金森教授（Ｃ．Northcote Parkinson）《帕金森定律》一書指出，迫使不稱職的上級主管退休的最好方法是讓他繼續(xù)出差。飛機(jī)被用作管理工具，這對飛機(jī)的作用進(jìn)行了過高的估計(jì)。當(dāng)然，出差是必要的，但派一名資歷較低的人員仍然可以完成任務(wù)。資歷較淺的人通常喜歡出差，年輕人在酒店睡得很好。年輕人總是更有耐心，所以他們通常比經(jīng)驗(yàn)豐富但容易疲勞的高級人員更有能力外出工作。

           參加會(huì)議也是一個(gè)問題。雖然會(huì)議上沒有別人無法處理的重大事件，但經(jīng)理們必須參加會(huì)議。在文件的初稿出來之前，經(jīng)理們通常需要幾個(gè)小時(shí)來參與討論。為了發(fā)布研究結(jié)果的新聞，研究所必須由主持研究的高級研究人員撰寫新聞稿。研究所里的許多人都知道研究的過程。如果新聞稿是由別人寫的，它會(huì)寫得流暢、易于理解，而高級研究人員只能寫一些深刻而不可預(yù)測的數(shù)學(xué)公式?？傊?，管理者確實(shí)可以做很多工作，其他人也應(yīng)該做。

           “授權(quán)”這個(gè)名詞，通常都被人誤解了，甚至是被人曲解了。這個(gè)名詞的意義，應(yīng)該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事——這才是有效性的一大改進(jìn)。

           3.另一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的因素是管理者可以控制和消除自己。這個(gè)因素是管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間。

           這種現(xiàn)象并不明顯，但有一個(gè)簡單的診斷方法：問問你的下屬。一個(gè)有效的經(jīng)理知道如何系統(tǒng)地、真誠地問他的下屬：請想想我經(jīng)常做什么浪費(fèi)你的時(shí)間而不產(chǎn)生效果的事情？問這樣的問題，問對方敢說真話，是有效經(jīng)理的特點(diǎn)。

           即使管理者處理的是有效的工作，他們的處理方法仍然可能浪費(fèi)他人的時(shí)間。

           一家大型企業(yè)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理覺得會(huì)議浪費(fèi)了太多時(shí)間。通常，無論討論如何，他都會(huì)通知財(cái)務(wù)部各單位的所有主管來開會(huì)。結(jié)果是會(huì)議每次都拖得很長時(shí)間。出席會(huì)議的每一位主管都必須表達(dá)自己的意見，以表達(dá)他們對問題的關(guān)注，但大多數(shù)意見與問題無關(guān)，會(huì)議時(shí)間自然會(huì)延長。

           直到財(cái)務(wù)經(jīng)理真誠地問每個(gè)人，他才知道每個(gè)人都認(rèn)為會(huì)議太浪費(fèi)時(shí)間了。然而，他認(rèn)為：每個(gè)人在組織中都非常重要，他們應(yīng)該了解情況。如果會(huì)議邀請的人少了，他擔(dān)心不被邀請的人會(huì)覺得他們被忽視了。

           現(xiàn)在財(cái)務(wù)經(jīng)理終于找到了兩全其美的方法。會(huì)前，他通常發(fā)出會(huì)議通知：我定于周三下午3點(diǎn)，邀請趙錢孫李四軍在四樓會(huì)議室開會(huì)討論下一年的資本預(yù)算。如果您需要了解或愿意參與討論，請參加。如果我們不能參加，我們將在會(huì)議結(jié)束后立即提交記錄供參考，并希望提供有價(jià)值的意見。

           在過去，每次會(huì)議都有12人參加，花了整個(gè)下午，但現(xiàn)在只有4人參加，一個(gè)小時(shí)就可以結(jié)束，沒有人感到被忽視。

           許多管理者意識到什么會(huì)浪費(fèi)他們的時(shí)間，但他們不敢面對這個(gè)問題。他們害怕因?yàn)樾∈露复箦e(cuò)誤。眾所周知，即使有錯(cuò)誤，也能很快彌補(bǔ)。如果你能大量減少不必要和非生產(chǎn)性的工作，你的工作會(huì)更快。

           美國總統(tǒng)每四年擔(dān)任一次，每一位新當(dāng)選的總統(tǒng)一開始都會(huì)收到各種各樣的邀請。過了一段時(shí)間，他會(huì)發(fā)現(xiàn)自己要做的事情太多了，接受邀請大多對他的有效性沒有幫助。因此，他開始拒絕各種邀請，結(jié)果被認(rèn)為是不人道的。因此，他將進(jìn)行必要的調(diào)整，在被剝奪工作的有效性和利用公共場所開展工作之間尋求更合適的妥協(xié)。

           事實(shí)上，管理者大膽減少不必要的工作永遠(yuǎn)不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn)。人們總是有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為很多事情都必須自己做。即使是最有效的經(jīng)理，也有許多不必要和非生產(chǎn)性的工作。

           大膽減少工作真的會(huì)有問題嗎？只要你看到一些管理者雖然病得很重，甚至殘疾，但仍然能做得很好，你就會(huì)知道這種擔(dān)憂是多余的。

           第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯?？偨y(tǒng)的主要顧問霍普金斯先生就是一個(gè)例子?；羝战鹚菇钇ＡΡM，每隔幾個(gè)小時(shí)工作一次。因此，他不得不把一切都放在一邊，只處理真正重要的工作。但這并沒有損害他的有效性。丘吉爾也欽佩他，稱贊他是一個(gè)天才。美國政府沒有人能完成他的任務(wù)。

           當(dāng)然，霍普金斯只是一個(gè)特例。但他的故事告訴我們，大膽減少不必要的工作絕對不會(huì)損害有效性。

       消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)

           上述三個(gè)診斷問題是處理非生產(chǎn)性和浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)。每個(gè)知識工作者和管理者都應(yīng)該問自己這些問題。然而，時(shí)間浪費(fèi)有時(shí)是由管理不善和機(jī)構(gòu)缺陷造成的。作為主管，我們也應(yīng)該同樣重視它。管理不善不僅會(huì)浪費(fèi)每個(gè)人的時(shí)間，也會(huì)浪費(fèi)主管自己的時(shí)間。

           1.首先要做的是找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而浪費(fèi)時(shí)間的因素。需要注意的是，同樣的危機(jī)在組織中一次又一次地出現(xiàn)。如果同樣的危機(jī)發(fā)生在第二次，它永遠(yuǎn)不應(yīng)該發(fā)生在第三次。

           工廠每年的庫存危機(jī)都屬于這一類。這個(gè)問題今天可以用電腦解決，比以前更徹底，但也比以前更貴

       眾所周知，我們需要專業(yè)人士做專業(yè)的事情。讓我們來看看互聯(lián)網(wǎng)上的各種公司和公關(guān)業(yè)務(wù)分包。例如，公司移交給公關(guān)公司的網(wǎng)絡(luò)是分包給代理商的互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)網(wǎng)絡(luò)「企業(yè)危機(jī)公關(guān)」正在尋找一個(gè)Web編輯器編輯或組織，分包層5，如果是品牌傳播，這是可以理解的，更好地轉(zhuǎn)移號碼，如果是「企業(yè)危機(jī)公關(guān)」對于業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)品牌必須在這些人手中經(jīng)過大約六個(gè)人，這將不可避免地形成更深入的傳播。當(dāng)然，如果危機(jī)公關(guān)業(yè)務(wù)需求，理想是找到最好的地方直接編輯，但由于各種原因，編輯不愿意面對企業(yè)，愿意面對網(wǎng)絡(luò)公關(guān)公司，最理想的狀態(tài)是找到公關(guān)公司網(wǎng)絡(luò)畢竟是少數(shù)，但為什么這么多公司不愿意直接去網(wǎng)絡(luò)公關(guān)公司呢？「企業(yè)危機(jī)公關(guān)」認(rèn)為這就是懶惰的原因和好處。「企業(yè)危機(jī)公關(guān)」不要忽視另一種危險(xiǎn)。當(dāng)系統(tǒng)必須在危機(jī)管理過程中運(yùn)行時(shí)，它永遠(yuǎn)不會(huì)賠錢。看到超越表面現(xiàn)象并創(chuàng)造性地解決問題的唯一方法是讓危機(jī)成為機(jī)會(huì)。它包括，冷熱無為； 視圖統(tǒng)一，狀態(tài)穩(wěn)定； 團(tuán)隊(duì)的組建特別負(fù)責(zé)； 編織，并通過外力裝置等。屈臣氏在這方面做得很好。壞消息一出來，行業(yè)就立刻震驚了，但沃森并沒有表現(xiàn)出恐慌，而是始終處于有序狀態(tài)，業(yè)務(wù)業(yè)績異常平靜，有人架，員工態(tài)度統(tǒng)一，口徑統(tǒng)一。積極聯(lián)系媒體和政府，向公眾發(fā)表聲明?！钙髽I(yè)危機(jī)公關(guān)」專業(yè)人士透露，屈臣氏公眾態(tài)度一致的性能和清晰度受到了嚴(yán)格的培訓(xùn)。

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