顏色。正是領(lǐng)導(dǎo)者的信任使員工發(fā)揮了非凡的潛力。企業(yè)為員工提供機(jī)會后，員工將以優(yōu)異的工作成績回報企業(yè)。

           企業(yè)管理者在下放員工權(quán)限時，應(yīng)掌握以下技能。

           一、選擇對象，視能授權(quán)

           在選擇授權(quán)對象時，我們必須堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t。我們不僅要調(diào)查授權(quán)對象的政治素質(zhì)，還要調(diào)查授權(quán)對象的實(shí)際能力。德才華很難承擔(dān)責(zé)任。有才華和美德會耽誤你的職業(yè)生涯。兩者不應(yīng)被廢除。選擇授權(quán)對象后，應(yīng)注意根據(jù)其能力和個性特點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)。對于能力較強(qiáng)的人，應(yīng)多授權(quán)，既能做好工作，又能培養(yǎng)鍛煉者；對于能力較弱的人，不宜立即授予重權(quán)，以免出現(xiàn)大錯誤；對于性格明顯外向的人，應(yīng)授權(quán)他解決人際關(guān)系和部門間溝通協(xié)調(diào)的問題；對于性格明顯內(nèi)向的人，應(yīng)授權(quán)他分析和研究一些具體問題；對于粘液和抑郁的人，應(yīng)授權(quán)他們處理持久、細(xì)致和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鳌?/p>

           二、授權(quán)以權(quán)，信任為本

           作為管理者，既然授權(quán)，就應(yīng)以信任為本，放手讓下屬工作。懷疑是被懷疑人最感傷害自尊心的事。歷史上原本忠心耿耿的人往往因被懷疑而起謀反之心的大有人在，在我們今天的日常工作中一個人原本干勁十足，往往因?yàn)楸粦岩啥幌伦泳托沽藲?，招致工作受挫、事業(yè)受損的教訓(xùn)也絕非罕見。管理者的職責(zé)在于明確下屬的任務(wù)和目標(biāo)，至于如何去實(shí)現(xiàn)，正是要求下屬充分發(fā)揮主觀能動性的地方，不應(yīng)由管理者“躬親”。當(dāng)然，信任并不等于放任，授權(quán)后，管理者的責(zé)任還在，為了使下屬很快適應(yīng)工作，作為管理者有必要從旁加以指導(dǎo)；對于下屬由于缺乏經(jīng)驗(yàn)所造成的失誤，管理者要勇于承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，幫助其找到失誤的原因，鼓勵他繼續(xù)前進(jìn)，為下屬工作創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，以更好地調(diào)動其積極性。

           三、授之有據(jù)，一授到底

           一般來說，管理者應(yīng)以書面形式授權(quán)，如甲骨文、備忘錄、授權(quán)書和委托書。這樣做的好處是，它不僅可以有效地限制被授權(quán)人做超越權(quán)限的事情，而且可以避免被授權(quán)人在處理范圍內(nèi)提交事情，并以請示為由推卸責(zé)任；它不僅可以作為證據(jù)，以避免其他部門和個人不買賬的現(xiàn)象，而且可以防止被授權(quán)人把授權(quán)放在腦后，仍然不能放手。授權(quán)應(yīng)當(dāng)一直授權(quán)，不得稍有偏差就收回權(quán)力。否則，首先，很容易讓被授權(quán)人感到被授權(quán)但不放心。他們覺得自己不受信任，有被欺騙的感覺，但會影響正常的工作情緒；第二，這樣做的結(jié)果客觀上等于被授權(quán)人向他人宣布他們在授權(quán)方面犯了嚴(yán)重錯誤；第三，一旦他們負(fù)責(zé)處理權(quán)力，效果更差，副作用更大。授權(quán)人必須注意，一旦選擇了授權(quán)對象，即使被授權(quán)人在一段時間內(nèi)表現(xiàn)不佳，表現(xiàn)不佳，也應(yīng)通過適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)或創(chuàng)造一些有利條件，避免立即造更大的副作用。

           四、授予全權(quán)，權(quán)責(zé)一體化

           古人說：如果你將在外面，軍令就不會受到影響。這是因?yàn)橹挥衼淼角熬€的人才能了解當(dāng)?shù)氐木唧w情況，才能根據(jù)具體情況靈活地做出相應(yīng)的決定。因此，授權(quán)必須完全授權(quán)，必須確保被授權(quán)人的權(quán)力和責(zé)任一致，即有多少權(quán)力應(yīng)承擔(dān)多少責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)權(quán)力和責(zé)任的整合。只有這樣，被授權(quán)人才能采取行動指導(dǎo)方針，并根據(jù)客觀變化的條件和環(huán)境等因素及時采取適應(yīng)措施，以免延誤商機(jī)。只有這樣，授權(quán)人才能有檢查和監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)，以避免左手授權(quán)和右手約束。

           為了留住優(yōu)秀人才，福特還總結(jié)了一套全員參與管理的兩個一般原則：

           首先，讓員工真正覺得自己很重要。每個人都很重要，在企業(yè)中也不例外。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須從內(nèi)心記住這一定義，并將這一定義反映在他們自己的行動中。貝克經(jīng)理在談到他對員工的態(tài)度時說：每次我看到一個人，我都必須認(rèn)真對待他們，讓他們意識到自己的重要性。心不在焉只會傷害他們。所以當(dāng)他和員工相處時，他以友好和平等的態(tài)度傾聽員工的對話，幫助他們解決各種困難。這樣，員工就會以更高的士氣得到知識的感激。

           其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真聽取員工的意見。在裝配線上工作的員工往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)情況，因?yàn)樗麄兠刻於寂c生產(chǎn)線接觸。他們可能會想到經(jīng)理意想不到的意見來提高勞動生產(chǎn)率。此時，領(lǐng)導(dǎo)能否聽取員工的意見是非常重要的。如果員工向公司經(jīng)理談?wù)摴旧a(chǎn)經(jīng)營的建議或其他相關(guān)企業(yè)事宜而被拒絕，會損害員工的自尊心，對工作感到沮喪，最終影響企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。尤其是年輕人，往往會因?yàn)楸簧霞壓鲆暬蜇?zé)怪而離開。因此，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，即使不從人際關(guān)系的角度考慮，也應(yīng)該從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得失的角度考慮，認(rèn)真聽取員工的意見。學(xué)者是知己。如果你甚至不能坐下來聽對方的談話，更不用說充分發(fā)揮員工的才能了。

           3M：鼓勵創(chuàng)新意識

                   公司標(biāo)志：

                   中文常用名：3M

           總部所在地:美國

           主要業(yè)務(wù)：多樣化：多樣化：

           營業(yè)收入（百萬美元）：22923。0

           2007年排名:302

           留人秘訣:讓員工創(chuàng)新

           創(chuàng)新是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。就企業(yè)而言，員工創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的源泉。在一些企業(yè)，管理

       防止
知無不言，誠實(shí)公開，應(yīng)對

       
危機(jī)是“一時爆發(fā)”的，但也是“長期造就”的，所以說，平時沒有危機(jī)意識、不懂 危機(jī)管理的企業(yè)，就像建在沙灘上的大廈一樣，是不穩(wěn)固，沒有競爭力的，一個小浪過來，就有可能在傾刻間倒塌。因此企業(yè)要防患于未然，經(jīng)常進(jìn)行制度性的定期檢查薄弱環(huán)節(jié)，鏟除隱患，以便在問題發(fā)展成為危機(jī)之前得以發(fā)現(xiàn)和解決。同時，在企業(yè)的 危機(jī)管理中，也是有一定規(guī)律可以遵循的。

       想免去麥城，記住六條軍誡
   利潤最大為基本

       
作為 經(jīng)理，無論你通常使用什么 危機(jī)管理理論，你都必須遵循以下基本的戒律：追求最大的利益。對經(jīng)濟(jì)學(xué)略知一二的人都知道，企業(yè) 利潤最大化是企業(yè)產(chǎn)生的初始驅(qū)動力，企業(yè)必須以最大限度的 利潤為基本目標(biāo)。如果不以 利潤最大化為目標(biāo)，不以合理的 利潤方式實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展將面臨巨大的危機(jī)。

       鄭州 亞細(xì)亞曾經(jīng)聞名于世，因?yàn)樗捎昧艘环N與其他企業(yè)完全不同的所謂戰(zhàn)略家風(fēng)格的方式而失敗。亞細(xì)亞通常非常熱衷于活潑的場景和轟動的宣傳，但他對自己能賺多少錢漠不關(guān)心。他認(rèn)為這是戰(zhàn)略家風(fēng)格，不爭小利潤。結(jié)果，營業(yè)額上升了1億元，但 利潤從未超過1000萬元。這種不盈利的戰(zhàn)略家風(fēng)格管理早已在企業(yè)建筑倒塌前種下了禍根。

       夯實(shí)基礎(chǔ)管理

           海爾的抗斜坡球認(rèn)為，企業(yè)就像一個沿著斜坡向上滾動的球，企業(yè)內(nèi)部員工的惰性可能形成向下壓力。如果沒有一個向上，大于它的推力，球就會下降。對于企業(yè)來說，這種向上的推力是加強(qiáng)平時的基本管理。

       
或者 亞細(xì)亞，后來人們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)它已經(jīng)開業(yè)9年時，它還沒有進(jìn)行全面和徹底的審計(jì)，外國單位向它借了800萬元，只是口頭問候總統(tǒng)，沒有任何程序。由于財務(wù)等基本管理不可靠，缺乏必要的自穩(wěn)定機(jī)制和免疫機(jī)制，亞細(xì)亞就像一所建在海灘上的房子。當(dāng)外部影響來臨時，企業(yè)就會倒下。

       誠信拼天下
沒有 誠信，企業(yè)就不可能建立在市場上。在美國出版的《 百萬富翁的智慧》一書中，對美國1300萬富翁成功的秘密調(diào)查顯示，誠信是第一位的。是的，如果企業(yè)不想上癮就死，他們必須把 誠信放在第一位。秦池四川葡萄酒混合， 三個虛假廣告，飛龍?zhí)摷賯ジ?，南德虛張聲?.最后，人間蒸發(fā)了很多。事實(shí)表明，缺乏 誠信是企業(yè)潛在的最大危機(jī)。

       追名更要有實(shí)

       如果企業(yè)不僅想挖第一桶黃金，而且追求可持續(xù)發(fā)展，那么脫離真實(shí)的名稱追求就是挖墳?zāi)?。因?yàn)槊Q追求會導(dǎo)致過度的市場預(yù)期，當(dāng)企業(yè)不能提供與聲譽(yù)相稱的產(chǎn)品和服務(wù)時，就不能產(chǎn)生持久的市場忠誠度；當(dāng)企業(yè)有一點(diǎn) 聲譽(yù)風(fēng)險時，客戶會感到極度被欺騙，市場就會動搖。在這方面，秦池的失敗是最令人信服的。當(dāng)時，秦池成為中央電視臺廣告之王，享有盛譽(yù)，產(chǎn)品 市場需求巨大，但由于生產(chǎn)能力不足，加上秦池 酒與四川酒混合系列新聞報道，秦池幾乎一夜之間崩潰。

       完善市場生態(tài)

       市場生態(tài)是企業(yè)與 供應(yīng)商、客戶、競爭對手、金融機(jī)構(gòu)、社區(qū)、政府、媒體建立的市場生態(tài)鏈關(guān)系。企業(yè)不僅是競爭關(guān)系，也是依賴與合作關(guān)系。企業(yè)脫離或破壞市場生態(tài)鏈?zhǔn)欠浅ＮｋU的：英海威使用了一套與市場上流行的 互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)樗鼘?shí)行在線服務(wù)收費(fèi)系統(tǒng)TCP/IP 不同的通信流程使自己成為獨(dú)立于市場生態(tài)鏈的孤島； 三株和飛龍頂了媒體，最終注定要被媒體頂出局，因?yàn)樵谄髽I(yè)成敗的背后，媒體引爆并推波助瀾；巨人最終公開向競爭對手道歉，因?yàn)樗u謗競爭對手 娃哈哈集團(tuán)，這也成為他滑坡的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

       
要量力而行

       
企業(yè)的能力是企業(yè)決策的基礎(chǔ)。有些可以通過市場交換快速獲得，有些如核心能力不能從市場獲得，只能依靠企業(yè)的長期創(chuàng)造。因此，在沒有自己的鉆石之前，企業(yè)最好不要急于做瓷器工作。三家公司成立僅三年，在全國注冊了600家子公司，成立了2000家 辦事處，促銷人員超過15萬人，總部不能消除大量員工違規(guī)行為； 亞細(xì)亞成立四年，也開設(shè)了15家大型連鎖百貨公司，在自身資本不足4000萬元的情況下，近20億元的超級擴(kuò)張，這些分公司不能自力更生，導(dǎo)致開業(yè)日期，即虧損。

       
從容應(yīng)對危機(jī)：需依“三不政策”
每個企業(yè)都不愿意看到危機(jī)，但也不能完全避免危機(jī)。企業(yè)經(jīng)營中面臨的環(huán)境分為常態(tài)和危機(jī)。在危機(jī)狀態(tài)下，企業(yè)管理與常態(tài)完全不同。因此，每個現(xiàn)代企業(yè)都必須學(xué)會如何應(yīng)對可抗或不可抗拒的危機(jī)爆發(fā)，以避免災(zāi)難，或?qū)⑽ｋU變成商業(yè)機(jī)會。

       面對問題，不學(xué)非洲鴕鳥

       在現(xiàn)代社會，人們對組織 的社會責(zé)任提出了更高的期望。因此，如果一個組織在發(fā)生 危機(jī)時不能與公眾溝通，不向公眾表達(dá)態(tài)度，只會引起更大的厭惡，只會損失更多。因此，當(dāng)危機(jī)爆發(fā)時，企業(yè)必須在最短的時間內(nèi)做出最快的反應(yīng)，才能掌握主動權(quán)。如果你不主動填補(bǔ)信息真空，在 互聯(lián)網(wǎng)時代，謠言和八卦就會泛濫，不利的公眾輿論會給你帶來更大的損害。換句話說，面對危機(jī)，企業(yè)不能模仿埋在沙子里的鴕鳥，忘記他們的大屁股暴露在外面，欺騙自己認(rèn)為別人什么也看不見自己。事實(shí)上，即使它避免了暫時的問題，它也可能為更大的傷害播下種子。

       
2003年，關(guān)于 富士走私和 富士 施樂走私的謠言在市場上，然后 富士走私的消息不斷被媒體曝光。此時， 富士一直保持沉默，拒絕解釋事情的背景，不主動與媒體和公眾溝通，并試圖蒙混過關(guān)。但事與愿違。兩周后，北京開始披露這一消息的報紙與廣州等國內(nèi)媒體進(jìn)行了大規(guī)模跟蹤報道，有的還配備了社會評價評論，使 富士走私事件在社會上傳播得越來越深，從而加深了危機(jī)。

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