總(zong)(zong)(zong)統上任(ren)時的(de)(de)公(gong)司規(gui)模是(shi)(shi)公(gong)司規(gui)模的(de)(de)三倍。然而，所謂(wei)分權制在公(gong)司實施的(de)(de)方式是(shi)(shi)總(zong)(zong)(zong)統整天呆在事業(ye)部(bu)總(zong)(zong)(zong)經(jing)理(li)(li)的(de)(de)辦公(gong)室里。總(zong)(zong)(zong)統承認他把所有的(de)(de)時間都花在了事業(ye)部(bu)總(zong)(zong)(zong)經(jing)理(li)(li)的(de)(de)幫(bang)助上。他的(de)(de)名言是(shi)(shi)：我(wo)只是(shi)(shi)事業(ye)部(bu)總(zong)(zong)(zong)經(jing)理(li)(li)的(de)(de)仆人。

           事業(ye)(ye)部(bu)總(zong)(zong)經(jing)理有(you)不同(tong)的(de)(de)看法(fa)。他(ta)(ta)(ta)們(men)認為總(zong)(zong)統(tong)試圖(tu)控(kong)制(zhi)他(ta)(ta)(ta)們(men)的(de)(de)事業(ye)(ye)部(bu)──至少在(zai)他(ta)(ta)(ta)留在(zai)事業(ye)(ye)部(bu)的(de)(de)時候(hou)。在(zai)運營(ying)(ying)總(zong)(zong)監眼里，總(zong)(zong)統(tong)的(de)(de)幫助是干預，這不僅(jin)否定了(le)運營(ying)(ying)總(zong)(zong)監的(de)(de)權威，而且削(xue)弱了(le)他(ta)(ta)(ta)們(men)的(de)(de)職責。毫無疑問，總(zong)(zong)統(tong)并(bing)不僅(jin)僅(jin)依靠業(ye)(ye)務(wu)績效來評估業(ye)(ye)務(wu)部(bu)門的(de)(de)總(zong)(zong)經(jing)理，而是看看他(ta)(ta)(ta)們(men)有(you)多愿意讓他(ta)(ta)(ta)干預，以他(ta)(ta)(ta)認為合(he)適的(de)(de)方式經(jing)營(ying)(ying)業(ye)(ye)務(wu)部(bu)門。

           同時，總裁(cai)忽(hu)視(shi)了高級管理工(gong)作，或者在權利(li)、責任(ren)和目(mu)標不明確的情況下(xia)，副(fu)總裁(cai)代(dai)表高級管理工(gong)作，每個副(fu)總裁(cai)都比公司(si)的整體運營更感興(xing)趣，以促進其專業領域(yu)。

           但問題不僅在(zai)于高(gao)層(ceng)主(zhu)管(guan)。在(zai)成長中的(de)企業中，高(gao)層(ceng)主(zhu)管(guan)和中層(ceng)主(zhu)管(guan)也必須改變，也很(hen)難改變。

           因此，我相信幾乎大多數大幅增長的(de)(de)(de)公司都(dou)有類似的(de)(de)(de)經驗：負責(ze)企業經營的(de)(de)(de)主管不再(zai)適合承擔(dan)企業經營的(de)(de)(de)重要(yao)任(ren)務。當(dang)公司還很小的(de)(de)(de)時(shi)候，這(zhe)些主管被提升到(dao)當(dang)前的(de)(de)(de)職(zhi)位，他(ta)們的(de)(de)(de)能力和愿景仍然足夠勝任(ren)。當(dang)公司逐漸(jian)成長時(shi)，工(gong)作要(yao)求也(ye)會增加(jia)，但(dan)這(zhe)些人沒(mei)有跟隨工(gong)作。

           在一家大(da)公司中，由于會計部(bu)門的(de)(de)增長，記(ji)者(zhe)也(ye)逐漸(jian)成為了(le)會計主(zhu)(zhu)管(guan)。工廠主(zhu)(zhu)管(guan)發現(xian)他負責管(guan)理(li)20家工廠，但(dan)因為他是一名高(gao)級領(ling)導干部(bu)。這些(xie)人通常不(bu)(bu)知(zhi)道(dao)如何管(guan)理(li)，甚至沒有意(yi)識到他們現(xian)在面(mian)臨的(de)(de)不(bu)(bu)同(tong)要(yao)求，他們的(de)(de)工作方(fang)式仍然和以(yi)前只需(xu)要(yao)整理(li)現(xian)金賬(zhang)戶和監督四條(tiao)生產線(xian)的(de)(de)領(ling)導者(zhe)一樣。因此，他們抑(yi)制了(le)下屬的(de)(de)增長，所以(yi)下屬停滯不(bu)(bu)前，深感沮喪。由于管(guan)理(li)層關心舊的(de)(de)愛，不(bu)(bu)愿意(yi)傷害老干部(bu)的(de)(de)感情，老員工成為公司的(de)(de)主(zhu)(zhu)要(yao)瓶頸，阻礙了(le)真正管(guan)理(li)人才的(de)(de)機會。

           隨著(zhu)企(qi)業的成長(chang)，公(gong)司高管必須發展新的能(neng)力，了(le)解他(ta)(ta)們的職能(neng)不(bu)再只是(shi)了(le)解工廠或區域業務，非常(chang)重要(yao)的是(shi)，他(ta)(ta)們必須明白，不(bu)僅與基層(ceng)主管，員工保持溝(gou)通(tong)(tong)渠(qu)道暢通(tong)(tong)，可以(yi)解決規模問題，溝(gou)通(tong)(tong)既不(bu)必要(yao)，也(ye)不(bu)受歡(huan)迎。

           當企業(ye)越(yue)(yue)來越(yue)(yue)大(da)時，高(gao)(gao)(gao)級(ji)管(guan)(guan)理人員的(de)(de)工作(zuo)具有不(bu)同(tong)的(de)(de)時間特征；企業(ye)越(yue)(yue)大(da)，高(gao)(gao)(gao)級(ji)管(guan)(guan)理團(tuan)隊(dui)(dui)就(jiu)必(bi)須向(xiang)前看(kan)。他們在目(mu)標(biao)設置和實際實施的(de)(de)比例分配上也(ye)(ye)會有所不(bu)同(tong)：企業(ye)規模(mo)越(yue)(yue)大(da)，高(gao)(gao)(gao)級(ji)管(guan)(guan)理團(tuan)隊(dui)(dui)就(jiu)越(yue)(yue)關注目(mu)標(biao)設置，花更(geng)少的(de)(de)時間關注如何一步(bu)一步(bu)地實現目(mu)標(biao)。管(guan)(guan)理層(ceng)的(de)(de)內部關系發生了變(bian)化，溝通(tong)(tong)的(de)(de)重點也(ye)(ye)發生了變(bian)化：企業(ye)越(yue)(yue)大(da)，高(gao)(gao)(gao)級(ji)管(guan)(guan)理層(ceng)就(jiu)越(yue)(yue)不(bu)需要考慮向(xiang)下溝通(tong)(tong)的(de)(de)問題(ti)，但必(bi)須花精力建立從最(zui)低(di)主(zhu)管(guan)(guan)到最(zui)高(gao)(gao)(gao)主(zhu)管(guan)(guan)的(de)(de)向(xiang)上溝通(tong)(tong)渠道。

           為了適應成(cheng)長(chang)，管(guan)理層(ceng)必須理解和應用組織原(yuan)則，嚴格設計(ji)組織結構(gou)，明(ming)確(que)設定(ding)目標，并(bing)賦(fu)予各級(ji)主(zhu)管(guan)明(ming)確(que)的(de)(de)職責(ze)。善意、直(zhi)覺和熱情不(bu)能取代態度(du)、愿景和能力的(de)(de)變化(hua)。大企業的(de)(de)最(zui)高(gao)主(zhu)管(guan)可以叫所有工廠領導的(de)(de)名(ming)字(zi)，這不(bu)值得炫耀，但(dan)應該感到(dao)羞愧。因為當他拼命(ming)地背誦這些名(ming)字(zi)時，誰在履行最(zui)高(gao)主(zhu)管(guan)的(de)(de)職責(ze)呢？對下屬的(de)(de)關心并(bing)不(bu)能取代業務績效。

           事實上，善(shan)意并(bing)不(bu)能解(jie)決企業(ye)(ye)成(cheng)長(chang)的(de)(de)問(wen)(wen)題(ti)，但管理(li)者很(hen)難看(kan)到直接的(de)(de)問(wen)(wen)題(ti)。每個(ge)快速增長(chang)的(de)(de)企業(ye)(ye)，高級主管都(dou)認(ren)為(wei)下屬沒(mei)有改變(bian)他(ta)(ta)們(men)的(de)(de)行為(wei)模式，就(jiu)像最初管理(li)一(yi)家維修店(dian)一(yi)樣，他(ta)(ta)看(kan)到其他(ta)(ta)公司也面臨(lin)著(zhu)同樣的(de)(de)問(wen)(wen)題(ti)。事實上，他(ta)(ta)看(kan)到其他(ta)(ta)人(ren)錯誤地認(ren)為(wei)可(ke)以(yi)依靠善(shan)意來解(jie)決這個(ge)問(wen)(wen)題(ti)（就(jiu)像每個(ge)女孩在成(cheng)長(chang)階段，都(dou)相(xiang)信自(zi)己(ji)的(de)(de)力(li)量(liang)，可(ke)以(yi)改變(bian)酒(jiu)鬼），這些人(ren)認(ren)為(wei)只(zhi)有自(zi)己(ji)的(de)(de)力(li)量(liang)，可(ke)以(yi)繼續(xu)管理(li)公司，因為(wei)（他(ta)(ta)們(men)知道如何(he)與下屬打交(jiao)道），他(ta)(ta)們(men)關心(xin)下屬，有自(zi)己(ji)的(de)(de)溝(gou)通(tong)方(fang)式。雖然它響亮而有力(li)，但他(ta)(ta)們(men)看(kan)不(bu)到自(zi)己(ji)無法面對現實，改變(bian)態(tai)度(du)和行為(wei)。

           據我所知(zhi)，管理者只(zhi)有一(yi)種方法可以診斷企業的(de)(de)成長狀況，即分(fen)析(xi)實現目標所需的(de)(de)活動(dong)、決(jue)(jue)策和不同(tong)管理工作之間(jian)的(de)(de)關系。在強生公司(si)(si)，這些(xie)分(fen)析(xi)將表明(ming)(ming)，在制定任何(he)產品的(de)(de)相關決(jue)(jue)策時(shi)，必須咨詢(xun)27人。與此同(tong)時(shi)，對于(yu)上述(shu)另一(yi)家(jia)公司(si)(si)的(de)(de)例子，這些(xie)分(fen)析(xi)也表明(ming)(ming)，總統必須花時(shi)間(jian)思考(kao)基本(ben)的(de)(de)資本(ben)支出決(jue)(jue)策，而不是忙于(yu)滅火。

           只有(you)通(tong)過這三(san)種分(fen)(fen)析，我們才(cai)能帶來態度(du)和(he)行為的(de)變化。首先，通(tong)過分(fen)(fen)析，我們可以確定(ding)工(gong)作的(de)優先級。決策分(fen)(fen)析將迫使一家(jia)表(biao)面(mian)上實(shi)施(shi)分(fen)(fen)權管理的(de)公(gong)司總(zong)(zong)(zong)裁了解到(dao)，他(ta)(ta)(ta)必須考慮的(de)長期基本問題仍然很多。他(ta)(ta)(ta)不(bu)能整(zheng)天呆在事業(ye)部總(zong)(zong)(zong)經(jing)理的(de)辦(ban)公(gong)室里，至少(shao)迫使他(ta)(ta)(ta)在兩者之間做出選擇。關系(xi)(xi)分(fen)(fen)析將使他(ta)(ta)(ta)意識到(dao)與員工(gong)打交道不(bu)再(zai)是他(ta)(ta)(ta)的(de)重要工(gong)作。也許事業(ye)部總(zong)(zong)(zong)經(jing)理也可以通(tong)過決策分(fen)(fen)析和(he)關系(xi)(xi)分(fen)(fen)析告訴總(zong)(zong)(zong)統，總(zong)(zong)(zong)統實(shi)際上已(yi)經(jing)超越了他(ta)(ta)(ta)的(de)職責(ze)（至少(shao)他(ta)(ta)(ta)們可以找到(dao)幾(ji)位董事愿意向總(zong)(zong)(zong)統表(biao)達(da)這一觀點）。

           分析企業需要的(de)結構也可以(yi)告(gao)訴運營商他們(men)(men)應該做什(shen)么(me)工作，做出什(shen)么(me)決定，以(yi)防止他們(men)(men)推(tui)動責任。當他們(men)(men)真正做出決定時，他們(men)(men)也可以(yi)保護他們(men)(men)免受老板的(de)責備。最后，這些分析有助于建立明確的(de)績(ji)效標準，否(fou)則將難以(yi)解決老干(gan)部能力不足的(de)問(wen)題。

           如果增長(chang)不是(shi)增肥(fei)不當，增長(chang)應該是(shi)企業成(cheng)功發展的(de)結果。公司的(de)表(biao)現是(shi)因為

       麥當勞在品牌公關中，以典型的西方文化極端自我價值觀迎合當下的年輕人。
當然，可口可樂、麥當勞等西方品牌并不采用單一的品牌公共關系。另一個最顯著的特點是整合當地文化的特點，創造品牌的親和力。可口可樂在包裝上印有中國人熟悉的阿福、麥當勞穿著唐裝的吉祥物小貓、馬爹利用京劇臉譜等。
品牌公關的國際化是一項詳細而復雜的系統工作。從某種意義上說，西方國際品牌是幾十年甚至幾百年準備的結果。相比之下，中國品牌的國際化非常倉促。
從品牌建設的角度來看，品牌對消費者的影響有兩種：外部影響，主要是通過廣告，建立對品牌導向生活方式的認知；內部影響，主要是通過公共關系，建立對品牌導向生活方式的認可。
因此，不論是中國品牌還是西方品牌，在品牌公關國際化中應注重以下幾種策略：
   滲透品牌公關策略
這種公關模式必須利用品牌強大的經濟實力形成的文化優勢，逐步滲透海外公司當地員工，使當地員工逐步適應這種公關模式，逐步成為文化的執行者和維護者。當然，這需要品牌背后的文化具有足夠強大的世界影響力。
例如麗思·現在麗思卡爾頓酒店·卡爾頓酒店在中國有很多分店。
在我們的酒店里，員工是所有服務的前提，我們的員工也是紳士和女士。我們給他們每個人這樣的頭銜是為了建立他們充分的信心，我們希望我們的員工也得到同樣的尊重。北京麗思·卡爾頓酒店總經理馬可諾說。
提供紳士和淑女服務已經形成了麗思·卡爾頓酒店的傳統，我們的座右銘是以紳士和女士的態度為紳士和女士服務經成為酒店的文化優勢。因此，麗思在中國、奧地利、德國、馬來西亞、新加坡和南斯拉夫·卡爾頓酒店分店的員工也逐漸擁有了紳士和淑女般的修養。
品牌人格的國際心理認同策略
品牌實際上是人類的延伸，成功的品牌往往具有個性化的個性形象。品牌個性的國際心理認同策略正是抓住了這一點。國際品牌的成功實際上是全球消費者對品牌質量和個性形象的心理認同。
文化實際上是一個群體的共同生活方式。品牌應該融入某種文化，事實上，品牌應該融入某種群體的生活方式。在中國成功的外國品牌中，這些品牌的成功是建立一種被中國消費者接受的生活方式。跨國公司不遺余力地在中國青少年身上努力工作，使這些品牌成為新一代中國人生活方式的一部分。
占領品牌公關策略
將總公司的公關行為模式直接注入國外分公司，占領國外分公司的公關行為模式。
百事可樂以無限的欲望作為其在中國的定位，期望與年輕人對未來的期望產生共鳴——更獨立、更自由、更多的機會等。百事可樂以各種方式圍繞這一定位建立其品牌。作為可樂產品的主要消費群體，這也是百事可樂在美國的品牌公關定位。
本土化品牌公關策略
本土化品牌公關在品牌公關國際化中起著重要作用。這也反映了品牌公關的國際化是一個詳細的過程。
一般來說，大多數直接從總部派來的員工對分公司所在國的文化了解不多，因此本地公司的公關人員和公關合作伙伴的本地化是實現本地品牌公關的關鍵。本地公關人員熟悉當地的習俗、市場動態和當地的相關法律法規，容易與當地消費者溝通，有助于品牌拓展當地的市場。
當然，本土化公關需要掌握好一個度。如果過于強調本土化，將很容易失去品牌真正需要表達的品牌文化價值。
喜來登酒店在蘇州的連鎖店，在中秋節和國慶節期間的廣告中，使用了一個戴著紅子的新娘形象。麥當勞、馬爹利等品牌也注重本土化。此外，從百事可樂、奔馳、微軟等品牌的中文翻譯中，我們還可以看到它們在本土化中的成功，其價值難以估量。寶潔在這方面的努力可以知道一兩件事。
創新品牌公關策略
創新品牌公關是一種高級形式的公關，是公關的高級階段。這是因為它有機地將總部文化與外國分公司文化相結合。因此，在母公司和當地文化的基礎上建立新的公關模式是品牌公關國際化的理想公關模式。
它(ta)的(de)(de)缺點(dian)是(shi)，對于品牌公共關(guan)系來說，它(ta)的(de)(de)操(cao)作非常困難(nan)，而且需要很長(chang)時間全掌握這(zhe)兩種文化(hua)需要時間來消(xiao)化(hua)公關(guan)人員(yuan)。一些國(guo)際知(zhi)名品牌，如寶潔進入(ru)中(zhong)國(guo)市場后，寶潔一直在(zai)不遺余力地(di)將產品品牌本土化(hua)。在(zai)鋪天蓋地(di)的(de)(de)廣告中(zhong)，你(ni)看不到美國(guo)這(zhe)個詞。此(ci)外，中(zhong)國(guo)寶潔模特(te)中(zhong)沒有一個是(shi)西方人。因此(ci)，在(zai)飄柔、海(hai)飛(fei)絲、舒(shu)膚佳等響亮名字的(de)(de)背后，有無數(shu)的(de)(de)廣告文案和(he)公關(guan)方案，相關(guan)人員(yuan)貢獻了(le)自己的(de)(de)智(zhi)慧。

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