廠首先想到的則是竭力降低直接損失和支付成本，并逃避個(gè)人責(zé)任。問題的本源是如何確保全球化擴(kuò)張的同時(shí)有效管控、保障所有分支機(jī)構(gòu)與合作伙伴的產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營方針與可口可樂的品牌承諾驗(yàn)高度一致。

　　 可口可樂1999年在歐洲遭遇過千人中毒的最嚴(yán)重公關(guān)危機(jī)，曾因溝通不當(dāng)觸怒公眾，導(dǎo)致10天總損失達(dá)1.3億美元，全球裁員5200人，首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特被迫辭職。重組時(shí)便不再延用總公司負(fù)責(zé)制，而將“全球思維，本地執(zhí)行”的座右銘納入企業(yè)管理理念，寄望經(jīng)營責(zé)任更明晰、問題應(yīng)對(duì)更及時(shí)。

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