對員工的行動指南是實現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的保證。本章將從綜合薪酬戰(zhàn)略開始，從更高的角度展示薪酬管理戰(zhàn)略工具的意義。薪酬戰(zhàn)略不僅是水平要素，也是其他五個核心要素。這六個要素更完整地解釋了薪酬戰(zhàn)略管理。

       第一節(jié)全薪戰(zhàn)略概念

           綜合薪酬戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標獎勵做出貢獻的個人或團隊體系。它主要關注幫助組織實現(xiàn)組織目標的行動、態(tài)度和成就。它不僅包括傳統(tǒng)的薪酬項目，還包括激勵員工的能力培訓計劃、非物質獎勵計劃等，綜合薪酬戰(zhàn)略的關鍵是設計正確的薪酬計劃組合，將傳統(tǒng)的薪酬項目與新的薪酬項目相結合，最大限度地發(fā)揮薪酬對組織戰(zhàn)略的支持作用。

           由于傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略不能滿足企業(yè)和員工的需求，必須根據(jù)新的商業(yè)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略制定新的薪酬戰(zhàn)略，即綜合薪酬戰(zhàn)略。綜合薪酬戰(zhàn)略以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)績效改進，獎勵熟練的專業(yè)技能，在員工和企業(yè)之間創(chuàng)造雙贏的工作環(huán)境。因此，在綜合薪酬戰(zhàn)略下，不同薪酬因素的作用和作用也發(fā)生了變化：

       1.基本薪酬

           在一定的企業(yè)支付能力下，盡量將基本工資水平與競爭性勞動力市場緊密一致，確保組織能夠獲得高質量的人才——利用基本工資強調對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時，基本工資也是一個可變工資的平臺。

       2.可變薪酬

           綜合薪酬戰(zhàn)略強調可變薪酬的應用。這是因為與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調整反映組織目標的變化。在動態(tài)環(huán)境下，大型員工群體的可變薪酬可以靈活響應員工和組織面臨的變化和復雜挑戰(zhàn)，不僅可以以積極的方式將員工與企業(yè)聯(lián)系起來，為雙方建立伙伴關系提供便利，還可以鼓勵團隊合作。此外，可變薪酬一方面可以靈活獎勵員工有利于企業(yè)成功的績效，另一方面可變薪酬也有利于控制企業(yè)經(jīng)營不利時的成本支出。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵和個人可變薪酬的靈活應用，以及由此產生的激勵和靈活性，正是綜合薪酬戰(zhàn)略的重要特征。

       3.福利

           綜合薪酬戰(zhàn)略下的福利計劃也是針對企業(yè)績效和業(yè)務目標的實現(xiàn)，而不是像過去那樣簡單地追隨其他企業(yè)。綜合薪酬戰(zhàn)略強調創(chuàng)新利用福利計劃，以滿足未來的挑戰(zhàn)，要求企業(yè)注意間接薪酬成本管理，實施合理的福利成本分擔，必須認識到間接薪酬只是綜合薪酬管理的核心要素，而不是替代者。因此，在綜合薪酬戰(zhàn)略的指導下，許多企業(yè)的收入基準養(yǎng)老金計劃已被利潤共享計劃或支付基準養(yǎng)老金計劃所取代，許多原有針對性較弱的福利計劃逐漸被彈性福利計劃所取代。簡而言之，與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略相比，綜合薪酬戰(zhàn)略強調外部市場的敏感性，而不是內部一致性；基于績效的可變薪酬，而不是年度定期加薪；是風險分擔的伙伴關系，而不是個人貢獻，而不是靈活的流動，而不是內部一致性；

       一、企業(yè)發(fā)展階段和薪酬戰(zhàn)略

           企業(yè)應根據(jù)不同的發(fā)展階段和當前的競爭戰(zhàn)略，設計適合本階段發(fā)展的薪酬體系，并能有效地支持其競爭戰(zhàn)略。

       (一)初創(chuàng)期

           初創(chuàng)企業(yè)是新企業(yè)的誕生過程。新成立的企業(yè)通常需要在產品和服務的生產和銷售上投入大量資金?，F(xiàn)階段，產品和服務質量普遍不穩(wěn)定，生產成本高，產品知名度低，市場份額低。由于初創(chuàng)企業(yè)，資金往往呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，任何不確定的風險因素都會直接或間接轉化為對投資增加的需求。為解決初始階段的困難，薪酬設計應滿足以下要求。

       1.薪酬具有很強的外部競爭力

           初創(chuàng)企業(yè)往往需要大量優(yōu)秀的生產技術人員和銷售人員，但由于外部人力資源條件的限制，通常只能從勞動力市場招聘所需的優(yōu)秀人才。由于企業(yè)創(chuàng)業(yè)，人才競爭力普遍較弱，只能依靠較高的工資水平來吸引優(yōu)秀人才。

       2.淡化內部公平

           在企業(yè)初期，主要業(yè)務流程和組織結構不穩(wěn)定，職責不明確，往往存在一人多職或職責交叉的現(xiàn)象。領導員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是聲譽和正式地位。因此，企業(yè)薪酬設計應注重薪酬的外部競爭力，稀釋薪酬的內部公平性。

       3.薪酬構成

           在初期，企業(yè)營運資金相對緊張。為了減輕企業(yè)的財務負擔，現(xiàn)階段的整體工資剛度應較小，即基本工資和福利的比例較小，績效獎金的比例較大。

           另外，一方面，企業(yè)急需專業(yè)技術人才和管理

       臭名昭著的歐典地板，因為虛構的德國制造欺騙消費者，最終被3人稱為#8226；15晚會曝光半年后向消費者道歉。10月25日，歐典企業(yè)負責人嚴培金通過央視經(jīng)濟信息聯(lián)播向全國消費者道歉，并表示愿意對消費者承擔一切法律責任。此前，嚴培金還向公眾披露了手機號碼，以虛心接受各行各業(yè)的監(jiān)督。

           然而，在仔細審視了歐典遲到的道歉后，我們可以發(fā)現(xiàn)歐典的道歉仍然延續(xù)了東窗事件后的自我定性——將問題歸咎于企業(yè)形象宣傳水平的錯誤，以至于夸大企業(yè)形象宣傳的錯誤成為歐典企業(yè)總裁嚴培金道歉的過渡語言。

       3月事件發(fā)生后，歐典首先避重就輕地將原因歸咎于宣傳材料的錯誤，然后為消費者設定了一個門檻——只有發(fā)現(xiàn)質量問題的消費者才能退貨?，F(xiàn)在，這種遲到的道歉仍然暗暗強調歐典的錯誤只是夸大宣傳。顯然，這種旨在稀釋自己錯誤的行為表明，歐典對自己的錯誤沒有更深入、更徹底的了解。

       但問題是，這種道歉和所謂的愿意承擔法律責任的態(tài)度能拯救已經(jīng)陷入信任危機的歐典品牌嗎？誠實守信作為最基本的道德標準，是我們教育孩子時的首要課題，這個問題上的錯誤怎么能用夸大宣傳來結束呢？因此，故意欺詐的客觀事實徹底粉碎了歐典在公眾心目中的最低道德形象。顯然，這不能僅僅通過道歉和愿意承擔法律責任來解決。

       一個深刻的事實是，犯錯后得到真正原諒的唯一方法是比任何人更深刻地批評和解剖自己，而不是自我辯護。這不是一個計劃，而是一個道德領域，顯然，這對歐典來說是一個過高的要求，歐典甚至沒有誠信的基本道德品質。因此，不難預測，歐典品牌將逐漸死，并在公眾心目中死。

       但歐典本來還是有救的，因為它原本就是無辜的，只是淪落為低下品德的犧牲品而已。所以說，歐典危機不是根源于天災，而是人禍。遺憾的是，這個“人禍”在導演并締造了歐典的信任危機之后，如今又繼續(xù)導演起歐典的“葬禮”，而在歐典的墓碑上卻鐫刻著一個應該令所有企業(yè)敬畏的營銷法則——失信是失信者的墓志銘。

       拯救歐典并不難。如果在東窗事件發(fā)生后，歐典高管可以像2000千年前的漢武帝一樣頒發(fā)自罪圣旨，并以真誠的態(tài)度跪著感謝消費者，甚至主動退出地板行業(yè)自我懲罰，面對公眾，恢復和實踐古代圣人倡導培養(yǎng)道德、家庭、治理世界道德理念——主動承擔欺詐黑鍋，個人錯誤和無辜的歐典，以此為機會，建立誠信形象，歐典也可以贏得新的生活。

       不幸的是，這樣的機會已經(jīng)失去了。無辜的歐典最終將成為欺詐性營銷的殉道者，即使它的質量合格，也無濟于事。因為愛屋與烏的情感關聯(lián)效應必然會在消費者的精神世界中創(chuàng)造恨屋與烏的情感邏輯。面對這種強烈的厭惡和排斥態(tài)度，質量合格有什么用？

       其實歐典也很難進行危機公關，因為簡單的道德觀念需要一個漫長的傳導機制才能從詞匯和句子的形式轉變?yōu)榇竽懙男袨椋挥姓嬲械赖碌娜瞬拍芸焖倜艚莸剡x擇好的。所以真正的問題是，道德信條很難回歸靈魂到行尸走肉者的頭上。
 

　　以上就是小編為大家介紹的歐典危機公關和易的全部內容，如果大家還對相關的內容感興趣，請持續(xù)關注上海危機公關公司

　　本文標題：歐典危機公關和易　　地址：/ziliao/3533.html