性，并蘊(yùn)含著很高的價(jià)值。這里談到的價(jià)值首先是個(gè)體本身的價(jià)值，然后才是他可以被“開(kāi)采”的價(jià)值。道理很簡(jiǎn)單，尊重價(jià)值，才能開(kāi)發(fā)價(jià)值。而如果能看到員工的優(yōu)點(diǎn)，那他就能更成功地衡量員工的價(jià)值。這一點(diǎn)可以具體詮釋下面這條基本準(zhǔn)則：如果做正確的事情（你應(yīng)該還記得，這里“正確的事情”是以道德層面的價(jià)值觀為基礎(chǔ)），那么物質(zhì)和精神上的成功都會(huì)隨之而來(lái)。

　　員工不是你領(lǐng)導(dǎo)行為的工具，而是目標(biāo)

　　 不要將員工壓縮到“功能”范疇內(nèi)

　　 卓越的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不會(huì)將他人（他們的同事、供貨商、員工及客戶(hù)）首先當(dāng)成某個(gè)功能的承載者或者某個(gè)“待辦事項(xiàng)”。“領(lǐng)導(dǎo)意味著要盡力讓員工走在回家的路上時(shí)，能夠擁有更加正直的心態(tài)。”——天主教本篤會(huì)的修士及管理學(xué)叢書(shū)作者安塞爾姆·格林（Anselm Grün）就是這么說(shuō)的(1)。簡(jiǎn)明清晰的領(lǐng)導(dǎo)者看到的，首先是員工作為個(gè)人的屬性。領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中關(guān)注的重心，應(yīng)該是每個(gè)人的自我，以及每個(gè)人擁有的天賦和優(yōu)點(diǎn)。

　　 自我反思：對(duì)人的認(rèn)知

　　 這條建議會(huì)涉及你對(duì)他人的認(rèn)知能力，以及你所在企業(yè)的企業(yè)文化踐行的方面。

　　 請(qǐng)描述一下，哪些方面構(gòu)成了你對(duì)一個(gè)人的認(rèn)知。你在與他人合作及共處的過(guò)程中會(huì)相信什么？你的思考要觸及自己內(nèi)心的最深處，即那些隱藏著偏見(jiàn)的地方。（完成這項(xiàng)描述）聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，卻著實(shí)是一個(gè)挑戰(zhàn)。

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　　 請(qǐng)現(xiàn)在描述一下，你覺(jué)得上面問(wèn)題的答案在你企業(yè)的文化中有什么樣的體現(xiàn)？你在企業(yè)中又經(jīng)歷了哪些認(rèn)知他人的方式？

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　　 你的報(bào)酬：搞清楚這些問(wèn)題，會(huì)幫助你表現(xiàn)得真實(shí)，并會(huì)讓你的思維和行動(dòng)保持一致。

　　 讓員工自愿成為你的追隨者

　　 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)首先將自己的員工看成達(dá)到目標(biāo)的手段。員工在他們眼中更是自己工作的目的，而不是工具。他們的原則是：

　　 “我想幫助員工達(dá)到的，比他們自認(rèn)為能達(dá)到的更多。”這樣，被領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)自愿成為領(lǐng)導(dǎo)的追隨者。

　　 自然、不做作的威信，能提供安全感

　　 這種追隨絕非那種對(duì)權(quán)威獨(dú)裁的服從，而是基于領(lǐng)導(dǎo)者自身威信（詳見(jiàn)第七條管理法則）、自愿追隨。這種追隨必須要存在，因?yàn)槠髽I(yè)這樣的集體需要規(guī)則和結(jié)構(gòu)。你的任務(wù)是專(zhuān)注于企業(yè)的利益，并組織梳理這些利益。這樣的話(huà)，你將達(dá)到一個(gè)優(yōu)質(zhì)的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)是什么呢？——效率。效率最終會(huì)轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟(jì)上的效益。經(jīng)濟(jì)效益會(huì)帶來(lái)物質(zhì)和身體上的安全感，并為心靈層面的安全感（也可以稱(chēng)作歸屬感）搭建一個(gè)框架，而這是人類(lèi)最原始的渴望。

　　 人真的處于核心地位嗎？

　　 從這一點(diǎn)中，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者雙方都能獲益。問(wèn)題的關(guān)鍵是：處在集團(tuán)頂端的領(lǐng)導(dǎo)者有多優(yōu)秀、道德有多高尚、經(jīng)濟(jì)方面有多高效、社會(huì)責(zé)任感有多強(qiáng)？他是如何看待他人的？簡(jiǎn)而言之，他在行動(dòng)時(shí)是以人為本嗎？

　　 現(xiàn)如今，如果對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行訪問(wèn)，那我們一定會(huì)覺(jué)得自己正處于“以人為本”的“黃金時(shí)期”。每當(dāng)我在演講、訓(xùn)練以及課程中針對(duì)“我的領(lǐng)導(dǎo)行為以人為中心”這條原則發(fā)問(wèn)時(shí)，都會(huì)獲得大量的贊同。很多領(lǐng)導(dǎo)者的確相信這是正確的態(tài)度，但現(xiàn)實(shí)卻并非如此。過(guò)去被揭露的，但在未來(lái)還會(huì)持續(xù)下去的那些錯(cuò)誤，恰恰證明了這一點(diǎn)：目前的生產(chǎn)過(guò)程及發(fā)展的壓力，正在以飛快的速度增長(zhǎng)，并演變成了私人目的。在快速市場(chǎng)及全球化浪潮中，以及在（包括但不限于）金融和信貸業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的那些脫離現(xiàn)實(shí)的“突變”，已經(jīng)背離了人類(lèi)的初衷。在過(guò)去的幾年，一些企業(yè)臭名昭著的間諜及調(diào)查行為，就是走在了人性的反面：被錯(cuò)誤理解的“領(lǐng)導(dǎo)行為”并沒(méi)有將員工當(dāng)成人，而是首先當(dāng)成了企業(yè)的寄生蟲(chóng)，以及企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方面的消極因素。

　　 對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，事情亦是如此。一方面，客戶(hù)作為“獵物”，針對(duì)他們的調(diào)查會(huì)延續(xù)到最后一秒、最后一條電子信息為止。然而這種調(diào)查卻沒(méi)有幫助廠家在產(chǎn)品、服務(wù)和報(bào)價(jià)方面有所提升。除此之外，生產(chǎn)過(guò)程也完全忽視了客戶(hù)作為人類(lèi)的理性?？蛻?hù)無(wú)法明白自己應(yīng)該買(mǎi)些什么。他們已經(jīng)被那些最新的科技，那些全能的、帶有MP3播放功能和內(nèi)置導(dǎo)航儀的“手機(jī)微波爐電視刮胡刀”無(wú)助地拋在了身后；客戶(hù)看起來(lái)比那些精明的、他們值得購(gòu)買(mǎi)的金融理財(cái)產(chǎn)品要愚蠢得多。商家會(huì)為客戶(hù)更快地提供各種更加光鮮但實(shí)質(zhì)相同的產(chǎn)品，從不間斷。某些情況下，客戶(hù)不再被當(dāng)成人看待，而是當(dāng)成了掛著電子通信設(shè)備的奶牛，當(dāng)成了裝著音樂(lè)收聽(tīng)許可證的會(huì)移動(dòng)的錢(qián)包。這里所缺少的，正是簡(jiǎn)明清晰的領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的一條古老的美德——尊重。

　　 人成了移動(dòng)的錢(qián)包

　　找到擁有正確價(jià)值觀、合適的員工

　　 招聘態(tài)度端正的員工，提供良好的培訓(xùn)

　　 有句話(huà)說(shuō)得好：“招聘態(tài)度端正的員工，提供良好的培訓(xùn)（Hi

　　盡管幾乎無(wú)力改變產(chǎn)生金融危機(jī)的外部條件，但管理人員在危機(jī)發(fā)生后的最初幾天里所采取系列戰(zhàn)術(shù)決策，卻可使公司的命運(yùn)出現(xiàn)天壤之別

　　恐懼籠罩著整個(gè)國(guó)家。金融公司大門(mén)緊閉，購(gòu)物中心人去樓空，公路交通流量驟減。

　　
在多數(shù)時(shí)候，爆發(fā)金融危機(jī)的國(guó)家會(huì)立即陷入混亂。消費(fèi)者和企業(yè)停止支出，解雇之風(fēng)蔓延，政府的財(cái)政狀況惡化。儲(chǔ)蓄消耗殆盡，焦慮情緒席卷市場(chǎng)。短期貸款不再滾動(dòng)，信貸陷于枯竭，甚至將業(yè)績(jī)優(yōu)良的公司也拖入危機(jī)之中?？鐕?guó)銀行縮減其信貸額度，通向國(guó)際資本市場(chǎng)的渠道不復(fù)存在。投資者突然從市場(chǎng)中抽走資金，使得局勢(shì)更加惡化。如果這時(shí)候公司管理層能未雨綢繆，采取措施為抵御金融危機(jī)做好準(zhǔn)備，那么公司也許就能在供應(yīng)鏈發(fā)生問(wèn)題時(shí)立刻做出反應(yīng)。

　　然而事實(shí)上，大多數(shù)公司都沒(méi)有為抵御金融危機(jī)做好準(zhǔn)備。盡管管理人員幾乎無(wú)力改變產(chǎn)生金融危機(jī)的外部條件，但他們?cè)谖C(jī)發(fā)生后的最初幾天里所采取系列戰(zhàn)術(shù)決策，卻可使公司的生存與命運(yùn)出現(xiàn)天壤之別。

　　掌握當(dāng)前現(xiàn)金頭寸并使其最大化

　　對(duì)于管理層而言，掌握公司的現(xiàn)金頭寸是平穩(wěn)度過(guò)金融風(fēng)暴的首要的和最重要的步驟。在前一百天內(nèi)，必須立即采取三項(xiàng)行動(dòng)來(lái)跟蹤公司的現(xiàn)金頭寸：對(duì)公司現(xiàn)金頭寸獲得清晰認(rèn)識(shí)；規(guī)劃現(xiàn)金來(lái)源并發(fā)現(xiàn)任何中斷的可能；通過(guò)計(jì)算利息保障比率監(jiān)控公司償還債務(wù)的能力。

　　首先，管理層必須立即掌握當(dāng)前的現(xiàn)金頭寸，掌握各業(yè)務(wù)線的現(xiàn)金頭寸，每天都要掌握現(xiàn)金頭寸的最新變動(dòng)。盡管這看似簡(jiǎn)單，但有些管理人員就是沒(méi)有意識(shí)到利潤(rùn)并不意味著現(xiàn)金。利潤(rùn)畢竟可能夸大或者低估自由現(xiàn)金流，具體情況因應(yīng)收賬款或者應(yīng)付賬款的天數(shù)、存貨頭寸以及折舊金額而不同。

　　跟蹤公司的現(xiàn)金頭寸需要始終保持警覺(jué)。比如在土耳其，持續(xù)的高通脹率在1994年危機(jī)期間曾超過(guò)120%，這迫使阿拉科公司將風(fēng)險(xiǎn)管理方法應(yīng)用于其日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。該公司的收入有一大部分來(lái)自于供熱和制冷系統(tǒng)的銷(xiāo)售，這部分收入僅次于來(lái)自建筑業(yè)務(wù)的收入。管理人員仔細(xì)監(jiān)控來(lái)自400多家經(jīng)銷(xiāo)商的月度報(bào)告，查找任何與銷(xiāo)售、存貨以及應(yīng)收賬款有關(guān)的問(wèn)題。首席執(zhí)行官亞夫魯庫(kù)解釋道，“重要的不僅僅是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售，經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)最終用戶(hù)的健康銷(xiāo)售同樣重要。”

　　此外，資產(chǎn)與負(fù)債的錯(cuò)配(利率、貨幣及到期時(shí)間)可能導(dǎo)致嚴(yán)重的內(nèi)部流動(dòng)性危機(jī)，這就凸顯了監(jiān)控資產(chǎn)負(fù)債表兩個(gè)方面和追蹤損益表現(xiàn)金流的重要性。

　　即使危機(jī)已經(jīng)襲來(lái)，管理層對(duì)潛在錯(cuò)配情況的了解程度也會(huì)帶來(lái)很大的差異。比如印尼的零售連鎖企業(yè)拉瑪亞那公司，在亞洲金融危機(jī)之初就意識(shí)到貨幣錯(cuò)配(有18家連鎖店和兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)的租金是以美元結(jié)算的)可能在盧比進(jìn)一步下跌時(shí)成為更嚴(yán)重的問(wèn)題，尤其是在其全部收入都是盧比的情況下。管理層迅速采取措施，將1998年全年的新簽合同和續(xù)簽合同中的匯率修正到3000盧比兌1美元的平均水平上。結(jié)果證明這的確是一個(gè)明智之舉。當(dāng)年年底之前，匯率就已經(jīng)要跌至15000多盧比兌1美元的水平了。

　　最后，掌握公司償還其即期與近期貸款的能力也是非常重要的。特別是管理層必須能夠計(jì)算并監(jiān)控其利息保障比率，即所產(chǎn)生的現(xiàn)金流與同期必須支付的債務(wù)利息之比。

　　一旦管理層確定了公司的現(xiàn)金頭寸，下一步就是要迅速將其最大化。具體措施可能包括取消或者推遲一般管理費(fèi)用、固定資產(chǎn)或廣告等支出。它還意味著積極地從運(yùn)營(yíng)資本的三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金最大化：存貨、應(yīng)收賬款以及應(yīng)付賬款。

　　★存貨。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)不同，管理層可能需要削減存貨，或許還要調(diào)整價(jià)格，以反映客戶(hù)需求的下降或重置成本的上升。

　　我們通常將存貨分為三類(lèi)。“A”類(lèi)包括了快速周轉(zhuǎn)的項(xiàng)目，其周轉(zhuǎn)率較高，因而儲(chǔ)存成本較低；“B”類(lèi)由陳舊的周轉(zhuǎn)緩慢的產(chǎn)品組成，其儲(chǔ)存成本相當(dāng)高；“C”類(lèi)由滯銷(xiāo)產(chǎn)品組成。管理層應(yīng)該竭盡全力使“B”“C”兩類(lèi)存貨周轉(zhuǎn)起來(lái)。但是，公司需要對(duì)“A”類(lèi)商品削價(jià)更加謹(jǐn)慎。在金融危機(jī)期間，隨著匯率出現(xiàn)波動(dòng)，管理人員會(huì)發(fā)現(xiàn)重置成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎其想像。實(shí)際上，公司可能會(huì)希望提價(jià)。

　　處置周轉(zhuǎn)緩慢的存貨的一種方式，是將其與低利用率資產(chǎn)(如：工廠設(shè)備、公司車(chē)輛、辦公用具等)交由一家具有獨(dú)立法人地位的資產(chǎn)管理公司進(jìn)行管理。

　　★應(yīng)收賬款。涉及應(yīng)收賬款時(shí)，商品和服務(wù)提供商都應(yīng)該盡力減少賬款應(yīng)收的天數(shù)。這方面有可能成為巨大的潛在現(xiàn)金來(lái)源，但也可能成為消耗公司現(xiàn)金頭寸的更大的漏洞。這項(xiàng)措施是要檢查面對(duì)主要債務(wù)人的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，制定應(yīng)對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略并迅速執(zhí)行。

　　信貸風(fēng)險(xiǎn)管理要求管理層明確哪些是維系信用良好的客戶(hù)所必需的要素。這也意味著對(duì)于債務(wù)無(wú)法回收的客戶(hù)，公司可能不僅僅要更改對(duì)這些客戶(hù)的信貸政策。有時(shí)候，公司可能需要將商品索回，或者至少要盡快回收貸款或應(yīng)收款項(xiàng)。

　　★應(yīng)付賬款。這個(gè)方面的主要目標(biāo)是要增加應(yīng)付款天數(shù)，為此可以重新設(shè)定付款時(shí)間或者要求供應(yīng)商削價(jià)，但在應(yīng)付賬款為外匯的情況下，公司可能希望按時(shí)甚至提前付款。如前所述，管理層需要積極監(jiān)控公司的付款時(shí)間表，確保對(duì)任何到期利息支付或到期貸款了如指掌。改善應(yīng)付賬款的手段通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于應(yīng)收賬款和存貨，主要原因在于供應(yīng)商很可能會(huì)盡力改善自身的應(yīng)收賬款，以確保足夠的現(xiàn)金流動(dòng)性。

　　相機(jī)而動(dòng)可大大提高公司的現(xiàn)金頭寸。比如墨西哥的奧雷拉超市連鎖在應(yīng)對(duì)1982年比索危機(jī)時(shí)，就是主要通過(guò)大力開(kāi)展應(yīng)付賬款計(jì)劃，逐漸掌握了如何實(shí)現(xiàn)負(fù)運(yùn)營(yíng)資本管理。它與供應(yīng)商商定特殊條件，獲得了60天至90天的應(yīng)付賬款期限，并盡量降低自身的應(yīng)收賬款天數(shù)，從而實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)資本負(fù)頭寸。奧雷拉公司因而得以在上世紀(jì)80、90年代期間依靠自有資金實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，而整個(gè)墨西哥經(jīng)濟(jì)在80年代卻是處于停滯狀態(tài)。

　　此外，管理層應(yīng)該考慮在諸如采購(gòu)等運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域是否存在將現(xiàn)金最大化的良機(jī)。有一些現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)化流程可以幫助公司開(kāi)始在六個(gè)月內(nèi)將總采購(gòu)成本降低8%-2%。在亞洲金融危機(jī)期間，我們所有的制造業(yè)客戶(hù)都通過(guò)實(shí)施采購(gòu)優(yōu)化舉措節(jié)約了巨大成本。管理人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分析，并按照專(zhuān)業(yè)化程度及對(duì)生產(chǎn)流程的重要性對(duì)部件進(jìn)行了系統(tǒng)的分類(lèi)。其中有一家公司建立了在線封閉網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，為供應(yīng)商競(jìng)標(biāo)提供場(chǎng)所，年節(jié)約成本超過(guò)1億美元。

　　確定運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并盡可能將其降低到最低

　　運(yùn)營(yíng)問(wèn)題在金融危機(jī)期間十分普遍。這些問(wèn)題必須盡可能謹(jǐn)慎、機(jī)敏地優(yōu)先加以解決。一般，這一問(wèn)題有兩個(gè)方面，即對(duì)供應(yīng)鏈上游和下游聯(lián)系的管理。

　　★管理上游供應(yīng)鏈。 供應(yīng)鏈在金融危機(jī)期間中斷更具威脅性，其原因在于，金融危機(jī)期間競(jìng)爭(zhēng)格局瞬息萬(wàn)變，一家公司蒙受損失往往使另一家公司獲益。在1997年韓國(guó)金融危機(jī)期間，某汽車(chē)公司的零部件供應(yīng)商中有相當(dāng)一部分都倒閉了。在沒(méi)有備用供應(yīng)商可供選擇的情況下，該公司無(wú)法借韓元貶值之機(jī)擴(kuò)大產(chǎn)量，增加出口。在外國(guó)分銷(xiāo)商不斷要求增加供貨的同時(shí)，該廠在韓國(guó)的部分生產(chǎn)線卻因缺乏關(guān)鍵部件而處于閑置狀態(tài)。該整車(chē)廠最終從危機(jī)中走了出來(lái)，但始終未能完全恢復(fù)原來(lái)的市場(chǎng)地位。它最終被另一家利用危機(jī)迅速在全球擴(kuò)張市場(chǎng)份額的本國(guó)汽車(chē)公司收購(gòu)。

　　供應(yīng)商在金融危機(jī)中容易發(fā)生所有公司都會(huì)面臨的流動(dòng)性問(wèn)題。人們可能會(huì)對(duì)遭到危機(jī)打擊的企業(yè)的支付能力產(chǎn)生懷疑。即便是那些愿意將信貸展期的公司也可能面臨國(guó)際支付體系癱瘓以及相應(yīng)的銀行信貸凍結(jié)的危險(xiǎn)，這將使以后的業(yè)務(wù)不可能開(kāi)展下去。這樣的結(jié)局也許是毀滅性的；因此，那些嚴(yán)重依賴(lài)供應(yīng)商的公司可能應(yīng)該在危機(jī)襲來(lái)時(shí)向供應(yīng)商施以援手。

　　★管理下游聯(lián)系。 金融危機(jī)還可能影響消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)力，進(jìn)而影響商品的銷(xiāo)售。在危機(jī)之前和危機(jī)期間，管理層需要更好地了解需要培養(yǎng)哪些客戶(hù)和供應(yīng)商關(guān)系，哪些客戶(hù)和供應(yīng)商關(guān)系應(yīng)予終止。利用這方面的信息，管理層可以將營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售以及定價(jià)工作重新集中在最具吸引力的地域、產(chǎn)品和客戶(hù)群上。這一過(guò)程對(duì)于幫助公司確定危機(jī)期間需要首先溝通的對(duì)象的優(yōu)先次序也是非常重要的。

　　當(dāng)然，要最大限度地利用危機(jī)后的嚴(yán)峻局面，需要極高的才智。在危機(jī)期間，拉瑪亞那公司發(fā)現(xiàn)需要削減成本，并將運(yùn)營(yíng)費(fèi)用控制在18%的目標(biāo)水平之下。該公司的做法非常巧妙，它與供應(yīng)商同時(shí)減少印花圖案和飾品(如從中國(guó)臺(tái)灣及韓國(guó)進(jìn)口的紐扣)的使用，壓縮每件服裝的用料量以節(jié)約面料成本。同時(shí)，該公司決定不提高價(jià)格，以留住低收入客戶(hù)和對(duì)價(jià)格比較敏感的客戶(hù)，公司的毛利率因此略微下降(從1996年的28.8%降至1998年的25.9%)。通過(guò)上述以及其他方面的努力，拉瑪亞那公司成功留住了對(duì)價(jià)格敏感的客戶(hù)，并繼續(xù)保持盈利。

　　進(jìn)行嚴(yán)格的情境規(guī)劃

　　要了解金融危機(jī)對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響，情境規(guī)劃是必不可少的。所謂情境，通常是指一組業(yè)務(wù)要素(例如GDP增長(zhǎng)、債務(wù)成本)，它們通過(guò)一個(gè)模型與公司的現(xiàn)金流聯(lián)系起來(lái)。企業(yè)通過(guò)改變?nèi)我惠斎胱兞?，就可以清晰地觀察到對(duì)業(yè)務(wù)有何直接影響。危機(jī)期間，隨著外部條件的不斷變化，所使用的變量也會(huì)隨之受到影響，情境規(guī)劃也應(yīng)反復(fù)修改。

　　情境規(guī)劃最困難的一個(gè)方面，是要為不同的變量設(shè)定適當(dāng)?shù)淖儎?dòng)范圍。特別是那些沒(méi)有經(jīng)歷和管理過(guò)危機(jī)的管理人員，他們可能難以意識(shí)到危機(jī)時(shí)期會(huì)多么地令人不知所措。情況可能非常糟糕，以至于相對(duì)健康的公司也會(huì)受到重創(chuàng)而最終倒閉。我們通過(guò)利用四次金融危機(jī)的數(shù)據(jù)(1994年的墨西哥金融危機(jī)、1997-1998年的泰國(guó)、韓國(guó)、印尼金融危機(jī))，揭示出三個(gè)關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)值的變動(dòng)范圍：匯率、GDP增長(zhǎng)率(反映總體經(jīng)濟(jì)活動(dòng))和利率。這三個(gè)指標(biāo)較好地顯示了危機(jī)的廣度和深度。

　　★貨幣實(shí)際貶值。貨幣實(shí)際貶值經(jīng)常是最引人注目的危機(jī)指標(biāo)(見(jiàn)圖一)。在危機(jī)發(fā)生后的前兩個(gè)季度中，所有四個(gè)樣本國(guó)家的貨幣均發(fā)生了貶值。同樣重要的還有幣值的變動(dòng)范圍。韓國(guó)危機(jī)發(fā)生后的六個(gè)月內(nèi)，企業(yè)面臨的幣值“僅僅”實(shí)際下降了32%；而印尼的企業(yè)則損失了73%的貨幣實(shí)際購(gòu)買(mǎi)力。最后，實(shí)際匯率貶值停留在比危機(jī)前約低45%的水平上。危機(jī)難以挽回的嚴(yán)重惡化了這些國(guó)家企業(yè)的貿(mào)易條件。需要進(jìn)口低成本產(chǎn)品以維持競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)因此遭受了沉重打擊，而其他一些依賴(lài)出口市場(chǎng)的企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)地位則大幅改善——當(dāng)然它們此前也曾經(jīng)歷了巨大的痛苦，尤其是背負(fù)著巨額債務(wù)的企業(yè)。

　　★實(shí)際GDP增長(zhǎng)率。實(shí)際GDP增長(zhǎng)率也受到了嚴(yán)重影響。我們可以研究一下圖二顯示的數(shù)值變化范圍。例如，在韓國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)的公司很快就受到了危機(jī)的嚴(yán)重影響。以年增長(zhǎng)率計(jì)算，韓國(guó)的GDP在危機(jī)爆發(fā)后的第一季度內(nèi)就下降了20多個(gè)百分點(diǎn)。向韓國(guó)的消費(fèi)者出售商品的公司所遭受的衰退，其嚴(yán)重性不亞于美國(guó)大蕭條時(shí)期。

　　韓國(guó)和墨西哥的經(jīng)濟(jì)在危機(jī)爆發(fā)后最初的四個(gè)季度內(nèi)遭受打擊后，紛紛迅速反彈。兩年后，兩國(guó)都進(jìn)入經(jīng)濟(jì)恢復(fù)期。在韓國(guó)，深刻的經(jīng)濟(jì)重組以及非凡的危機(jī)管理手段促成了經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇；而在墨西哥，則幸運(yùn)地有美國(guó)經(jīng)濟(jì)的支持，與政府的審慎理財(cái)。相比之下，泰國(guó)和印尼從危機(jī)造成的影響中復(fù)蘇，則經(jīng)歷了較為漫長(zhǎng)的過(guò)程。

　　實(shí)際貸款利率也生動(dòng)地反映出企業(yè)在危險(xiǎn)市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)時(shí)危機(jī)所產(chǎn)生的市場(chǎng)環(huán)境。在我們研究的樣本中，四個(gè)經(jīng)濟(jì)體作為一個(gè)整體，在危機(jī)爆發(fā)后的第一個(gè)季度內(nèi)就經(jīng)歷了實(shí)際貸款利率的大幅上升(見(jiàn)圖三)。那么，假設(shè)一家公司在這些市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)，它會(huì)遇到什么情況呢？采用量化實(shí)例可以幫助我們了解危機(jī)前幾個(gè)月的影響。為此，我們將采用這四個(gè)國(guó)家在每次危機(jī)后第一季度末的平均值。

　　設(shè)想有這樣一家公司，其所有產(chǎn)出都在發(fā)生危機(jī)的經(jīng)濟(jì)體的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中出售。該公司銷(xiāo)售額隨經(jīng)濟(jì)而漲落，其債務(wù)成本也是如此，而債務(wù)占總資產(chǎn)的50%(一半是美元債務(wù)，另一半是本幣債務(wù))。所有銷(xiāo)售收入都是本幣，像2002年1月之前的阿根廷比索一樣，固定在1比索兌1美元。

　　這一簡(jiǎn)單演習(xí)的結(jié)果清晰地顯示了對(duì)金融危機(jī)可能的影響毫無(wú)抵御準(zhǔn)備會(huì)有什么結(jié)果(見(jiàn)表一)。

　　考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，準(zhǔn)備進(jìn)行剝離

　　在完成了必要的情境規(guī)劃之后，管理層就能夠從創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值的角度衡量每項(xiàng)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)，進(jìn)行剝離的相關(guān)準(zhǔn)備工作，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)組合，獲得足夠的現(xiàn)金維持公司運(yùn)營(yíng)。

　　舉個(gè)例子，在1997年金融危機(jī)期間，麥肯錫為韓國(guó)另一家大型企業(yè)集團(tuán)提供咨詢(xún)服務(wù)，協(xié)助集團(tuán)優(yōu)化其總數(shù)超過(guò)15項(xiàng)的業(yè)務(wù)組合。我們通過(guò)考察凈利潤(rùn)(投資資本回報(bào)扣除加權(quán)平均資本成本)，對(duì)價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行了簡(jiǎn)單分析，為現(xiàn)金流各項(xiàng)改善方案的優(yōu)先排序和確定應(yīng)中止或剝離哪些業(yè)務(wù)提供了一個(gè)框架。在討論剝離哪些業(yè)務(wù)時(shí)，管理層還對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性及其價(jià)值創(chuàng)造潛力進(jìn)行了評(píng)估。

　　麥肯錫在與客戶(hù)合作的過(guò)程中，協(xié)助客戶(hù)想辦法迅速改善業(yè)績(jī)，評(píng)估各項(xiàng)業(yè)務(wù)的潛在市場(chǎng)價(jià)值。圖五顯示了這家集團(tuán)企業(yè)內(nèi)某業(yè)務(wù)單元管理團(tuán)隊(duì)提出的舉措所涉及的范圍和產(chǎn)生的影響。圖六顯示了對(duì)該集團(tuán)總體現(xiàn)金流趨勢(shì)的分析。

　　根據(jù)直接經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)識(shí)到許多公司可以在不影響收入的情況下，通過(guò)業(yè)務(wù)組合重組獲得現(xiàn)金。在某些情況下，可以出售設(shè)施豪華但職能部門(mén)過(guò)多的公司總部大樓，或者未經(jīng)仔細(xì)考察而業(yè)績(jī)低下的業(yè)務(wù)單元等。尤其是在發(fā)展中市場(chǎng)上，公司往往實(shí)行多元化運(yùn)營(yíng)，主業(yè)不突出，缺乏競(jìng)爭(zhēng)壓力，危機(jī)就為公司調(diào)整業(yè)務(wù)組合、提高贏利帶來(lái)了機(jī)會(huì)。

　　維持主要利益相關(guān)方的信心

　　能夠在危機(jī)中堅(jiān)持下來(lái)的公司，通常是那些善于與客戶(hù)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、董事會(huì)成員、員工特別是股東和債權(quán)人進(jìn)行溝通的公司。特別是股東和債權(quán)人的信任，應(yīng)被看作寶貴的資產(chǎn)，一旦失去就很難恢復(fù)。因此，管理層必須確定公司的所有債權(quán)人，包括主要供應(yīng)商，主動(dòng)發(fā)起溝通“攻勢(shì)”，以此打消疑慮，維持信心。

　　披露什么和披露多少是在危機(jī)前一百天內(nèi)管理人員需要做出的極其重要的決定。危機(jī)期間，管理人員傾向于被動(dòng)回應(yīng)而不是主動(dòng)應(yīng)對(duì)；因此，我們建議管理人員應(yīng)該盡早考慮他們將要向外界披露的內(nèi)容。我們注意到，所有的成功先例都有一個(gè)重要的特點(diǎn)，即管理者應(yīng)該坦率且不要過(guò)分樂(lè)觀。這些成功案例中的管理人員都會(huì)很坦然的表示他們并不知道全部答案，但是顯然都能夠講清楚他們正在如何努力尋求答案。

　　維持客戶(hù)的信任十分重要。麥肯錫的一位客戶(hù)在韓國(guó)金融危機(jī)的前兩個(gè)月親自拜訪了這家資產(chǎn)數(shù)以十億美元計(jì)的公司記錄在案的每個(gè)主要客戶(hù)。通過(guò)向每一位客戶(hù)說(shuō)明公司的危機(jī)復(fù)蘇計(jì)劃并親自直接解釋問(wèn)題，他增進(jìn)了與這些重要客戶(hù)之間的關(guān)系，并且樹(shù)立起他們對(duì)于公司未來(lái)前景的信心。

　　與監(jiān)管機(jī)構(gòu)和政府重組機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通也很重要。特別是在危機(jī)期間，監(jiān)管機(jī)構(gòu)可能成為有價(jià)值的信息來(lái)源，更重要的是，它們還擁有并購(gòu)和清算權(quán)力，這是其他機(jī)構(gòu)不具備的。因此，無(wú)論是國(guó)內(nèi)企業(yè)還是國(guó)際性企業(yè)，都要積極管理與所有業(yè)務(wù)所在國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。

　　最后，也許是最重要的，由于危機(jī)的發(fā)展速度很快，因此管理人員和員工必須經(jīng)常得到最新情況通報(bào)。直接接觸客戶(hù)的是一線員工，如果他們對(duì)公司的前景不確定或有所懷疑，那么客戶(hù)同樣也會(huì)如此。
 

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