出現(xiàn)了（就好像貧窮始終是個(gè)揮之不去的問題一樣），必須想辦法創(chuàng)造新職位，于是他變成一個(gè)“協(xié)調(diào)者”。這樣，公司就創(chuàng)造了兩個(gè)新的層級(jí)，這兩個(gè)層級(jí)很快就變得不可或缺，成為公司傳統(tǒng)的一部分。

　　 如果沒有適當(dāng)?shù)慕M織原則，管理層級(jí)只會(huì)不斷增加。西方社會(huì)最古老、最龐大、也最成功的組織──天主教會(huì)，已經(jīng)充分證明組織真正需要的層級(jí)可以減少到什么地步。在教皇和最低層的教區(qū)神父之間，其實(shí)只有一個(gè)層級(jí)──主教。

　　 組織結(jié)構(gòu)必須能培育和檢驗(yàn)未來的高層管理者。企業(yè)必須在員工還很年輕，還能從新經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)時(shí)，就賦予他們實(shí)際的管理責(zé)任，讓他們?cè)诠芾砺毼簧袭?dāng)家做主。如果僅僅是擔(dān)任副手或助理，員工無法有充分的準(zhǔn)備來面對(duì)日后獨(dú)立決策時(shí)的壓力。反之，我們經(jīng)?？吹?，能力強(qiáng)、深受信賴的副手一旦獨(dú)當(dāng)一面，卻變得手足無措。培養(yǎng)主管時(shí)，必須將他們放在能看到企業(yè)整體運(yùn)作的位子上，即使他們還不必為經(jīng)營績效和成果直接負(fù)起責(zé)任。盡管剛起步時(shí)，多多累積在各部門工作的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)十分必要，但是如果在專業(yè)職位上做太久，一個(gè)人的視野會(huì)變得比較狹隘，誤以為自己那小小的角落已經(jīng)代表了整個(gè)世界。

　　 單靠訓(xùn)練還不夠，還必須檢驗(yàn)企業(yè)看好的人才是否有能力承擔(dān)起整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營重任，而且必須在有潛力的管理者還未爬到高層職位時(shí)，就加以檢驗(yàn)，同時(shí)在他們還很年輕時(shí)就加以檢驗(yàn)，因此他們即使碰到挫折，也不會(huì)就此一蹶不振，公司仍然能善用他們的專業(yè)能力，或讓他們擔(dān)任稱職的副手。此外，考驗(yàn)他們的任務(wù)雖然性質(zhì)獨(dú)立，卻又不能太重要，即使失敗了，也不至于威脅到企業(yè)整體的生存發(fā)展。大企業(yè)應(yīng)該為有潛力的管理者安排一系列這樣的工作，因此能夠根據(jù)惟一合理的選拔原則來篩選出未來的高層主管，通過惟一充分的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)──他們實(shí)際的經(jīng)營績效，來檢驗(yàn)未來的管理者。

　　 這類工作還必須是比較低層次的工作，因此即使有人通不過考驗(yàn)，仍然很容易把他換掉。要撤換總裁或執(zhí)行副總裁十分困難，尤其在股權(quán)完全分散的上市公司中，幾乎不可能這么做。有一家企業(yè)的董事長曾經(jīng)語帶嘲諷地說：“你一旦選了某個(gè)人擔(dān)任總裁，你就再也動(dòng)不了他了，只能希望他突然心肌梗塞而離開。”

　　兩條組織結(jié)構(gòu)的原則

　　 為了滿足這些要求，組織結(jié)構(gòu)必須采取以下原則之一：

　　 企業(yè)必須依照聯(lián)邦分權(quán)制的原則，盡可能整合所有的活動(dòng)，將企業(yè)活動(dòng)組織成自主管理的產(chǎn)品事業(yè)，擁有自己的市場(chǎng)和產(chǎn)品，同時(shí)也自負(fù)盈虧。不可能采用這種原則的組織，則必須采取職能分權(quán)制的原則，設(shè)立整合的單位，為企業(yè)流程中最主要的階段，負(fù)起最大的責(zé)任。

　　 聯(lián)邦分權(quán)制和職能分權(quán)制這兩個(gè)原則其實(shí)是互補(bǔ)而非相互競爭的。幾乎所有的企業(yè)都必須采用這兩種原則。其中，聯(lián)邦分權(quán)制的原則最有效，也最具生產(chǎn)力。但是這個(gè)原則在真正的小公司里卻派不上用場(chǎng)，因?yàn)檎麄€(gè)公司就是一個(gè)“自主管理的產(chǎn)品事業(yè)”。聯(lián)邦分權(quán)制原則也不適用于大企業(yè)中的內(nèi)部管理組織，例如鐵路事業(yè)的性質(zhì)和流程就排除了聯(lián)邦分權(quán)制原則的可行性。事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，低于這一點(diǎn)，聯(lián)邦分權(quán)制原則就不再適用，不可能組織起自主管理的產(chǎn)品事業(yè)。因此，聯(lián)邦分權(quán)制原則雖然有其優(yōu)勢(shì)，卻也有其限制。

　　 職能分權(quán)制原則適用于所有的管理組織，卻是大中型企業(yè)的次要選擇。所有的企業(yè)幾乎遲早都會(huì)采用這個(gè)原則，但是越晚開始采用，組織就越強(qiáng)韌。

　　 過去幾年來，無論聯(lián)邦分權(quán)制或職能分權(quán)制的經(jīng)營模式在美國企業(yè)界都十分風(fēng)行，幾乎成為家喻戶曉的名詞。實(shí)施分權(quán)制經(jīng)營的歷史其實(shí)至少要回溯到20世紀(jì)20年代，在1929年以前，杜邦、通用汽車、西爾斯和通用電氣公司都已經(jīng)開始發(fā)展分權(quán)制組織。

　　 然而組織理論一直忽略了這個(gè)趨勢(shì)。就我所知，我在1946年發(fā)表的有關(guān)通用汽車公司的研究，（Under the title Concept of the Corporation (New York:John Day,1946).）是管理界第一次將分權(quán)制經(jīng)營當(dāng)成獨(dú)特的組織原則來研究。

　　 組織理論跟不上潮流的原因在于，傳統(tǒng)組織理論是從企業(yè)內(nèi)部職能著手，而不是從企業(yè)的目標(biāo)和要求著手；把職能看成理所當(dāng)然，眼中所看到的企業(yè)只是一堆職能的積聚。

　　 傳統(tǒng)理論仍然將職能定義為相關(guān)技能的組合，而且認(rèn)為技能的相似性是職能主義的精髓和主要優(yōu)點(diǎn)。然而當(dāng)我們檢視組織良好的職能性單位時(shí)，卻找不到這類“技能群組”。舉例來說，典型的銷售部門包括銷售活動(dòng)、市場(chǎng)研究、定價(jià)、市場(chǎng)發(fā)展、顧客服務(wù)、廣告和促銷、產(chǎn)品發(fā)展，通常甚至還包括負(fù)責(zé)和政府部門及同業(yè)公會(huì)維持良好關(guān)系等職能。生產(chǎn)部門涵蓋的范圍也同樣廣泛。我們簡直無法想像還有什么比這類“職能性”組織需要更多樣的技巧、能力和特質(zhì)，即使是整個(gè)企業(yè)所涵蓋的多樣性也不過如此。如果真的像書上所說，職能主義其實(shí)是通過技能之間的關(guān)聯(lián)而形成的組織，那么典型的銷售和制造部門就變得荒謬絕頂。但是職能主義之所以行得通──甚至比根據(jù)相似技能組織起來的單位成效更佳──是因?yàn)檫@類組織聚合了某個(gè)明確工作階段所需的所有特殊活動(dòng)。因此他們要求的技

　　一年一度的央視“3·15晚會(huì)”上,麥當(dāng)勞慘被點(diǎn)名。被曝光的內(nèi)容包括:餐點(diǎn)在做好后超過保存期依然被出售、原料在拆包后超過保存期仍然被使用????正當(dāng)業(yè)內(nèi)人士按慣例推斷其會(huì)遭遇沉重打擊時(shí),麥當(dāng)勞公司卻有條不紊地開展了危機(jī)公關(guān)。首先是迅速在微博上道歉,而后開展了一系列的整改工作,隨后,新浪等門戶網(wǎng)站上更是掀起了“信麥當(dāng)勞勝過信央視”的活動(dòng),號(hào)召消費(fèi)者繼續(xù)支持麥當(dāng)勞????由此,麥當(dāng)勞不衰反盛。

　　再往前看,3月初,美國籃球巨星飛人喬丹正式起訴中國的喬丹體育股份有限公司侵犯姓名權(quán)。面對(duì)危機(jī),喬丹體育方面保持低調(diào),只是反復(fù)強(qiáng)調(diào)符合“中國法律”。因?yàn)閷?duì)喬丹體育的操作模式心知肚明,加上飛人喬丹強(qiáng)調(diào)索賠會(huì)用于慈善事業(yè),輿論風(fēng)向明確偏向了飛人喬丹一方。

　　更早,著名打假斗士、科普作家方舟子介入了一場(chǎng)質(zhì)疑青年作家、意見領(lǐng)袖韓寒的作品是“代筆”的論戰(zhàn)。韓寒的每一次回應(yīng)都讓他陷入新一輪的困境,訴諸法律卻也引發(fā)各種的后遺癥。經(jīng)此一役,韓寒的個(gè)人品牌無疑已經(jīng)受到?jīng)_擊????

　　三個(gè)原本強(qiáng)悍的品牌先后遭遇危機(jī),但為何明明有錯(cuò)的麥當(dāng)勞能夠化險(xiǎn)為夷,而符合“中國法律”的喬丹和應(yīng)該被“疑罪從無”的韓寒卻深陷困頓？拋開誰對(duì)誰錯(cuò),專注于公關(guān)本身,也許是一個(gè)解讀商業(yè)邏輯的好視角。

　　正面回應(yīng)須適度

　　三個(gè)案例的危機(jī)都來自質(zhì)疑,但面對(duì)這些質(zhì)疑,大多的公關(guān)操作卻走入了一個(gè)誤區(qū),即是“就事論事”。例如,喬丹體育老是強(qiáng)調(diào)自己符合“中國法律”,而韓寒則一直強(qiáng)調(diào)自己的作品沒有代筆。

　　“正面回應(yīng)”本是為了體現(xiàn)誠意,避免更多的猜測(cè),這是公關(guān)的法則之一。但問題是,有些問題根本無法驗(yàn)證,無法追溯,正如大家無法得知麥當(dāng)勞其他門店是否也有違規(guī)操作;有些問題不是非黑即白,可以依賴客觀的判定標(biāo)準(zhǔn),正如大家秉持各自的道德觀,無法判定喬丹體育究竟有沒有違反“商業(yè)道德”;更有些問題的范疇一旦被擴(kuò)大,戰(zhàn)線拉長,引致圍觀,結(jié)果就是“按下葫蘆起了瓢”,正如對(duì)于韓寒代筆的討論最后延伸到了對(duì)反智主義、文學(xué)功力甚至道德水平的質(zhì)疑,韓寒根本應(yīng)接不暇????如此一來,“正面回應(yīng)”無異于誤入歧途,自討苦吃!

　　“正面回應(yīng)”有必要,但應(yīng)該被限制在一定的范圍內(nèi)。簡短、明確、真誠的回應(yīng)即可,切不能盲目跟進(jìn),更不必如祥林嫂般一再重復(fù)。麥當(dāng)勞的處理就是典范,他們?cè)谖C(jī)發(fā)生后迅速在微博上進(jìn)行回應(yīng),宣稱“央視‘3·15’晚會(huì)所報(bào)道的北京三里屯餐廳違規(guī)操作的情況,麥當(dāng)勞中國對(duì)此非常重視。我們將就這一個(gè)別事件立即進(jìn)行調(diào)查,堅(jiān)決嚴(yán)肅處理,以實(shí)際行動(dòng)向消費(fèi)者表示歉意????”回應(yīng)首先界定了問題,防止了公眾輿論將三里屯門店的違規(guī)操作認(rèn)為是麥當(dāng)勞品牌的普遍現(xiàn)象,同時(shí)也表示了改進(jìn)的真誠態(tài)度,而后更是堅(jiān)守這一界定,防止問題泛化。

　　品牌是消費(fèi)者的感知,這種感知的內(nèi)容不僅是產(chǎn)品本身,更是產(chǎn)品背后的企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)就像一個(gè)“人”,能夠讓大家迅速相信或否定這個(gè)“人”的,不是他的某個(gè)“動(dòng)作”,而是他的“人品”。 企業(yè)的危機(jī)公關(guān),首先要展示企業(yè)的品牌形象和其背后的價(jià)值觀,即要展現(xiàn)自己的“人品”。消費(fèi)者的邏輯推定很簡單—君子坦蕩蕩,小人長戚戚。喬丹體育面對(duì)大家的道德問責(zé),三緘其口,不愿發(fā)聲,這就損害了它們塑造的大企業(yè)形象,所謂“名不正,言不順“。

　　但現(xiàn)實(shí)中的困境卻往往在于,企業(yè)更在意向公眾展現(xiàn)“人品”,卻忽略了這些行為是否與自己的品牌形象相沖突。例如,韓寒面對(duì)方舟子的質(zhì)疑進(jìn)行了一再澄清,顛覆了“韓寒”這個(gè)品牌在大家心中的不羈形象,即使他對(duì)了,那也是錯(cuò)。

　　切莫自說自話

　　三個(gè)案例的另一個(gè)共同點(diǎn)是,質(zhì)疑都是由另外的強(qiáng)勢(shì)品牌發(fā)出—央視、飛人喬丹和方舟子,都具有相當(dāng)?shù)挠绊懥Α４藭r(shí),大多數(shù)的公關(guān)又容易走入另一個(gè)誤區(qū),即是“就自己說自己”。例如,喬丹體育在聲明中強(qiáng)調(diào)自己“自成立以來一直崇尚體育精神,在誠信經(jīng)營企業(yè)的同時(shí),曾持續(xù)傾力支持我國體育事業(yè)的發(fā)展。”又如韓寒力陳“對(duì)于自己文字的潔癖”。

　　誠如上文所言,在危機(jī)中展示自己的品牌形象和背后的價(jià)值觀是獲得信任的有效方法。但如此模式等于被動(dòng)防守,再怎么努力也是輸場(chǎng)面或輸球的問題。在公關(guān)上,輸球是輸,輸場(chǎng)面也是輸。

　　社會(huì)評(píng)價(jià)是在比較中產(chǎn)生的。正如周星馳的電影《唐伯虎點(diǎn)秋香》中,唐伯虎初看秋香并未覺得驚艷,但當(dāng)她被放在一堆姿色平庸的女子中時(shí),卻頓時(shí)綻放出了萬丈光芒。所以,公關(guān)可以說自己,但關(guān)鍵還在于“比人品”。換句話說,危機(jī)之所以成為危機(jī),都是因?yàn)橄M(fèi)者相信了質(zhì)疑者的“人品”大于品牌的“人品”。所以,要化解危機(jī),必須讓消費(fèi)者相信品牌的“人品”大于“質(zhì)疑者”的人品,至少要在那個(gè)質(zhì)疑的維度上。

　　麥當(dāng)勞在這方面的操作讓人叫絕。我們無法確認(rèn)后來在新浪等門戶網(wǎng)站上出現(xiàn)的“信麥當(dāng)勞勝過信央視”的活動(dòng)是否出自麥當(dāng)勞公關(guān)部門的手筆,但這一活動(dòng)顯然煽動(dòng)了群眾對(duì)媒體權(quán)威的反感和對(duì)于弱者的同情,加上對(duì)于食品監(jiān)管機(jī)構(gòu)監(jiān)督不力的抱怨,央視直接與監(jiān)管機(jī)構(gòu)一起被綁定為“官方權(quán)威”,甚至有消費(fèi)者喊出:“是央視告訴我,過期15分鐘在麥當(dāng)勞就是一件在全中國丟臉的事,而且麥當(dāng)勞中國居然還認(rèn)錯(cuò)了!”

　　央視的品牌雖然強(qiáng)勢(shì),但并非可以對(duì)麥當(dāng)勞形成壓倒性優(yōu)勢(shì),其“強(qiáng)勢(shì)官方媒體”形象更是存在被利用的空間。此時(shí),一點(diǎn)點(diǎn)情緒的煽動(dòng)就可以達(dá)到打壓其“人品”的效果。但面對(duì)圣人般高尚的喬丹和機(jī)器人般嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆街圩?又該如何操作？許多公關(guān)公司亂用打壓對(duì)方人品的方法,那是劍走偏鋒,邏輯是“你不道德也別說我不道德”,反而在消費(fèi)者心中形成“你倆都不是好人”的印象。事實(shí)上,當(dāng)對(duì)方品牌過強(qiáng)時(shí),打壓對(duì)手“人品”的操作本來就會(huì)降低自己的“人品”。

　　建立“道德競技主潮

　　既然質(zhì)疑者的攻擊是在自己的“道德競技主潮上,被質(zhì)疑的品牌要脫險(xiǎn),就要把質(zhì)疑者拉到自己的“道德競技主潮上。

　　喬丹的正面形象可以讓他在“泛道德”的立場(chǎng)上質(zhì)疑喬丹體育。換句話說,對(duì)于他,哪里都是主常對(duì)此,喬丹體育可以通過兩件事來化解:其一,對(duì)于品牌命名對(duì)飛人喬丹造成的困擾表示歉意,這是示弱;其二,在飛人喬丹索賠5000萬元的基礎(chǔ)上追加2000萬元,并對(duì)外宣稱,只要飛人喬丹與自己達(dá)成和解,喬丹體育會(huì)以飛人喬丹的名義捐助慈善機(jī)構(gòu)7000萬元,把飛人喬丹拉到了“道德的競技潮上。在這個(gè)競技場(chǎng)上,已經(jīng)形成的“人品”都是浮云,雙方重新回到了一條起跑線上,比的是誰有誠意。這些錢對(duì)于炙手可熱的喬丹體育不算多,卻可以一次性了結(jié)自己的“道德原罪”。而對(duì)于飛人喬丹,這又何嘗不是化敵為友的雙贏呢？

　　再說韓寒,就方舟子質(zhì)疑他代筆,也本不應(yīng)在自己“對(duì)于文字的潔癖”上做文章。韓寒要做的應(yīng)該是轉(zhuǎn)移戰(zhàn)常什么是韓寒的主場(chǎng)？韓寒出身草根而獲得的巨大成就。據(jù)此,韓寒只需要發(fā)表一個(gè)聲明,成立一個(gè)“絲希望基金”,方舟子每寫一篇質(zhì)疑的文章,韓寒就對(duì)基金捐贈(zèng)2000元,專門用于資助那些有著文學(xué)夢(mèng)、卻又在拼爹時(shí)代掙扎的絲們。如果這樣,韓寒就能巧妙地營造一種“草根對(duì)抗權(quán)威”的氛圍,轉(zhuǎn)移主常此時(shí),方舟子寫得越多,就越會(huì)被借力打力,如果各路名人再及時(shí)跟進(jìn),追加捐贈(zèng)標(biāo)準(zhǔn),方舟子的質(zhì)疑根本就會(huì)被一帶而過,進(jìn)而變成一扯樂的盛宴。此時(shí),爭論韓寒原來作品的代筆與否根本就不再重要,至少,在應(yīng)對(duì)危機(jī)中自己獻(xiàn)出的“新作品”已經(jīng)佐證了他有資格被人追捧。何況,誰會(huì)懷疑一個(gè)勵(lì)志絲的“人品”呢？

　　以上就是小編為大家介紹的危機(jī)公關(guān)就是“拼人品”的全部內(nèi)容，如果大家還對(duì)相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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