話。上個(gè)月，他參加了美國(guó)管理協(xié)會(huì)的會(huì)議，報(bào)告了我們公司的組織結(jié)構(gòu)。我們還每年舉行一次經(jīng)銷商會(huì)議，總統(tǒng)必須發(fā)表開(kāi)幕詞，介紹我們的新產(chǎn)品和銷售計(jì)劃；他還必須在經(jīng)銷商會(huì)議的最后一天舉行盛大的晚宴。此外，在我公司，由服務(wù)25年以上的高級(jí)員工組成的老員工俱樂(lè)部每年舉行一次聚會(huì)?？偨y(tǒng)在會(huì)議上介紹了新成員，并頒發(fā)了紀(jì)念章。我們還為即將退休的主管（從工廠領(lǐng)導(dǎo)到副總裁）舉行了兩三次晚宴。我主持了其中一次晚宴，而新總統(tǒng)則負(fù)責(zé)主持其他幾次晚宴。該公司還有一個(gè)由我發(fā)起的寶貴習(xí)慣，那就是邀請(qǐng)新晉升到總部的管理職位，并將其介紹給高級(jí)主管。當(dāng)然，我們每批只介紹56名新主管，所以每年有89次這樣的聚會(huì)，總統(tǒng)必須在高級(jí)主管餐廳吃午餐。

           名單上的最后一項(xiàng)工作是：新總統(tǒng)每年都親自訪問(wèn)美國(guó)和加拿大的52家工廠。他計(jì)劃在不久的將來(lái)訪問(wèn)歐洲和拉丁美洲的七家工廠。

           前總裁說(shuō)：我們的工廠都很小，只有一個(gè)工廠──就是起火的那座工廠，員工超過(guò)2000名。其他的工廠員工人數(shù)都不到1000人，平均只有400人左右。我們希望保持小規(guī)模，以把工廠管理得好一點(diǎn)。我們盡可能給工廠主管最大的自由度，但因此更必須強(qiáng)調(diào)，所有的工廠都是公司的一分子，所有管理者都屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)。而只有”大老板“親自造訪了每座工廠，才能達(dá)到這樣的共識(shí)。而且總裁從參觀工廠中學(xué)到的，也遠(yuǎn)比坐在辦公室讀報(bào)告要多得多。他通常都花一天的時(shí)間視察工廠，另外一天則拜訪那個(gè)地區(qū)的客戶，看看他們有什么不滿的地方。”

           老前輩描述完接班人的工作后，立刻引起了同桌企業(yè)家的共鳴。其中一位問(wèn):你的新總裁在檢查工廠時(shí)，需要會(huì)見(jiàn)當(dāng)?shù)卮髮W(xué)和醫(yī)療慈善機(jī)構(gòu)的籌款人嗎？對(duì)我來(lái)說(shuō)，這是最耗時(shí)的事情。另一位說(shuō):你的總統(tǒng)不需要參加勞動(dòng)談判嗎？我們公司的人事副總裁堅(jiān)持我必須參與談判過(guò)程。第三個(gè)問(wèn)題:你去年在芝加哥的罷工是怎么解決的？誰(shuí)負(fù)責(zé)處理這個(gè)問(wèn)題？到目前為止，還沒(méi)有人說(shuō):我不會(huì)親自處理這個(gè)或那個(gè)事情，我授權(quán)下屬去做。 事實(shí)上，自從老前輩開(kāi)始談話后，我一直想問(wèn)這個(gè)問(wèn)題:對(duì)不起，你的新總裁有三頭六臂嗎？這時(shí)，我已經(jīng)列出了41項(xiàng)不同的活動(dòng)，都是有經(jīng)驗(yàn)的公司總裁認(rèn)為首席執(zhí)行官責(zé)無(wú)旁貸。

       工作有多亂亂無(wú)章

           幾乎沒(méi)有一項(xiàng)工作比企業(yè)首席執(zhí)行官的工作更需要組織和系統(tǒng)。像其他人一樣，企業(yè)總裁每天只有24小時(shí)，他需要的睡眠和休閑時(shí)間當(dāng)然與其他更容易工作的人沒(méi)有什么不同。只有對(duì)總統(tǒng)的工作內(nèi)容進(jìn)行徹底的研究，總統(tǒng)才不會(huì)漫不經(jīng)心；只有系統(tǒng)地安排優(yōu)先級(jí)，首席執(zhí)行官才不會(huì)把時(shí)間和精力花在不重要的瑣事上，忽視重要的事件。

           然而，我們幾乎沒(méi)有做出嚴(yán)格、系統(tǒng)的工作安排。因此，許多首席執(zhí)行官在工作中缺乏組織，浪費(fèi)了大量時(shí)間。

           瑞典卡爾森教授(Professor Sune Carlsson)研究報(bào)告是我見(jiàn)過(guò)的唯一一項(xiàng)關(guān)注首席執(zhí)行官日常工作方法分析的發(fā)表研究。（詳見(jiàn)卡爾森的作品《首席執(zhí)行官的行為》（Executive Behavior）(Stockholm:Stromberg,1952)。)卡爾森和他的同事花了幾個(gè)月的時(shí)間記錄了瑞典12名企業(yè)家如何使用他們的工作時(shí)間。他們記錄了這些企業(yè)家花在談話、會(huì)議、拜訪、聽(tīng)電話上的時(shí)間，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)企業(yè)家能連續(xù)工作20分鐘而不受干擾。至少在辦公室里是絕對(duì)不可能的。只有在家里，他們才能集中注意力。他們經(jīng)常需要擠出時(shí)間，在很多冗長(zhǎng)而不重要的電話和危機(jī)問(wèn)題之間做出重要和長(zhǎng)期的決定，只有一名首席執(zhí)行官。例外的首席執(zhí)行官每天早上在家工作一個(gè)半小時(shí)。

           我們沒(méi)有對(duì)美國(guó)首席執(zhí)行官做過(guò)這樣的研究，但我們可以推斷，許多首席執(zhí)行官被外部壓力和緊急情況所占據(jù)，消耗了寶貴的精力。

           即使是由外部壓力控制的首席執(zhí)行官也比一些首席執(zhí)行官好得多。至少他們把時(shí)間花在首席執(zhí)行官的工作上（盡管這是一個(gè)不重要的部分）。更糟糕的是，他們把時(shí)間浪費(fèi)在某一部分的功能上，而不是管理企業(yè)：例如，當(dāng)他們應(yīng)該制定財(cái)務(wù)政策時(shí)，他們正在招待客戶；忙于修改項(xiàng)目圖紙上的細(xì)節(jié)，但忽略了組織不良的危機(jī)；親自檢查每個(gè)銷售人員的費(fèi)用賬戶。這些人不僅不能完成自己的工作，而且因?yàn)樗麄冏プ×讼聦俚墓ぷ鳎@阻礙了他們的下屬經(jīng)理完成工作。事實(shí)上，不少首席執(zhí)行官密切關(guān)注他們擅長(zhǎng)和熟悉的功能工作。

           這個(gè)問(wèn)題涉及到工作的系統(tǒng)概念和組織。如果沒(méi)有建立這樣的概念和組織，即使是最有能力、最聰明、善良的首席執(zhí)行官也不能做好工作，所以他們不得不忙于應(yīng)對(duì)壓力和緊急情況。我曾經(jīng)聽(tīng)到一位演講者說(shuō)：騎老虎很難。 這是深受工作壓力影響的最佳寫照，而不是系統(tǒng)地研究、思考和安排工作和時(shí)間。

           諾德林，法國(guó)著名的工業(yè)家和管理學(xué)家（Rol

       唐駿杯具。

       在過(guò)去的幾年里，中國(guó)年薪最高的工作皇帝和微軟中國(guó)榮譽(yù)CEO等待光環(huán)的年輕偶像正陷入前所未有的危機(jī)困境——他的博士學(xué)位和科技發(fā)明被著名學(xué)術(shù)造假者方舟子揭露。

       面對(duì)危機(jī)，唐軍首先保持沉默，然后用法律武器威脅所有指責(zé)他的人。在7月10日的微博上，唐軍寫了這樣一段話：首先，在我的名片上加了一個(gè)醫(yī)生的名字。第二，法律將為那些現(xiàn)在和未來(lái)捏造事實(shí)的人付出代價(jià)。第三，我還是我，什么也沒(méi)改變，唐軍明天開(kāi)始走自己的路！…最近有點(diǎn)煩，有點(diǎn)煩。幸運(yùn)的是，我明天就不煩了。…!”

       作為一名成功的職場(chǎng)精英，見(jiàn)識(shí)過(guò)無(wú)數(shù)風(fēng)浪的唐CEO似乎對(duì)形象危機(jī)的應(yīng)對(duì)有點(diǎn)不知所措。受到輿論轟炸的唐—不是太嚴(yán)重的危機(jī)事件，因?yàn)樗チ藨?yīng)有的理性，采取強(qiáng)硬和錯(cuò)誤的應(yīng)對(duì)策略，不斷澆油，形成草原火災(zāi)——由 倒唐推動(dòng)巨大的輿論漩渦在網(wǎng)絡(luò)論壇、博客、微博、快樂(lè)網(wǎng)絡(luò)投票迅速形成。

       CEO形象危機(jī)是一種特殊的公共關(guān)系危機(jī)。在過(guò)去的幾年里，許多成功的企業(yè)高管陷入其中：蒙牛牛根在三聚氰胺危機(jī)中發(fā)泄憤怒；在四川地震中，萬(wàn)科王石的捐贈(zèng)給他帶來(lái)了巨大的輿論力量；當(dāng)央視炮轟百度競(jìng)價(jià)排名暗幕時(shí)，李彥宏一夜之間成了黑心CEO的代表。CEO形象危機(jī)可以大也可以小，影響小CEO個(gè)人形象可能會(huì)損害企業(yè)的聲譽(yù)，甚至推動(dòng)公眾對(duì)企業(yè)的信任——在一個(gè)透明的時(shí)代，每個(gè)人CEO保護(hù)個(gè)人形象，及時(shí)化解形象危機(jī)，是企業(yè)聲譽(yù)的重要工作之一。

       作為一名成功的職業(yè)經(jīng)理人，是否有博士學(xué)位并不影響唐軍在工作場(chǎng)所的成就。在這一事件中，唐軍缺乏處理危機(jī)公關(guān)的基本戰(zhàn)略思維。他最大的錯(cuò)誤之一是未能區(qū)分兩個(gè)重要的概念：一個(gè)是是否的理性溝通命題，另一個(gè)是是否應(yīng)該的情感溝通命題。

       唐軍是加利福尼亞大學(xué)的理工科博士，也是西太平洋野雞大學(xué)的博士，這并不能抹去他在工作場(chǎng)所的成功。然而，當(dāng)過(guò)去宣傳中的學(xué)術(shù)欺詐問(wèn)題被揭露時(shí)，唐軍所有的反駁重點(diǎn)都是毫無(wú)意義的澄清：他從未聲稱自己是加利福尼亞大學(xué)的博士，而是出版社及其自傳的筆誤。并威脅要起訴那些通過(guò)法律手段惡意傳播其學(xué)術(shù)隱私的人。

       從危機(jī)公關(guān)的角度來(lái)看，唐軍的應(yīng)對(duì)策略是相反的：公眾最關(guān)心的問(wèn)題不是他是加州理工學(xué)院博士的理性溝通命題，而是他作為一個(gè)明星CEO，被指出錯(cuò)誤后，唐軍不應(yīng)該認(rèn)真向公眾解釋問(wèn)題并道歉——不幸的是，唐軍完全避免了后者，他選擇了不道歉或合作。他錯(cuò)過(guò)了最好的情感交流時(shí)刻。在危機(jī)公共關(guān)系中，情感交流命題和理性交流命題是兩條關(guān)鍵的主線。當(dāng)公眾情緒和輿論批評(píng)達(dá)到頂峰時(shí)，情感交流命題必須首先召回不同意見(jiàn)和興趣的各方通過(guò)情感交流召回同一對(duì)話平臺(tái)，在此基礎(chǔ)上有效溝通理性命題。不幸的是，被焦慮壓迫的唐軍完全失去了應(yīng)有的應(yīng)對(duì)危機(jī)的策略和方法。

       更令人震驚的是，唐軍實(shí)際上在網(wǎng)絡(luò)輿論批評(píng)的高峰期，用憤怒的話語(yǔ)威脅公眾——這無(wú)疑是成千上萬(wàn)的中立態(tài)度甚至支持他的網(wǎng)民，反對(duì)他的立場(chǎng)，所有利益相關(guān)者的立場(chǎng)，這是危機(jī)公共關(guān)系的最大禁忌——2005年，光牛奶曝光鍋牛奶事件，董事長(zhǎng)王嘉芬公開(kāi)宣布鍋牛奶現(xiàn)象是中國(guó)所有乳制品企業(yè)的現(xiàn)象。中國(guó)乳制品協(xié)會(huì)嚴(yán)厲指責(zé)其開(kāi)放，數(shù)十家乳制品企業(yè)聯(lián)合起訴王嘉芬誹謗。

       在一個(gè)透明化的時(shí)代，無(wú)論對(duì)企業(yè)還是對(duì)CEO形象管理是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。信息容易泄露，隱私無(wú)處藏身。作為一個(gè)像快男一樣炫耀的明星CEO，唐軍必須準(zhǔn)備作為公眾人物接受公眾道德批評(píng)，防止公眾嚴(yán)厲折磨行為錯(cuò)誤，經(jīng)常舉起法律武器進(jìn)行威脅和反指控，這不僅不能反映明星CEO冷靜和慷慨只會(huì)在危機(jī)之火上澆油。

       危機(jī)公共關(guān)系處理的復(fù)雜性在于，它不是一個(gè)單一的行政行為或法律行為可以解決的危機(jī)事件。面對(duì)巨大的輿論壓力，雙方需要耐心的溝通、多層次的指導(dǎo)、適當(dāng)?shù)捻憫?yīng)和必要的寬容來(lái)逐步平息危機(jī)。

       成功和風(fēng)險(xiǎn)總是伴隨著，就像危機(jī)公關(guān)中的危險(xiǎn)和機(jī)器相互轉(zhuǎn)變一樣。自從唐軍在工作場(chǎng)所像快男一樣通過(guò)五級(jí)考試，將達(dá)到今天顯著的商業(yè)高峰以來(lái)，他應(yīng)該為所有的風(fēng)險(xiǎn)做好準(zhǔn)備。木頭在森林里展示，風(fēng)就會(huì)被摧毀。這是危機(jī)管理的核心要點(diǎn)：企業(yè)（個(gè)人）是最美麗、最危險(xiǎn)的時(shí)期。

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